人力资源管理——员工招聘37页PPT
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人力资源管理员工招聘与录用ppt课件
第二节 员工招聘准备
一、制定招聘计划与招聘预算 （一）招聘计划
1．分析组织的人力资源需求 可以用“七W”的方法： Wh0——招聘谁。 Why——为什么要招聘 What——招聘来干什么 When——什么时候招聘。 Where——到哪里去招聘 Whom ——为谁招聘
HoＷ——怎样去招聘
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招聘的理论准备----能岗匹配原则
在其所在的当地市场上招聘文职办事
人员和操作工人。
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三、准备招聘工具 （一）招聘表格 （二）招聘软件 四、发布招聘信息 （一）招聘信息发布的原则 （二）招聘信息发布的时间 招募日期的计算公式为： 招聘日期=岗位用人时间一招聘周期一上岗
培训周期 公式里的招聘周期是指从发布招聘信息开始
到确定候选人、考试、面试、录用的全过程。
经验丰富的管理者。
空降兵陷阱
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招聘广告的AIDA四点法
A（Attention）-引人注意 I（Interest）- 激发兴趣 D（Desire）- 产生欲望 A（Action）- 促使行动
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就业中介
（1）猎头
向猎头公司说明所需要哪种人才及其理由；了 解猎头公司开展人才搜索的范围；了解猎头公司直 接为你服务的人的能力；事先确定服务费用和支付 方法；精心选择－－信誉好，与特定熟悉情况的顾 问建立联系，并对猎头公司有所监督；向这些猎头 公司以前的客户了解其服务的实际效果。
封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵
☺ 开放式：有助创新 ☺允许申请人强调他认为重
要的东西 ☺ 允许申请人点缀自己 ☺ 费用较小，容易做到
允许申请人略去某些东西
可以添油加醋
人力资源管理——员工招聘课件
相关工作。
1268号，天府软件园E1区13楼
PPT学习交流
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3.招聘同培训开发的关系
• 招聘来的员工不一定符合企业的要求，这就需要 企业通过培训与开发来提高他们的素质。
• 一方面，招聘来的员工素质状况也会影响企业选 择什么样的培训方法与手段。
• 另一方面，企业提供的培训与开发也会影响企业 对人才的吸引力和雇主品牌，间接为招聘提供有 力的支持。
PPT学习交流
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（三）招募
• 招聘计划完成后，下一个步骤就是招募，具体包 括选择招聘的来源和招聘的方法
• 招聘的来源是指潜在的应聘者所存在的目标群体 • 招聘的方法则是指让潜在的应聘者获知企业招聘
信息方式和途径。
PPT学习交流
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（四）甄选
• 甄选是人员招聘中最关键的一个环节，甄选质 量的高低直接决定着选出来的应聘者能否达到 企业的要求
3.应聘比率（数量方面）
其他条件相同时，应聘比率越高，说明招聘的效果越好
。
PPT学习交流
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七、招聘工作的职责分工
PPT学习交流
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2.外部劳动力市场
由于招聘（特别是外部招聘）主要是在外部劳动 力市场上进行的，因此市场的供求状况会影响招 聘的效果，当劳动力市场的供给小于需求时，企 业吸引人员就会比较困难；相反，当劳动力市场 的供给大于需求时，企业吸纳人员就会比较容易 。
3.竞争对手
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（二）内部影响因素
1.企业自身的形象
PPT学习交流
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四、招聘的原则
为把招聘工作做好，真正选到企业所需的人员，在招 聘工作中，必须按人力资源管理的客观规律办事，遵 循反映这些客观规律的科学原则去开展工作。
2024人力资源员工招聘教学PPT课件
01招聘概述与重要性Chapter招聘定义及目的招聘定义招聘目的企业在招聘中角色招聘主体企业作为招聘的主体，需要明确自身的需求，制定合理的招聘计划，并选择合适的招聘渠道。
招聘流程制定者企业需要制定详细的招聘流程，包括信息发布、简历筛选、面试安排、录用决定等环节，以确保招聘工作的顺利进行。
招聘决策者在招聘过程中，企业需要对候选人的能力、素质、经验等方面进行综合评估，并做出录用决策。
01020304提高员工质量提升企业形象降低员工流失率促进企业长远发展成功招聘对企业影响02招聘渠道与策略选择Chapter内部选拔优势外部招聘优势适用场景分析030201内部选拔与外部招聘比较01020304覆盖面广、信息量大、传播速度快、成本低。
网络招聘针对性强、人才储备丰富、易于培养企业忠诚度。
校园招聘专业性强、效率高、适用于高端人才引进。
猎头公司内部推荐、招聘会、媒体广告等，各具特色，灵活选择。
其他渠道各类招聘渠道特点分析策略性选择最佳渠道组合单一渠道与多渠道策略01渠道协同与整合02数据分析与优化0303简历筛选与面试技巧培训Chapter简历格式及内容要求指导内容要求简历格式个人信息、教育背景、工作经历、技能特长等应完整且真实，重点突出与应聘岗位相关的经验和能力。
简历筛选标准面试流程设计及注意事项面试流程设计面试注意事项面试评估标准培训机制建立定期开展面试官培训，提高面试官的面试技巧和评估能力，确保面试质量。
面试官选拔选拔具有丰富经验和专业知识的面试官，确保面试过程的专业性和公正性。
面试官考核建立面试官考核机制，对面试官的工作表现进行评价和反馈，不断优化面试官队伍。
面试官选拔和培训机制建立04测评方法在招聘中应用Chapter评价中心技术包括无领导小组讨论、公文筐测验等，用于全面评估应聘者的各项能力。
通过面对面的交流，评估应聘者的综合素质和应对能力。
心理测验包括能力测验、人格测验等，用于评估应聘者的潜在能力和性格特点。
赵继新人力资源管理第4章 员工招聘PPT课件
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四、员工招聘的评价与甄选
（四）招聘中的人才测评 心理测验
补充材料\心理测验--气质测验.ppt
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四、员工招聘的评价与甄选
（四）招聘中的人才测评 评价中心技术： 公文筐 无领导小组讨论 角色扮演 模拟演讲
30
四、员工招聘的评价与甄选
（四）招聘中的人才测评 1、人才测评：
是指根据一定的目的，综合运用定量和定性的多种方法，对人的德、智、能、 勤、体进行客观、准确评价的一种社会活动，以达到职业与个人能力素质的更 好的匹配。
录用比
=
录用人数 应聘人数
× 100%
招聘完成比
录用人数
=
× 100%
计划招聘人数
应聘比
= 应聘人数
× 100%
计划招聘人数
录用人员的质量评估。
17
三、员工招聘的渠道选择
4、员工招聘的评估
（3）招聘方法评估
◆ 招聘的信度评估 信度指的是可靠性程度，是通过某项测试所得的结果的稳定性和一致性。 （1）稳定性系数； （2）等值系数； （3）内在一致性系数。
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三、员工招聘的渠道选择
4、员工招聘的评估 （3）招聘方法评估
◆ 招聘的效度评估 效度指的是有效性，是企业对应聘者真正测到的品质, 特点与其想要测的品 质，特点的符合程度。 （1）预测效度； （2）内容效度； （3）同时效度。
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四、员工招聘的评价与甄选
（一）初步甄选（简历筛选） 简历结构 有关个人的客观描述 内容的逻辑性
20
四、员工招聘的评价与甄选
（二）笔试 可以有效的测试应聘者基础知识、专业知识、管理知识、 综合分析能力、文字表达能力
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四、员工招聘的评价与甄选
四、员工招聘的评价与甄选
（四）招聘中的人才测评 心理测验
补充材料\心理测验--气质测验.ppt
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四、员工招聘的评价与甄选
（四）招聘中的人才测评 评价中心技术： 公文筐 无领导小组讨论 角色扮演 模拟演讲
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四、员工招聘的评价与甄选
（四）招聘中的人才测评 1、人才测评：
是指根据一定的目的，综合运用定量和定性的多种方法，对人的德、智、能、 勤、体进行客观、准确评价的一种社会活动，以达到职业与个人能力素质的更 好的匹配。
录用比
=
录用人数 应聘人数
× 100%
招聘完成比
录用人数
=
× 100%
计划招聘人数
应聘比
= 应聘人数
× 100%
计划招聘人数
录用人员的质量评估。
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三、员工招聘的渠道选择
4、员工招聘的评估
（3）招聘方法评估
◆ 招聘的信度评估 信度指的是可靠性程度，是通过某项测试所得的结果的稳定性和一致性。 （1）稳定性系数； （2）等值系数； （3）内在一致性系数。
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三、员工招聘的渠道选择
4、员工招聘的评估 （3）招聘方法评估
◆ 招聘的效度评估 效度指的是有效性，是企业对应聘者真正测到的品质, 特点与其想要测的品 质，特点的符合程度。 （1）预测效度； （2）内容效度； （3）同时效度。
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四、员工招聘的评价与甄选
（一）初步甄选（简历筛选） 简历结构 有关个人的客观描述 内容的逻辑性
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四、员工招聘的评价与甄选
（二）笔试 可以有效的测试应聘者基础知识、专业知识、管理知识、 综合分析能力、文字表达能力
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四、员工招聘的评价与甄选
人力资源,人才招聘ppt课件
下来 ❖ 3、要让候选人知道你在做记录，但不应让他
看到你写的是什么 ❖ 4、不要犹豫不定，左涂右改
结构化面试
❖ 1、遵循订好的面试计划 ❖ 2、系统化地探寻问题的答案，可以运用修改、
重述、跳过、发展等问话技巧 ❖ 3、直接在面试计划上记笔记 ❖ 4、以自然的口吻问问题 ❖ 5、收集准确的行为表现的例子
内在形式（隐蔽的）： 压力、承受力、适应变化能力、 群体、与人沟通、交往模式、团队合作
准备阶段，要善于发现简历上的疑点
❖ 1、频繁换工作的原因 ❖ 2、出现工作空档的真正原因 ❖ 3、离开原来公司的真正原因 ❖ 4、最近没有学新技能的原因
面试的销售代表的五个围度
❖ 1、自我指导和自我激励（有冲劲） ❖ 2、与别人和谐相处（良好的沟通技巧） ❖ 3、有说服力和影响力（善于说服别人） ❖ 4、交流技术信息（懂得产品的基本知识） ❖ 5、专业的行为举止（形象健康、仪表整洁、
招聘如何为公司带来竞争优势
❖ 1、提高成本效率（减少培训成本） ❖ 2、降低人才的流失率（对工作的准确描述） ❖ 3、吸引到非常合格的人选 ❖ 4、创建一支文化更加多样性的队伍
招聘的重要性
❖ 公司的竞争优势是由人创造出来的 ❖ 成功的企业将是那些善于吸引、发展和保留
具备必要技能、眼光和经验的人才
人力资源 人才招聘
游戏）
取证的目地及如何进行取证
❖ 1、工作历史 ❖ 2、职位代表着什么 ❖ 3、有没有什么需要改进的
面试开始的技巧
❖ 1、介绍自已、握手 ❖ 2、确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记 ❖ 3、解释面试的时间长度、程序及要谈的内容
做笔记的注意事项
❖ 1、个人信息 ❖ 2、简历中的疑点 ❖ 3、行为表现
看到你写的是什么 ❖ 4、不要犹豫不定，左涂右改
结构化面试
❖ 1、遵循订好的面试计划 ❖ 2、系统化地探寻问题的答案，可以运用修改、
重述、跳过、发展等问话技巧 ❖ 3、直接在面试计划上记笔记 ❖ 4、以自然的口吻问问题 ❖ 5、收集准确的行为表现的例子
内在形式（隐蔽的）： 压力、承受力、适应变化能力、 群体、与人沟通、交往模式、团队合作
准备阶段，要善于发现简历上的疑点
❖ 1、频繁换工作的原因 ❖ 2、出现工作空档的真正原因 ❖ 3、离开原来公司的真正原因 ❖ 4、最近没有学新技能的原因
面试的销售代表的五个围度
❖ 1、自我指导和自我激励（有冲劲） ❖ 2、与别人和谐相处（良好的沟通技巧） ❖ 3、有说服力和影响力（善于说服别人） ❖ 4、交流技术信息（懂得产品的基本知识） ❖ 5、专业的行为举止（形象健康、仪表整洁、
招聘如何为公司带来竞争优势
❖ 1、提高成本效率（减少培训成本） ❖ 2、降低人才的流失率（对工作的准确描述） ❖ 3、吸引到非常合格的人选 ❖ 4、创建一支文化更加多样性的队伍
招聘的重要性
❖ 公司的竞争优势是由人创造出来的 ❖ 成功的企业将是那些善于吸引、发展和保留
具备必要技能、眼光和经验的人才
人力资源 人才招聘
游戏）
取证的目地及如何进行取证
❖ 1、工作历史 ❖ 2、职位代表着什么 ❖ 3、有没有什么需要改进的
面试开始的技巧
❖ 1、介绍自已、握手 ❖ 2、确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记 ❖ 3、解释面试的时间长度、程序及要谈的内容
做笔记的注意事项
❖ 1、个人信息 ❖ 2、简历中的疑点 ❖ 3、行为表现
人力资源管理招聘课件
模糊
是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没 有提供他实际上到底做了些什么。
意见
是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点。
理论
是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做 的事情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设 而已
追问
8
动机匹配度
➢挑战性的工作 、薪酬和工作环境 ➢客户导向、长期雇佣、质量控制 ➢本地的交通、学校、生活便利程度
➢是否有必要安排培训？包括对 企业及其产品、政策和制度的 了解。 ➢能否提供培训课程？如果能的 话，在什么时候、由谁安排？ ➢有无最新的岗位描述？它能否 作为初级指导？如果必须修改， 新雇员如何参与修改？责任明 确吗？
1
招聘评估
▪ 何为评估？ ▪ 评估标准：准确，可靠，客观，
全面性，适合性 ▪ 作用： ▪工作分析 ▪评价招聘人员
选 拔 初步筛选 笔试 面试 其他测试
4
招聘员工来源
内部招聘
☺了解全面，准确性高 ☺可鼓舞士气，激励员工 ☺可更快适应工作 ☺使组织培训投资得到回报 ☺选择费用低
来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾
外部招聘
☺来源广，余地大，利于召到一流人才 ☺带来新思想、新方法 ☺可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 ☺人才现成，节省培训投资
▪360度面试
▪临时抱佛脚 ▪薪酬缺乏弹性 ▪忽视情商
▪以表面价值取人(轻 信介绍信/人)
▪等待最完美的侯选人
▪决定权掌握在个人手中
▪非结构化的面谈(“象我 ” 情结、授权失误、 第 一印象)
8
如何成功地招聘、雇佣并留住优 秀的求职者作雇员呢？
➢把工作和组织的信息完整、准确、 真实地传达给求职者
是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没 有提供他实际上到底做了些什么。
意见
是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点。
理论
是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做 的事情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设 而已
追问
8
动机匹配度
➢挑战性的工作 、薪酬和工作环境 ➢客户导向、长期雇佣、质量控制 ➢本地的交通、学校、生活便利程度
➢是否有必要安排培训？包括对 企业及其产品、政策和制度的 了解。 ➢能否提供培训课程？如果能的 话，在什么时候、由谁安排？ ➢有无最新的岗位描述？它能否 作为初级指导？如果必须修改， 新雇员如何参与修改？责任明 确吗？
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招聘评估
▪ 何为评估？ ▪ 评估标准：准确，可靠，客观，
全面性，适合性 ▪ 作用： ▪工作分析 ▪评价招聘人员
选 拔 初步筛选 笔试 面试 其他测试
4
招聘员工来源
内部招聘
☺了解全面，准确性高 ☺可鼓舞士气，激励员工 ☺可更快适应工作 ☺使组织培训投资得到回报 ☺选择费用低
来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾
外部招聘
☺来源广，余地大，利于召到一流人才 ☺带来新思想、新方法 ☺可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 ☺人才现成，节省培训投资
▪360度面试
▪临时抱佛脚 ▪薪酬缺乏弹性 ▪忽视情商
▪以表面价值取人(轻 信介绍信/人)
▪等待最完美的侯选人
▪决定权掌握在个人手中
▪非结构化的面谈(“象我 ” 情结、授权失误、 第 一印象)
8
如何成功地招聘、雇佣并留住优 秀的求职者作雇员呢？
➢把工作和组织的信息完整、准确、 真实地传达给求职者
人力资源管理之员工招聘课件
网络招聘
利用互联网平台发布招聘信息，吸引 求职者投递简历。
优点
覆盖面广，能够吸引更多潜在人才； 招聘流程简化，提高招聘效率。
缺点
信息真实性难以保障，存在虚假简历 和欺诈行为的风险；筛选简历需要投 入大量时间和精力。
招聘渠道选择策略与建议
根据招聘岗位需求选择合适 的招聘渠道：对于急需补充 的岗位，可以选择内部推荐 或网络招聘等快速渠道；对 于专业技能要求较高的岗位， 可以选择校园招聘或专业论 坛等针对性强的渠道。
入职流程
确认被录用员工身份，签订劳动合同，办理入职手续，如填写员工登记表、提交相关证件复印件等。
手续办理
为员工办理工作证、餐卡、考勤卡等工作所需证件，并告知公司相关规章制度和注意事项。
新员工入职培训内容及方法
培训内容
包括公司文化、规章制度、岗位职责、工 作流程、安全知识等方面的培训。
VS
培训方法
采用讲座、案例分析、角色扮演、实践操 作等多种培训方法，确保新员工能够快速 适应工作环境。同时，可安排老员工进行 辅导，帮助新员工更好地融入团队。
内部推荐
鼓励内部员工推荐优秀人才，拓宽招聘 渠道。
员工招聘渠道与方法
面试法
通过面对面的交谈和观察，评估应聘者的能力、素质等。
笔试法
通过试卷测试应聘者的专业知识、技能等水平。
员工招聘渠道与方法
心理测验法
运用心理学原理和方法对应聘者的心 理素质进行测量和评价。
评价中心法
采用多种测评技术对应聘者的能力、 素质等进行全面评估。
综合利用多种招聘渠道：为 了提高招聘效果和质量，可 以同时使用多种招聘渠道， 如内部推荐结合网络招聘、 校园招聘结合社交媒体宣传 等。
注重招聘信息的真实性和吸 引力：在发布招聘信息时， 要确保信息真实、准确、完 整，同时注重突出企业特色 和优势，提高招聘信息的吸 引力。
人力资源管理之员工招聘PPT课件
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简历或申请表的筛选
从简历或申请表中可以获取的信息： •确定候选人是否具有所需最低资格要求；教育背景、专 业、工作经历、语言能力等 •可以通过申请者的专业和以往的工作经历，判断其是否 具有与申请职位有关的知识和能力 •可以通过简历或申请表的内容、结构、总体外观等了解 申请者的基本素质：语言及文字运用能力、工作态度、 做事风格 •某些需要格外关注的信息：是否频繁跳槽？在职时间的 长度是否适当？是否有一些必需的信息没有提供？ •是否有其他需要申请者补充或核实的信息？
理论性 提问：当你在工作中遇到严重挫折时，你将怎么办？ 提问种类：理论性问题提问 分析：询问被面试者理论性的行为，了解他在一般情况下是
如何准备克服困难的。这是行为发生前的计划，而不 是经历。
（转16下页）
（接上页）
引导性 提问：你是否因此向你的部门经理及时作了汇报？ 提问种类：引导性问题提问 分析：引导被面试者根据证明的行为取向，作出回答。这种回
员工招聘 (Recruitment and
Selection)
1
本章主要内容
• 招聘的含义 • 招聘的原因 • 招聘的程序 • 招聘的渠道 • 招聘选拔技术 • 录用决策
2
员工招聘含义
按照企业经营战略规划及人力资源 规划的要求把优秀、合适的人招聘进企 业，把合适的人放在合适的岗位。
3
员工招聘原因
来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资
来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾
进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性
7
招聘选拔技术
• 简历与申请表 • 能力测试 • 面试 • 心理测试 • 评价中心
简历或申请表的筛选
从简历或申请表中可以获取的信息： •确定候选人是否具有所需最低资格要求；教育背景、专 业、工作经历、语言能力等 •可以通过申请者的专业和以往的工作经历，判断其是否 具有与申请职位有关的知识和能力 •可以通过简历或申请表的内容、结构、总体外观等了解 申请者的基本素质：语言及文字运用能力、工作态度、 做事风格 •某些需要格外关注的信息：是否频繁跳槽？在职时间的 长度是否适当？是否有一些必需的信息没有提供？ •是否有其他需要申请者补充或核实的信息？
理论性 提问：当你在工作中遇到严重挫折时，你将怎么办？ 提问种类：理论性问题提问 分析：询问被面试者理论性的行为，了解他在一般情况下是
如何准备克服困难的。这是行为发生前的计划，而不 是经历。
（转16下页）
（接上页）
引导性 提问：你是否因此向你的部门经理及时作了汇报？ 提问种类：引导性问题提问 分析：引导被面试者根据证明的行为取向，作出回答。这种回
员工招聘 (Recruitment and
Selection)
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本章主要内容
• 招聘的含义 • 招聘的原因 • 招聘的程序 • 招聘的渠道 • 招聘选拔技术 • 录用决策
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员工招聘含义
按照企业经营战略规划及人力资源 规划的要求把优秀、合适的人招聘进企 业，把合适的人放在合适的岗位。
3
员工招聘原因
来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资
来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾
进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性
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招聘选拔技术
• 简历与申请表 • 能力测试 • 面试 • 心理测试 • 评价中心