当代集团企业文化分析报告

集团领导：
企业文化部近期组织一系列的小型企业文化交流活动，根据各级领导与职员的意见和建议，形成《当代集团企业文化现状分析与2003年规划报告》，提请集团领导阅批！
企业文化部
当代集团企业文化现状分析与2003年规划报告
IBM的咨询公司曾对《财富》500家大型企业中37家的调查显示，一个企业的文化直接影响着它的运作与成功。

也就是说，重视企业文化并在其内部形成成熟和融洽的企业文化，其经济活力和发展潜力都较好。

而那些短期趋利的企业，就可能出现这样或那样来自管理和理念上的种种问题。

企业文化不是可有可无的装饰品，而是每个成功企业必须具有价值观、理念，在市场大潮中发挥着无可替代的作用。

而营造一个适合本公司整体氛围和商业目标的企业文化将对企业的发展产生深远的影响。

企业文化部承担着在集团现有企业文化理念的基础上，发展、发扬、延续、传递、传播、深化的作用，在发展中创新，在创新中深化，这样能够真正起到企业文化应有的导向、凝聚、约束、规范等作用。

企业文化部近期先后在集团、各中心、各子公司召开小型的交流活动10余次，涉及副总裁、副总监、部门经理、职员80余人次，广泛听取了大家对集团目前集团企业文化现状以及对今后的期望。

根据调研的结果，企业文化部认为，真正的企业文化应当是一个多层次的体系，不仅是自上而下的，更是自下而上的。

有鉴于此，特形成报告。

一、实践中的问题
当代集团发展到今天，离不开决策层的正确领导，更离不开全体职员的共同努力。

但是，企业变大了，管理提升了，企业职员却感到与企业的距离拉大了。

1、眼睛向上看。

例如，有的职员提出，企业目前存在一种不好的状态，就是在工作过程中，大家的眼睛是向上看，不是接受到任务，埋头苦干，沉下心思在实践中摸爬滚打，眼睛盯着职员、盯着工作，更多的是在猜测领导的喜好。

这个问题的原因不仅仅在下级，而是上、下级共同的问题。

由于管理的科学性还不到位，管理的水平欠缺，缺乏体制的监督，上级政令变化太快，决策有的时候是
以个人喜好为主要因素，导致下级忙于应付。

这个问题解决的方法是思维方式的改变，是职业化塑造的加强，每一个领导把目光放到应该放的地方，手也伸到应该伸的地方，给下级一定的授权，给下级一定的空间，给下级一定的时间。

“扁平化”的本质是提高效率，减少不必要的层级，而不是单纯的越级指挥。

“提供无边界的舞台”不仅仅是指给多少个职位兼职，而是赋予其应有的时间、职权和信任。

2、职员关怀不足。

从多次研讨会中可以看出，由于对培训、开会占用业余时间的意见和建议、年假等休假制度没有落实、小范围文体活动的资金问题以及对于没有北京户口同事保险福利没有落实等问题，职员感觉企业文化中“亲情文化、幸福文化”没有落实，“企业文化，高高在上”的声音比较强烈，职员更关心企业为自己解决了哪些后顾之忧。

从另一个方面来看，新版《企业文化发展大纲》中也应当将“亲情文化与幸福文化”的定义和内涵界定和说明明晰，以免把“企业文化是一个筐，有了问题往里装”的错误概念在更广泛的范围内传播。

从另外一个层面讲，实际上信息管理中心企业文化部与人力资源中心职员关系部应当结合更加紧密，在与各级职员接触过程中，可以实现共同举办交流会、共同举办企业文化活动、向职员讲清楚培训的意义等形式和手段的融合。

职员关怀实质上就是企业文化重要的一个部分。

工资福利是关怀、有效培训也是关怀、赠送书籍也是关怀、爱心奉献更是关怀，在2003年的工作安排中，企业文化部将与职员关系部共同承担关怀职员的责任。

3、企业文化核心价值观的提升与文字的凝练。

当代集团的核心价值观是“充分信任和尊重个人，追求卓越的成绩，为客户提供最好的服务，靠团队达成我们的目标”。

该概念在过去的时间里起到积极推动作用。

但是，企业已经进入到精耕细作的时期，二次创业要求企业能够有响亮、激发职员热情的、高屋建瓴的“口号”和“启示语”，并且要求能够文字洗练、朗朗上口，职员认为以前的概念比较难记，不容易起到激发热情的作用。

在下一步的工作中，需要进一步提炼和修正，在现实基础上，总结出具有个性化的核心价值观起到引领工作的作用，以及成为各子公司“亚文化”的精神内核。

4、各子公司形成初步的“亚文化”脉络尚不清晰。

在调研过程，我们认为，实际上各子公司实际上已经形成了自己的“亚文化”，但是，没有与集团倡导的
企业文化的接口，无专人负责，这就导致企业文化的传播在子公司成为人人有责，人人无责的局面。

建议能够在目前各子公司信息管理部设置兼职企业文化负责人。

一方面，及时学习集团企业文化精神、组织企业文化活动，把企业文化职责承担起来，成为一个桥梁；另外一方面，梳理、修正子公司的亚文化的脉络，保证没有偏离集团主流文化的航道。

5、建议新版《智业大纲》更名。

《智业大纲》过去承担了企业发展大法的作用，但是，随着企业的发展壮大，《工作手册》、《职业化塑造》、《管理大纲》、《公司简介》、《职员手册》等一本本分工明细的“企业法”出台运转。

此时，《智业大纲》已经由一个涉及企业方方面面的“大法”向“企业文化白皮书”转变，同时，以发展为主线，建议新版《智业大纲》更名为《企业发展大纲》，功能更加明确，指导性更加清晰。

二、理论需要创新
当代集团的《智业大纲》已经推出二年，其中集团的宗旨、追求、核心价值观、发展目标、行为准则、企业文化精髓等企业理念明确提出并在相应的历史阶段起到积极作用。

但是，集团发展迅速，成立、并购的企业也越来越多。

经过多次研讨和交流，职员普遍认为。

目前，我们的理论已经落后于企业的发展，尤其是核心价值观的概念，不够精练、不能够完全概括当代集团的企业文化现状，而是一个放之四海皆准的理念。

任何一个国家，一个企业，需要理论的创新，只有在实践中获得的真知，提炼出来的理论创新，才能够为下一步制度的创新、体制的创新、业务的创新起到强有力的推动作用。

例如，MODERN。

企业文化部认为在传播企业理念之后，应深度挖掘企业文化的层次与体系。

比如M，O，D，E，R，N。

我们建议，每一个英文字母都应当有其具体含义。

M：mi核心理念，当代集团企业文化战略。

O：open（开放）当代集团创新、学习、开放战略。

D：do(责任) 当代集团“实干精神”。

E：当代集团的E平台，信息化战略。

R：特色商标的一个标志，当代集团的品牌战略。

N: new(创新、现代的) 当代集团的求新、求变的能力与决心。

通过以上的挖掘，企业的战略浓缩在几个字母中，用文字明确自己的战略和价值取向。

通过企业经营者的身体力行，把经营理念灌输到企业经营的每个环节，使公司所有职员对公司的经营目标产生认同感，从而为目标的实现而积极努力。

当代集团在这两年中一直处于跳跃式发展的状态，在一次创业阶段具备了成功的偶然与必然因素，成为北京房地产业异军突起的一个品牌和获得消费者初步认可。

但是，其中存在大量经营管理、制度形成、企业文化建设等很多问题。

水至清则无鱼。

有集团职员指出，当代集团的企业文化是“坐家”在家里“做”出来的，可以说，当代集团前期的理念、愿景、宗旨、价值观是企业家或者是创业团队的思想，这是毋庸讳言的，还没有得到整个企业的认同。

客观地说，一个企业的企业文化理念、远景、宗旨、精髓，当企业还没有形成规模的时候，是企业家的文化，当企业走向正规后，企业家的思维、企业家的文化在核心层形成共识，推而广之，广而告之。

一个企业的企业理念不可能也不会在短时间从高层到职员获得一致的认可。

企业文化负责部门以及相关单位在衡量、评估、检验、梳理这些价值观和企业理念后，应该采用各种企业文化表现形式以及会让飞机“软着陆”，成为每个职员脚踏实地的路面，这不是一蹴而就的，需要企业领导和每个职员有责任、有义务为之付出心血。

目前最重要的是，企业发现问题，发现问题不是妄自菲薄，而是有的放矢解决问题。

三、企业文化实践调整
在调研中，我们更多的听到的是大家对目前集团企业文化的“形”的肯定，认为集团对企业文化予以充分重视，作为企业文化的载体——各项活动也丰富多彩。

但是，还缺乏“神韵”。

有职员提出来，各种活动尚未根据项目自身职员特点以及具体工作安排来组织活动，比如“书画比赛”，曲高和寡；基层需要更多的是凝聚人心、活跃气氛的旅游等活动。

根据以上的意见和建议，企业文化广泛征求意见，对下一阶段工作计划有一定调整。

1、听。