中粮集团案例分析
中粮集团法律案例分享(3篇)
第1篇一、引言中粮集团（COFCO）是我国最大的农产品、食品和饮料加工及贸易企业之一，拥有庞大的产业链和全球化的业务布局。
在发展过程中，中粮集团面临各种法律风险和挑战，其中一些案例具有典型性和启示意义。
本文将以中粮集团的法律案例为切入点，分析其面临的挑战、应对策略以及经验教训，以期为我国企业法律风险防范提供借鉴。
二、案例一：中粮集团与美国嘉吉公司的贸易纠纷1. 案件背景2014年，中粮集团与美国嘉吉公司（Cargill）就玉米贸易合同发生纠纷。
双方于2011年签订了玉米进口合同，约定中粮集团从嘉吉公司进口玉米。
然而，在合同履行过程中，嘉吉公司未能按照约定时间提供玉米，导致中粮集团遭受损失。
2. 案件过程（1）协商解决：在纠纷发生后，中粮集团与嘉吉公司进行了多次协商，试图通过友好协商解决纠纷。
（2）仲裁：协商无果后，中粮集团向中国国际经济贸易仲裁委员会（CIETAC）提起仲裁。
（3）仲裁结果：CIETAC最终判决嘉吉公司赔偿中粮集团损失。
3. 经验教训（1）加强合同管理：企业应加强对合同的管理，确保合同条款明确、合法，避免因合同纠纷造成损失。
（2）了解国际贸易规则：企业应熟悉国际贸易规则，提高在国际贸易中的风险防范能力。
（3）选择合适的争议解决方式：在发生纠纷时，企业应根据具体情况选择合适的争议解决方式，如协商、调解、仲裁或诉讼。
三、案例二：中粮集团与某饲料企业的商标侵权纠纷1. 案件背景2015年，中粮集团发现某饲料企业在其产品上使用与中粮集团注册商标相似的标识，涉嫌商标侵权。
中粮集团遂向法院提起诉讼。
2. 案件过程（1）起诉：中粮集团向法院提起商标侵权诉讼。
（2）证据收集：中粮集团收集了大量证据，证明被告商标侵权。
（3）审理：法院审理了此案，并最终判决被告赔偿中粮集团经济损失。
3. 经验教训（1）加强知识产权保护：企业应加强知识产权保护，防止他人侵权。
（2）提高员工法律意识：企业应加强对员工的法律教育，提高员工的法律意识。
中粮案例分析
中粮人力资源存在问题：
• 问题一：人力资源管理观念的转变，人力资源战 略与企业战略联系不紧密； • 问题二：人力管理体系不完善，人力资源管理各 模块缺乏有机联系； • 问题三：集团人力资源体系没有上下贯通，无法 集中管控，极易造成浪费； • 问题四：企业快速扩张期对人力资源管理挑战大， 人才的快速输送。
三、重视培训体系的构建，重视内部员工培养。
1、改变观念：各层级管理者认同培训价值，经理人 为部门培训的第一责任人和第一培训师； 2、设立“忠良书院”，将培训工作专业化、常态化； 3、采用团队行动学习法提升培训层次，老师的目的只是 引导学员多思考，具体结论由员工团体讨论得出； 4、强调经理人的培训，根据分层级的领导力模型， 设立了三个层级（由A至C，成熟度由高到低）、针对 四类人群的四种课程项目：分别是LDP（初级领导项目， C级），ALDP（运营领导力项目，B级），SLDP（战略 领导力项目，B级）和ELDP（高管领导力项目，A级）
对中粮公司定位的环境分析
1.PEST分析 政治：粮食关乎国计民生，中粮是中央直管的53家 国有重要骨干企业之一。中国日益重视食品安全问 题。国企转型。 •经济： 中国的粮食行业市场开放的程度已经超过全 球平均开放程度，经济发展速度快，企业管理水平 日益提高。 社会：中国拥有13亿人口，是全球重要的粮食市场。 社会消费习惯的改变。 技术：中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚 的食品生产商。“重贸易轻实业”是中粮的硬伤。
实力分析——竞争战略
SWOT分析 • 优势：实力雄厚，横跨农产品、食品、酒店、地 产等众多领域，本身已具有多元产业链的良好基 础。信誉及品牌过硬。在国际市场上占有一定份 额。管理者具有国际眼光，管理体制先进，并不 断吸收和培养优秀人才。 • 劣势：资源配置不够聚焦，业务单元多而杂，大 而不强，品牌知名度不高，市场占有率不高。经 营风险较大，对内部管理要求高、财务风险高。 并购的公司存在内部文化和管理方式融合问题。 初期一个突出障碍就是人才队伍问题。
中粮并购蒙牛
中粮集团并购蒙牛集团案例分析一、企业背景与并购背景1.1 企业背景1.1.1 中粮集团企业背景中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”）成立于1949年，经过多年的努力，从最初的粮油食品贸易公司发展成为中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。
作为投资控股企业，中粮拥有四家香港上市公司，三家内地上市公司。
凭借其良好的经营业绩，中粮持续名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。
“中粮”产业链及所占比重1.1.2蒙牛集团的企业背景内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛乳业集团）成立于1999年初，总部设在和林格尔县，拥有总资产超过80亿元，职工近3万人，乳制品年成产能力达500万吨。
到目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列200多个品项，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和“消费者综合满意度第一”等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。
据2006年9月国家统计局发布的“中国大企业集团首届竞争力500强”，蒙牛乳业集团位居第11位，名列全区和全国同行业之首；在2006年首届“亚洲品牌500强排行榜”中，蒙牛乳业集团位居亚洲乳制品企业第3位（前两名为日本企业）。
令据最新公布的2007年全国大企业集团500强，蒙牛乳业集团跻身第237位，比上年度提高了50个位次。
1.2并购背景在经历了三聚氰胺行业地震和特仑苏造骨蛋白风波的阵痛之后，中国乳业“大佬”蒙牛乳业近日迎来希望之光——中国最大的粮食集团中粮集团和私募基金厚朴基金联手，注资61亿港元，获得蒙牛乳业20%的股权。
中粮资运作案例浅析
是真命题还是伪命题？
一片繁荣
早在1994年，中粮首次进入“世 界500强”时，总资产近200亿元。 2004年底，也就是宁高宁入主中 粮当年，总资产为598亿元。 2006年底，中粮集团资产总额已 达1067.1亿元，实现营业收入 794.9亿元、利润总额37亿元、上 缴税金24.3亿元，分别比2004年 底宁高宁被空降之前增长78.6%、 78.3%、134.2%、63.1%。 2008年9月底，总资产已达1403 亿元，2010年资产总额突破了 2200亿元！ 经过短短7年，中粮已经超越了前 50年发展的总和，由原来的“贸易 皮包商”成功转型为令人刮目相看 的“杂食恐龙”。
抓住核心问题
文化转型之痛 产业协同之痛 管控之难 财务之痛
对于中粮集团全产业链战略的， 重点是在于协调各个分公司、子 公司与集团之间的关系，任何一 个企业要实现模式的成功转变， 都存在一定的阵痛，中粮集团也 不会例外。全产业链战略对集团 提出了非常高的要求，要求集团 在企业文化、产业协同、管控能 力等方面实现转变。如何将不同 企业的不同文化融合起来，是每 个的长处得到发展，这是一个日 后工作需要处理的方面，对于纵 向一体化中上下游公司之间的协 作方式，对全产业链的系统管理 和关键环节的有效控制，形成强 大的整体竞争力也是需要一段时 间才能达到的。
─── 中粮集团资本运作案例浅析
2011金融1班 王嫣 苏雨辰 朱喆
四大发展阶段
中粮集团公司成立于1952年9月， 双重职责。35年间不仅打开了中国粮油食品产品通 1952年前身是中国食品出口公司、中国 往国际市场的通道，而且为我国社会主义建设积累 1987年 油脂出口公司、中国粮谷出口公 了大量外汇资金，有力地支持了我国国民经济的发 司。 展。 1961年正式合并为中国粮油食品 进出口公司 •公司经历了历史上重要的转型、调整期。1988年， 我国深化外贸体制改革，外贸经营权逐步放开，公司 1965年更名为中国粮油食品进出 1988年- 适应新形势进行了较大幅度调整，逐步由管理主体向 口总公司 1991年 经营主体转型，为1992年以后公司的变革和发展， 1999年更名为中国粮油食品进出 口（集团）有限公司 从观念到物质上进行了准备。 2004年更名为中国粮油食品（集 •公司基本完成了由单一的外贸代理公司向产业化经营 团）有限公司 1992年- 的转型。1999年，公司将绝大部分资产划转至香港， 2007年4月10日更为现名。公司 在香港分批成功上市。通过重组、改制，集团进一步 2004年 是国务院国有资产监督管理委员 强化了核心业务和核心竞争力。 会履行出资人职责的国有独资公 司，具有独立的企业法人资格， •为适应新的形势，解决集团发展中的问题，寻找引领 自主经营，独立核算，自负盈亏
中粮集团案例分析共18页PPT资料
引进人才：注重校园招聘
❖ 集团总部集中招聘， 提升员工素质水平。
❖ 宣传重于招聘本身， 高效选择有的放矢。
❖ 笔试重在综合素质， 面试追求高效公平。
培养人才：让培训成为员工发展的核动力
❖培训，重在统一思 想、融炼团队。
➢企业内刊——《企 业忠良》
➢企业大学——“忠 良书院”。
让员工发挥最大潜能
中粮集团的成功因素
中粮集 团
文化
管理
充满阳光 的新国企
文化
注重校园 招聘，培 养内部人
才
KAAPP评 价体系， 锤炼职业 经理人
让培训成 为员工发 展的动力
薪酬绩效 逐步与市 场接轨
充满阳光的“新国企”文化
❖ 传统国企文化
1、人际关系复杂，注重 个人利益。
2、资本运营机制不完善， 企业战略和具体工作规范 等方面不够明确。
❖ 阳光文化下的主人翁精神 形成了以诚信、业绩、创 新、公开、透明、与人为 善等企业文化。
客户导向，追求完美 按照国际化企业的要求， 建立了资本运营机制，同 时明确了自己的使命、愿 景、战略和具体的工作规 范流程。
中粮集团
如何引进 人才
如何发挥员 工的最大潜
能
中粮的人 力资源管 理体制
如何养 人才
❖KAAPP评价体系， 锤炼职业经理人
➢KAAPP体系 ➢科学的评价操作程
序 ➢评价与经理人职业
发展紧密结合
让员工发挥最大潜能
❖薪酬绩效逐步与市 场接轨
➢以岗定薪，按绩取 酬，注重公平。
➢业绩评价，纵横兼 顾。
拓展延伸——“让别人喜欢你”
中粮集团发展的一大推动力— —并购
启示
❖重视员工培训，挖掘并发挥员工最大潜能。 ❖制定员工满意并逐步与市场接轨的薪酬绩
管理学案例分析 中粮收购蒙牛
管理学案例分析：中粮收购蒙牛一．案例背景资料介绍㈠时间：2009年7月㈡主体：中国粮油食品进出口（集团）有限公司内蒙古蒙牛集团厚朴基金厚朴基金（HOPUUSD Master Fund I，L．P）－－－－－－酝酿于2003年，2007年水到渠成。
这家在海外设立、专注于中国的私人股权投资基金，管理资金规模为25亿美元，完全以国际标准的合伙制模式打造，其投资者全部为世界排名前三位的机构投资者。
㈢合并方式：收购－－－－－－中粮联手厚朴基金61亿港币收购蒙牛公司20．03%股权，采取的方式是，中粮集团与厚朴投资共同组建一家新的公司（中粮集团持股70%），分别向蒙牛认购新股，以及向老股东购买现有股份，新公司在分别完成相关收购后将持有蒙牛扩大后股本的20．03%，成为“中国蒙牛”第一大股东。
㈣合并效果：1短期内的效果：蒙牛乳业落实中粮和厚朴基金联手收购后，7月8日，该股以19．06港元跳空低开，之后稳步下行，截至收盘，蒙牛乳业跌7．14%，报收17．94港元，成交4．29亿港元，较前日成交的8．31亿港元萎缩近一半。
周五该股报收于18．18港元，涨0．44%。
分析家认为，目前蒙牛正处于震荡恢复阶段。
收购后，扣除相关开支，蒙牛乳业公司可以收到30．58亿港元资金，公司有意用此款项扩充现有业务，或把握上游行业的整顿和奶制品行业的发展而出现的合适的投资机会或其他机遇。
2预计的长远效果：◆正面影响：（1）中粮和蒙牛两个具有社会责任感的食品龙头企业结成战略联盟，也将大大推动中国食品安全的建设进程。
（2）从产业链来看，从原料到市场，能加快衔接到餐桌的一体化。
（3）中粮集团入股蒙牛，是中粮集团丰富现有产品品类，介入更多与中国经济成长和中国人生活消费增长相切合的相关领域的重要举措，有利于实现中粮现有食品品类与乳业在品牌消费品业务上的协同，将大大提升中国食品在全球市场中的整体竞争力。
（4）有助于蒙牛借助中粮更快的向全球化市场迈进，也能更直接的享受政府的优惠政策，获得条件更加宽松的贷款支持。
中粮集团的全产业链案例研究剖析_new
中粮集团的全产业链之道研究背景近年来食品安全问题时有发生, 瘦肉精、三聚氰胺等食品安全事件接连出现。
食品安全问题严重损害了消费者的切身利益，消费者越来越注重食品的品质。
当前中国的食品行业，中小型企业众多，技术水平低，竞争激烈，价格低廉，利润空间狭窄，质量不一。
但是巨大的人口基数及多样化的饮食结构是中国食品行业发展的基石，所以整合食品产业、提高资源配置效率迫在眉睫。
而中粮集团作为我国国内最大的农产品加工和食品生产的国有企业,致力为社会公众提供丰富且安全放心的食品。
中粮集团在2009年首次提出“全产业链”战略，对产业链上下游环节进行整合，将市场交易行为转化为管理协调，可以提高价值的增值效率和企业对产业链的掌控能力。
整合产业链的方式有很多，例如：三井物产通过交叉持股，网状辐射，渗透中国钢铁产业链关键环节。
中国企业通常采用的纵向并购方式，其中比较典型的是中粮集团。
全产业链是以消费者为导向，从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，实现食品安全可追溯，形成安全、营养、健康的食品供应全过程。
中粮全产业链战略模式通过对原料获取、物流加工、产品营销等关键环节的有效管控，实现“从田间到餐桌”的全产业链贯通。
企业采用全产业链模式可以给企业带来以下竞争优势：首先，“全产业链”模式能够使企业迅速扩大规模。
在经济全球化的今天，行业内竞争激烈。
仅靠企业内部发展，快速提高竞争力并不现实，但可以通过兼并收购迅速扩大规模。
第二，“全产业链”模式能够提高企业技术水平。
大型跨国企业专注于核心技术的发展，而国内企业普遍缺少核心技术，从而导致处于产业链的中低端。
通过收购上下游的公司，企业能够学习到新的技术，在此基础上发展自己的核心技术，提高竞争力。
第三，“全产业链”模式可以降低交易成本。
一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。
农业类上市公司审计失败案例分析
农业类上市公司审计失败案例分析农业类上市公司审计失败案例：一、中粮集团有限公司审计失败案例中粮集团有限公司是一家农业类上市公司，主要从事粮食、食品、种业、资源开发等方面的业务。
该公司在2015年进行了一次重大资产重组，导致其审计失败的案例。
在审计过程中，审计师发现了中粮集团的财务报表存在严重的虚增问题。
虚增的主要手段是通过虚假资产交易和虚假销售收入来增加公司的利润。
中粮集团通过与关联方进行虚假的资产交易，将一部分未实际存在的资产计入公司财务报表，为公司带来虚增的效果。
中粮集团还通过虚假的销售收入来增加公司的利润。
公司与关联方进行虚假销售交易，将未实际实施的销售交易计入财务报表，使公司的利润被虚增。
审计师在审计中发现了上述虚增问题，并提供了相关的证据。
中粮集团在面对审计师的指控时拒绝承认，对审计师提供的证据进行无理回应。
最终，审计师没有能够获得足够的证据来证明虚增问题，导致审计失败。
二、信达生物航空集团审计失败案例信达生物航空集团是一家从事生物农业和航空业务的上市公司。
在该公司的审计过程中，审计师发现了财务报表存在主要的虚假资产问题，导致审计失败。
审计师发现，在信达生物航空集团的财务报表中，存在大量的虚假资产。
这些虚假资产一方面是通过将未实际存在或价值被夸大的资产计入财务报表来实现的，另一方面是通过将已经没有价值的资产继续计入财务报表来实现的。
虚假资产的存在导致了公司财务报表的净资产被虚增，给投资者和利益相关方带来误导。
结论：以上两个案例展示了农业类上市公司审计失败的一些常见问题，包括虚增利润和虚假资产等方面的问题。
审计师在审计过程中应当保持独立、客观的态度，积极寻找和收集相关的证据，并与公司进行充分的沟通和交流，以保证审计的准确性和可靠性。
公司应该积极配合审计师的工作，如实提供相关的信息和数据，确保审计的顺利进行。
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中国粮油（集团）有限公司
China Oil & Foodstuffs Corporation
中粮集团
中粮集团系列产品
中粮集团产品
中粮集团产品
中粮集团简介 中粮集团有限公司（简称“中粮集 团”），是中国最大的粮油食品进出口公 司 和实力雄厚的食品生产商。1994年以 来，中粮集团一直位列《财富》世界500 强。
企业内刊——《企 业忠良》 企业大学——“忠 良书院”。
让员工发挥最大潜能
KAAPP评价体系， 锤炼职业经理人
KAAPP体系 科学的评价操作程 序 评价与经理人职业 发展紧密结合
让员工发挥最大潜能 薪酬绩效逐步与市 场接轨
以岗定薪，按绩取 酬，注重公平。 业绩评价，纵横兼 顾。
思考：
中粮集团为 什么能取得如此 成功，且居于世 界《财富》500 强，几乎垄断中 国粮油行业 ？
中粮集团的成功因素 中粮集 团
文化
注重校园 招聘，培 养内部 经理人
充满阳光 的新国企 文化
让培训成 为员工发 展的动力
薪酬绩效 逐步与市 场接轨
充满阳光的“新国企”文化
中粮集团
如何引进 人才
中粮的人 力资源管 理体制
如何发挥员 工的最大潜 能
如何培养 人才
引进人才：注重校园招聘
集团总部集中招聘， 提升员工素质水平。 宣传重于招聘本身， 高效选择有的放矢。 笔试重在综合素质， 面试追求高效公平。
培养人才：让培训成为员工发展的核动力 培训，重在统一思 想、融炼团队。
拓展延伸——“让别人喜欢你”
中粮集团发展的一大推动力— —并购
启示
重视员工培训，挖掘并发挥员工最大潜能。 制定员工满意并逐步与市场接轨的薪酬绩 效。 形成适合企业自身的特有文化，注重文化 对企业潜移默化的影响力。 健全人力资源管理体制和评价体系。