三全食品公司竞争战略研究2
某食品公司竞争战略研究课程
某食品公司竞争战略研究课程某食品公司竞争战略研究一、引言市场经济条件下，企业的竞争一直以来都是公司经营发展的关键因素。
在食品行业，市场竞争尤为激烈，每个企业都希望通过研究和制定正确的竞争战略，以在激烈竞争中脱颖而出。
而本文将对某食品公司的竞争战略进行研究，并提出相应的优化建议。
二、竞争环境分析竞争环境分析是制定竞争战略的前提和基础，也是企业了解市场和竞争对手情况的重要手段。
首先，我们需要对食品行业整体竞争环境进行分析。
食品行业作为一个庞大且多元化的行业，竞争程度非常高。
国内外各种食品品牌众多，消费者口味需求多样化，并且市场进入壁垒较低，中小型企业也有机会进入市场参与竞争。
此外，政府对食品行业的监管力度加大，食品安全问题成为消费者关注的热点，对企业的要求也更加严格。
在这样的竞争环境下，某食品公司需要更加注重产品质量和安全性，以满足市场需求。
其次，要分析竞争对手的情况。
某食品公司的竞争对手应包括同一细分市场的其他食品企业，分析其产品种类、市场份额、品牌影响力等。
此外，还需要了解竞争对手的发展战略、营销策略和产品创新能力，从而找出自己的差距和优势。
三、竞争战略研究在了解竞争环境和竞争对手的基础上，某食品公司需要制定适合自身情况的竞争战略，以获取市场份额和提升竞争力。
以下是几个常见的竞争战略。
1.低成本战略：以低价格和高性价比来争夺市场份额。
某食品公司可以通过优化生产流程、降低成本、提高产能等方式来实现低成本。
此外，公司还可以通过寻找新的供应链和渠道，进一步降低成本。
2.差异化战略：通过产品创新和品牌形象塑造来与竞争对手形成差异化。
某食品公司可以开展市场调研，了解消费者需求和偏好，研发出更具特色的产品。
此外，公司还可以加强品牌营销，提高品牌知名度和影响力。
3.专注战略：企业可以选择在某个细分市场专注经营，通过专业化和精细化来获得竞争优势。
某食品公司可以选择在某个特定领域进行深耕，提供更优质的产品和服务，建立起良好的口碑和消费者忠诚度。
《三全食品财务报表分析报告2900字》
郑州三全食品财务报表分析报告目录一、背景分析 (1)二、会计分析 (2)4.注册会计师对公司的财务报表没有重大不同意见。
(2)三、财务比率分析 (2)（一）总资产 (3)（二）负债 (3)（三）准货币资金与有息负债总额的差额 (3)（四）应收账款、合同资产 (4)（五）营业收入 (4)（六）毛利率 (4)四、战略、竞争力与效益的总的分析 (4)五、对公司财务状况质量的总体评价 (5)（一）优势 (5)（二）风险 (5)六、对企业发展前景的预测 (5)（一）投资点优化 (5)（二）利润分配优化 (6)一、背景分析郑州三全食品公司是速冻冷藏品行业的代表性企业，深耕速冻冷藏品领域多年，郑州三全食品在曾经在2020-2022年三年连续获得“国家速冻冷藏品企业荣誉金奖”、“国家优质纳税企业”以及入围了华润排行榜排出的“全球优质速冻冷藏品企业500强”。
郑州三全食品的发展是我国速冻冷藏品行业改革创新的缩影，因此能够在很大程度上代表着速冻冷藏品企业的发展状况。
公司秉承“实干创造未来”的企业精神，坚持做出高品质产品，本着“追求、质量、技术、精神”8字宗旨，基于速冻冷藏品市场需求进行不断创新，使公司始终处于速冻冷藏品行业前沿，引领速冻冷藏品行业的发展。
图1 郑州三全食品公司组织结构二、会计分析注册会计师出具的审计意见是一份带强调事项的标准无保留意见的审计报告，报告强调：1.后附的财务报表在所有重大方面按照企业会计准则的规定编制，公允反映了郑州三全食品公司2023年12月31日的合并及公司财务状况、2023年度郑州三全食品合并及公司的经营成果和合并及公司的现金流量。
2.郑州三全食品2023年度营业收入为80,932,251,148.68 元，其中产品销售收入75,482,175,033.26元，占营业收入的93%。
3.郑州三全食品在客户取得相关商品的控制权时，按预期有权收取的对价金额确认收入。
由于郑州三全食品客户众多且销售金额重大，注册会计师在审计中投入了大量资源，并将速冻冷藏品产品销售收入的确认作为关键审计事项。
三全调研报告
三全调研报告根据调研结果，我们对三全公司进行了以下评估和分析：1. 品牌知名度：三全作为中国的知名快餐品牌，在市场上拥有一定的知名度，特别是在一些三四线城市比较受欢迎。
然而，在一线城市的竞争压力较大，品牌知名度相对较低。
2. 产品质量：调查结果显示，消费者对三全产品的品质整体持有较好评价，尤其是在冷冻食品领域，其产品质量被认为相对较高。
然而，在快餐领域，由于竞争加剧，消费者对产品的口感和品质有所质疑。
3. 价格竞争力：三全的产品价格相对较低，尤其是在冷冻食品领域。
这给了公司在市场上的一定竞争优势。
然而，在一线城市，快餐市场价格压力较大，公司可能需要优化成本结构以提高竞争力。
4. 销售渠道：三全的产品销售渠道多样化，包括连锁超市、便利店和餐饮连锁等。
同时，公司还在积极开拓网络销售渠道，以满足消费者的个性化需求。
然而，由于电商竞争激烈，公司需要进一步提升在电商渠道的销售能力。
5. 品牌形象：调研结果显示，消费者对三全品牌的形象普遍认为是老旧的形象，需要进行改进和更新。
品牌形象的提升对于公司在一线城市的市场拓展具有重要意义。
基于以上评估和分析，建议三全公司在以下方面进行改进和调整：1. 增强品牌宣传和推广力度，提升在一线城市的品牌知名度。
2. 加强产品创新和研发，提高快餐产品的品质和口感，以提升在快餐市场的竞争力。
3. 精细化成本管理，提高产品的价格竞争力。
4. 加大网络销售渠道的推广和发展，提高在电商渠道的销售能力。
5. 对公司的品牌形象进行更新，提升形象的现代感和年轻化，以吸引更多的消费者。
这些改进和调整将有助于三全公司提升品牌知名度，提高产品质量和竞争力，在市场上取得更好的业绩。
三全食品PEST分析
PEST分析
三全食品股份有限公司
• PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检 阅其外部宏观环境的一种方法。 • 应对政治（Political）、经济（Economic）、 技术（Technological）和社会（Social）这 四大类影响企业的主要外部环境因素进行 分析。 • 不同行业和企业根据自身特点和经营需要， 分析的具体内容入增加，生活方式改变，生活节奏 加快，对速冻食品的质量，方便性有要求 • 对传统节日习俗文化又重新重视起来，加 大传统饮食如汤圆，饺子需求量
技术要素
行业内唯一一家拥有博士后科研工作站 国内速冻食品行业生产标准的制定者
由此可做如下决定
全其美,创新为王从三全看食品企业如何在竞争中创新与升级精编版
全其美，创新为王从三全看食品企业如何在竞争中创新与升级精编版 MQS system office room 【MQS16H-TTMS2A-MQSS8Q8-MQSH16898】历经十五年磨砺，三全在没有参照物的情况下，开创了一个冷冻食品行业，并在发展中，不断进行自我突破。
在三全规模初具但市场竞争恶化的关键时刻，及时吸取其它行业的营销成果，采取创新策略，主动寻找企业的持续增长点，持续保持高于行业的速度发展，三全已经初显现代化大企业轮廓。
90年代，受南方汤圆在北方大受青睐的启发，三全食品的创始人陈泽民带着国人最为稀缺的创业素养，开始了他远大的经营速冻食品帝国的征程。
到了2003年，三全已经初具规模，已经成为行业的领先企业。
2003年下半年，速冻产业的竞争可以说是“大和尚变老了，小和尚变刁了”。
因为速冻企业门槛底，一度利润可观，市场操作相对简单，在三全成功以后，大量速冻企业如雨后春笋般地向外冒，尤以郑州为甚。
大量的重复建设导致无序竞争加剧，加上速冻产品的通路窄，只能依赖超大型卖场（如沃尔马、家乐福等）、连锁超市等具有冷冻链的渠道和终端，竞争严重同质化，低价战、终端战、甚至是降质战不断，最后市场进入了冻结期。
这时的三全，是“见招拆招”还是在自我提升上下功夫，经过了多次的诊断和企业自身的深刻反思，在“沉寂”两年之后，三全进行了一系列的创新举措。
管理架构创新再造主导力量首先，三全敏锐地意识到过去十年速冻业是抢滩式的快速增长，公司的企业管理、产品升级在迅速扩张中出现不均衡，作为行业的领头羊，三全率先升级管理架构，为实现产品和产业升级作准备。
2005年，三全向界内宣布已经完成从产品线到管理架构等方面的全线升级。
过去企业生产、销售、研发等部门条块分割，信息在各环节滞留时间长，贻误商机，为此，三全建立事业部机制：建立了快速反应决策机制，保证从市场反馈到新产品研发成功只需要15天的时间，使信息从市场反馈过来时，下游的生产、研发部门就能提前介入，决策科学快捷；建立一系列规范化操作流程，从细节开始，真正关注消费者的切身感受……从营销的意义上讲，这个从产品线到管理架构的全线升级的过程，为三全建造了产业更新和信息转换的平台，使其能够快速、合理地控制和调配资源，有目的地进行建设、推广和改进工作，从而在根本上整合并形成了三全在其行业中的主导力量，奠定了其长远发展的基础。
基于EVA_的三全食品企业价值评估研究
1企业价值评估方法概述1.1成本法企业价值评估中的成本法也称资产基础法，该方法需要在合理评估企业各项资产和负债的基础上确定被评估对象的价值。
运用成本法首先要搜集历史资料，对被评估对象的各项资产和负债结合当前价格进行合理预估，再将贬值额的总和从重置成本中扣除，进而得到最终的评估价值。
成本法是企业价值评估的基本方法，该方法以财务报表的相关信息为基础，因此，其具有信息来源相对真实可靠的优点，评估值相对客观。
但该方法只是将各项资产简单相加，没有考虑到资产之间的协同效应和规模效应，且对于商誉、品牌价值巨大的企业来说并不适用，评估结果值得商榷。
1.2市场法市场法的总体思路是在市场上寻找被评估对象的参照物，将参照物与被评估对象进行对照，找出各指标之间的差异，进而确定被评估对象的价值。
市场法要求被评估对象与参照物具有一定的可比性。
市场法常见的估值模型有市盈率模型、市净率模型和市销率模型。
1.2.1市盈率（PE ）估值法市盈率=每股市价/每股盈利运用市盈率估值法，首先要找到参照企业的平均市盈率，然后利用被评估对象的每股盈利乘以参照企业的平均市盈率得到被评估对象的股价。
市盈率法的优点是数据便于获得，计算简单方便。
但市盈率法仅适用于持续盈利且有稳定净利润、相对成熟的企业，不适用于周期性、高杠杆、净利润为负的企业。
1.2.2市净率（PB ）估值法市净率=每股市价/每股净资产与市盈率估值法相似，运用市净率估值法首先要计算出参照企业的平均市净率，然后利用被评估对象的净资产乘以参照企业的平均市净率，以此得到被评估企业的价值。
市净率法计算简单、便于理解，但使用市净率法要考虑被评估对象和参照企业的会计假设、会计估计、采用的会计准则等是否具有可比性，如果在上述方面存在明显差异，则会影响企业资产的账面价值，也就不具备可比性了。
另外，市净率法仅适用于有形资产占比较高的企业，对于品牌价值、商誉、专利技术等无形资产占比较高的企业，市净率法无法真实有效地反映企业的价值。
全其美,创新为王从三全看食品企业如何在竞争中创新与升级
历经十五年磨砺，三全在没有参照物的情况下，开创了一个冷冻食品行业，并在发展中，不断进行自我突破。
在三全规模初具但市场竞争恶化的关键时刻，及时吸取其它行业的营销成果，采取创新策略，主动寻找企业的持续增长点，持续保持高于行业的速度发展，三全已经初显现代化大企业轮廓。
90年代，受南方汤圆在北方大受青睐的启发，三全食品的创始人陈泽民带着国人最为稀缺的创业素养，开始了他远大的经营速冻食品帝国的征程。
到了2003年，三全已经初具规模，已经成为行业的领先企业。
2003年下半年，速冻产业的竞争可以说是“大和尚变老了，小和尚变刁了”。
因为速冻企业门槛底，一度利润可观，市场操作相对简单，在三全成功以后，大量速冻企业如雨后春笋般地向外冒，尤以郑州为甚。
大量的重复建设导致无序竞争加剧，加上速冻产品的通路窄，只能依赖超大型卖场（如沃尔马、家乐福等）、连锁超市等具有冷冻链的渠道和终端，竞争严重同质化，低价战、终端战、甚至是降质战不断，最后市场进入了冻结期。
这时的三全，是“见招拆招”还是在自我提升上下功夫，经过了多次的诊断和企业自身的深刻反思，在“沉寂”两年之后，三全进行了一系列的创新举措。
管理架构创新再造主导力量首先，三全敏锐地意识到过去十年速冻业是抢滩式的快速增长，公司的企业管理、产品升级在迅速扩张中出现不均衡，作为行业的领头羊，三全率先升级管理架构，为实现产品和产业升级作准备。
2005年，三全向界内宣布已经完成从产品线到管理架构等方面的全线升级。
过去企业生产、销售、研发等部门条块分割，信息在各环节滞留时间长，贻误商机，为此，三全建立事业部机制：建立了快速反应决策机制，保证从市场反馈到新产品研发成功只需要15天的时间，使信息从市场反馈过来时，下游的生产、研发部门就能提前介入，决策科学快捷；建立一系列规范化操作流程，从细节开始，真正关注消费者的切身感受……从营销的意义上讲，这个从产品线到管理架构的全线升级的过程，为三全建造了产业更新和信息转换的平台，使其能够快速、合理地控制和调配资源，有目的地进行建设、推广和改进工作，从而在根本上整合并形成了三全在其行业中的主导力量，奠定了其长远发展的基础。
公司竞争三大战略(2篇)
第1篇在当今激烈的市场竞争中，企业要想脱颖而出，实现可持续发展，必须制定有效的竞争战略。
以下是三种常见的公司竞争战略，它们分别针对不同的市场环境和企业目标。
一、差异化战略差异化战略是指企业通过提供与众不同的产品或服务，满足消费者的特殊需求，从而在市场竞争中占据有利地位。
以下是实施差异化战略的几个关键步骤：1. 确定差异化目标企业首先需要明确自身在市场上的差异化目标，即希望通过差异化战略实现哪些方面的竞争优势。
这些目标可能包括产品质量、服务水平、品牌形象、技术创新等。
2. 分析竞争对手企业要深入了解竞争对手的产品、服务、价格、渠道等方面的差异化策略，找出自身的差异化优势。
这有助于企业有针对性地制定差异化战略。
3. 创新研发企业应加大研发投入，不断提升产品或服务的创新性。
通过技术创新、设计创新、服务创新等方式，打造独特的产品或服务。
4. 品牌建设企业要注重品牌建设，塑造鲜明的品牌形象。
通过广告、公关、口碑传播等方式，提高品牌知名度和美誉度。
5. 客户关系管理企业要重视客户关系管理，提供优质的售前、售中、售后服务。
通过个性化定制、情感营销等方式，增强客户忠诚度。
6. 渠道拓展企业要拓展多元化的销售渠道，实现线上线下融合发展。
通过电商平台、社交媒体、实体店铺等多种渠道，扩大市场份额。
二、成本领先战略成本领先战略是指企业通过降低生产成本、提高效率，使产品或服务的价格低于竞争对手，从而在价格战中占据优势。
以下是实施成本领先战略的几个关键步骤：1. 优化生产流程企业要不断优化生产流程，提高生产效率。
通过自动化、智能化生产，降低生产成本。
2. 采购优势企业要建立稳定的供应链，与供应商建立长期合作关系，争取更优惠的采购价格。
3. 人力资源优化企业要合理配置人力资源，提高员工素质和技能。
通过培训、激励等方式，提高员工的工作效率。
4. 节约能源企业要注重节能减排，降低生产过程中的能源消耗。
通过采用节能设备、优化生产流程等方式，降低生产成本。
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绪论1.1题目背景及目的1.1.1理论意义虽然我国已经引进了竞争战略，但是竞争战略在我国的发展仍然赶不上国际发展的脚步。
有很大部分企业对竞争战略的认识和理解还有不足之处，企业竞争战略的应用还没有达到一个十分成熟程度，但是竞争战略对企业的竞争有很好的指导作用，为了更好发挥竞争战略在企业发展竞争中的作用，有必要结合我国各行业内企业的实际情况，对竞争战略进行深入、细致具体的研究，以利于竞争战略在我国的丰富和发展。
1.2 国内外研究状况从企业战略管理理论的发展历史及演变过程出发，企业战略管理理论的产生与发展分为早期战略思想、传统战略理论、竞争战略理论及动态竞争战略理论等四个阶段，在早期战略思想阶段，虽没有出现完整的战略理论体系,但已产生了很精彩的战略思想。
在传统战略理论阶段，1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略理论研究的起点。
从此以后，很多学者积极地参与企业战略理论的研究，在这一时期出现了多种不同的理论学派。
竞争战略理论阶段，在企业战略理论的发展过程中，10种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用。
但随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是20世纪80 年代以来，西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。
回顾近20 年来的发展历程,企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派：行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。
动态竞争战略理论阶段，随着21 世纪的到来,全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。
面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战，传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。
于是，近年来一些管理学者提出了新的战略理论,即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。
（一）动态能力论该理论的提出主要基于以下的认识:过去的战略理论是由从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析构成的,而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。
动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格/行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。
它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面：第一，“动态”的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力，当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时,就需要企业有特定的、对创新的反应。
第二，“能力”这一概念强调的是战略管理在适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要。
(二) 竞争动力学方法竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上,通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素——企业之间的相互作用，参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析，来回答在动态的竞争环境条件下，企业应怎样制定和实施战略管理决策，才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。
近年来,竞争动力学的研究和分析在国外受到越来越多的关注，而且有关这方面的研究成果被普遍地应用在战略管理的实践中。
首先，它研究处于竞争状态的企业之间的竞争作用，这种竞争作用产生的原因,以及竞争作用发生的可能性；第二，它研究和分析影响企业竞争或对竞争进行反应的能力要素；第三，它还对不同条件下的竞争结果进行了分析和对比。
这一动态过程理论上称之为战略管理过程。
以战略管理过程理论为依据，进行的动态企业战略管理研究,在国内外开始的时间并不是很长，目前正处于发展阶段。
11.3课题研究方法本文主要采取了文献分析方法。
同时采用了SWOT分析方法及PEST分析、五力模型等分析工具。
对行业所处的宏观环境进行了全面系统的分析，准确地理清了公司在这个行业中所面临的机会和威胁，有助于企业抓住机会迎接挑战略，紧紧跟随着最新环境的变化进行企业竞争战略的调整，保证企业在行业中处于不败的地位。
同时正确认识公司1企业战略管理理论的演变及新发展的优势和劣势，积极发挥公司的优势尽量改变公司劣势的方面，擅于利用企业的优势，规避企业的劣势，结全行业所面临的机会，制定能够让企业永葆活力和最强竞争力的战略，保证企业在日益激烈的竞争环境中获得绝对的优势，在行业中处于不败的地位。
1.4论文构成及研究内容本文主要有以下几个模块：第一部分是绪论，主要了解了论文研究的背景及目的，国内外的研究成果以及所使用的研究方法；第二部分是基础理论知识，主要是PEST分析、价值链分析、五力模型分析的基本理论的认识，这些理论在贯穿论文的整个过程，是企业竞争战略分析的依据和重要手段。
第三部分主要是外部环境分析，通过政治环境、经济环境、社会环境、技术环境等四方面且运用了五力模型工具全面分析来了解行业所处的整个宏观环境，从中认识到行业所面临的机会和威胁；第四部分主要是公司内部环境分析，通过价值链分析方法全面了解了企业具有的优势和劣势；第五部分主要是公司的战略选择，通过前面的一系列的分析得出企业实施的竞争战略，及怎样将竞争战略进行有效的实施。
最后部分是结束语和参考文献。
相关理论2.1竞争战略2.1.1含义企业的竞争战略是根据企业所在环境、产业竞争结构及地位来确定企业的长期发展任务及完成这一任务所采取的行动措施。
利用企业珍贵的稀缺性能力和资源，利用难以替代同时也难以仿效的能力和资源，企业可以获得持久的竞争优势。
有价值、稀缺、没有替代品、难以仿效这四个特征正是竞争优势的本质所在。
2.1.2特点企业是现代社会经济的细胞，企业竞争战略应该符合该企业的目标和长期经营战略。
竞争特点如下：（1）针对性企业竞争战略的制定的目的就是为了获取竞争优势，战胜竞争对手，因而，它就肯定是针对某一目标市场或竞争对手的一种策略，其制定目的针对性强。
（2）动态性企业的经营过程是一个动态的过程，面临的环境和条件是不断变化的，因而竞争战略也不可避免的具有动态性，是不断发展变化的。
（3）可操作性由于竞争战略是直接针对某一目标战略，所以它必须要能够指导实践，要具备实施的计划和具体方案，便于管理者的操作。
（4）风险性企业的经济活动就是把现在的资源运用于不确定的未来，经济活动的本质就是冒险，因为企业竞争战略具有一定的风险性。
它要迎接来自各方的竞争、压力和困难等挑战。
（5）一致性竞争战略是企业众多经营战略的一种，所以，它必须和企业的整体战略规划以及众多的其他战略相互配合，相互统一。
2.2竞争战略分析方法2.2.1 PEST分析PEST是指政治环境、经济环境、社会环境和科技环境。
大量研究表明：企业经营行为的改变是待业环境因素作用的结果，而行业环境因素的变动又是宏观环境因素驱动的。
对一个行业的宏观驱动因素作良好分析是制定良好战略的前提条件。
如果不能敏锐地洞察待业所处的宏观环境，管理者将无法制定与新环境节节相扣的的战略准备。
当然如果管理者不清楚各个宏观驱动因素的意义和作用，那么，他们所制定的战略就难以对驱动因素及其行业所产生的影响作出积极有效的反应。
所以对宏观环境因素的分析是很重要的，它对战略的制定具有十分重要的价值。
2宏观环境分析的目的或任务主要有两点：一是通过分析，考察和预测与某一行业和企业有重大关系的宏观环境因素将发生怎么样的变化；二是评价这些变化将会给行业及企业带来什么的影响，以便为企业制定战略奠定基础。
2.2.2五力模型分析美国哈佛大学教授迈克·波特（Michel Porter）认为，在一个行业中，有5种基本的竞争力量，即新进入者的威胁，行业中现有企业间的竞争，替代品或服务的，供应商讨价还价的能力，购买者讨价还价的能力。
波特认为，形成竞争的实质就是将一个公司与其环境建立联系。
尽管相关环境复杂，包含政治、经济、社会等因素，但是最关键的公司环境就是公司所涉及业务所在的行业环境。
行业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及潜在的可供公司选择的战略。
一个行业的激烈竞争不是事物的巧合，其根源在于行业的经济结构。
在同一行业或跨行业之间，这五种力量并非总是等同的，这五种力量的强度取决于许多因素。
3运用这个方法，有利于人们对组织所处情景进行全面、系统、准确的研究，有助于人们制定发展战略和计划，以及与之相应的发展计划或对策。
SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面内容过行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。
2战略管理，邵一明3战略管理，邵一明2.2.3 SWOT分析（战略管理——制定、实施和控制）SWOT是指企业内部的竞争优势和劣势，以及外部环境的机会和威胁。
SWOT分析技术应用广泛，管理者可以通过这种分析方法快速总览企业战略。
该方法基于这样一种假设：有效战略源自企业内部的资源（优势、劣势）和企业外部环境（机会，威胁）的“匹配”。
匹配得好就可以增加企业的优势和机会，同时减少企业的劣势和威胁。
实际上，这个简单的假设对于企业成功战略的设计规划具有重大意义。
公司外部环境分析3.1宏观环境分析3.1.1政治环境分析1、国家政策扶持速冻米面食品行业作为农产品加工主要后续产业和先导产业，能调动农业结构调整，利于农业增效，农民增收。
同时速冻米面食品行业又属于劳动密集型产业，能有效吸纳农村富余劳动力就业，并带动机械制造、包装运输以及第三产业的发展，对推动农业现代化有着举足轻重的作用4。
因此，为鼓励和扶持速冻米面食品加工行业的发展，国家出台了一系列产业政策和推广计划。
如自2005年开始为了发展农村，改善农民生活，政府开始全面推进“万村千乡”工程，在农村建立连锁农家超市，这为速冻食品公司摆放冷柜等冷链设备提供了便利。
2、国家相关法律的颁布1997年我国速冻米面食品进入调整阶段，国家颁布了《速冻面米食品行业标准》对速冻米面食品加工工艺、卫生条件、有毒有害物质限量都制定了严格的规定。
随后，《速冻预包装面米食品卫生标准》和食品质量安全市场准入准则相继实施。
在速冻标准里，除强调加工食品的原料要质量优良、符合卫生要求以外，还要求速冻食品在强冷环境下，使食品的中心温度迅速降到摄氏负18度以下5。
而这些规定自从修订以来也不是一成不变的，根据行业的不断发展需要进而对己修订的标准进行再补充修订，使法律师法规更好的规范企业发展，更好的控制食品质量和安全问题。
在我国，速速冻食品行业属于朝阳企业，对于起步较慢的速冻食品行业制定规范化的行为标准是非常有必要的，国家制定相关的标准在很大程度地提高速冻食品行业的标准化，使我的速冻食品行业更容易走出国门走向国际，同时，也在一定程度上限制了部分的潜在进入者。