中粮集团的困境 案例分析共30页
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
中粮集团的困境 案例分析
46、法律有权打破平静。——马·格林 47、在一千磅法律里，没有一盎司仁 爱。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富 勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处 罚才能 使犯罪 得到偿 还。— —达雷 尔
50、弱者比强者更能得到法律的保护 。—— 威·厄尔
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中粮万科VMO案例分析35页XXXX年.pdf
2011/3/29
虹桥机场
30分钟
用心构筑美好生活
A15
闵浦大桥
浦东机场 5
工业区产业规划及代表企业
产业区
产业规划
代表企业
入驻企业数量
莘庄工业区 紫竹科学园区
微电子通讯、机械及汽车零部件、 新材料及精细化工等三大支柱行业
美国环球主题公园 紫竹园(大学城)
2011/3/29
生态别墅
人民广场
虹桥机场 21km
17.5km 33km
浦东国际机场
7km
48km
用心构筑美好生活
30km
碧海金沙
海港新城
2
上海世博会结束后的规划
1、世博园区内的场馆建筑有20％将作为 永久性建筑保留下来，其他的临时场馆将 逐步拆除，并对场地的功能进行新的规划。 其中，中国馆、主题馆、演艺中心、公共 活动中心已经确定将在世博会结束后永久 保留下来。其中，演艺中心将成为旅游和 演出场所，公共活动中心将成为国际会议 中心，中国馆和主题馆将与会议中心一起 成为国际会展中心。整个世博园区也将建 成以国际贸易为主，辅以会议展览、文化 交流、旅游休闲等多项功能的标志性中心 城区。
2011/3/29
用心构筑美好生活
9
营销篇
1.营销水平 2.去化速度
2011/3/29
用心构筑美好生活
10
1.宽屏幕FLASH展示（触摸屏，销售人员操作展示）
展示内容： 1.整体项目介绍的FLASH （见PPT首页） 2.项目周边规划，商业配 套，交通配套等 该展示区10㎡左右，设三 个艺术座椅，整体流程在 5分钟左右。
中粮集团法律案例分享(3篇)
第1篇一、引言中粮集团（COFCO）是我国最大的农产品、食品和饮料加工及贸易企业之一，拥有庞大的产业链和全球化的业务布局。
在发展过程中，中粮集团面临各种法律风险和挑战，其中一些案例具有典型性和启示意义。
本文将以中粮集团的法律案例为切入点，分析其面临的挑战、应对策略以及经验教训，以期为我国企业法律风险防范提供借鉴。
二、案例一：中粮集团与美国嘉吉公司的贸易纠纷1. 案件背景2014年，中粮集团与美国嘉吉公司（Cargill）就玉米贸易合同发生纠纷。
双方于2011年签订了玉米进口合同，约定中粮集团从嘉吉公司进口玉米。
然而，在合同履行过程中，嘉吉公司未能按照约定时间提供玉米，导致中粮集团遭受损失。
2. 案件过程（1）协商解决：在纠纷发生后，中粮集团与嘉吉公司进行了多次协商，试图通过友好协商解决纠纷。
（2）仲裁：协商无果后，中粮集团向中国国际经济贸易仲裁委员会（CIETAC）提起仲裁。
（3）仲裁结果：CIETAC最终判决嘉吉公司赔偿中粮集团损失。
3. 经验教训（1）加强合同管理：企业应加强对合同的管理，确保合同条款明确、合法，避免因合同纠纷造成损失。
（2）了解国际贸易规则：企业应熟悉国际贸易规则，提高在国际贸易中的风险防范能力。
（3）选择合适的争议解决方式：在发生纠纷时，企业应根据具体情况选择合适的争议解决方式，如协商、调解、仲裁或诉讼。
三、案例二：中粮集团与某饲料企业的商标侵权纠纷1. 案件背景2015年，中粮集团发现某饲料企业在其产品上使用与中粮集团注册商标相似的标识，涉嫌商标侵权。
中粮集团遂向法院提起诉讼。
2. 案件过程（1）起诉：中粮集团向法院提起商标侵权诉讼。
（2）证据收集：中粮集团收集了大量证据，证明被告商标侵权。
（3）审理：法院审理了此案，并最终判决被告赔偿中粮集团经济损失。
3. 经验教训（1）加强知识产权保护：企业应加强知识产权保护，防止他人侵权。
（2）提高员工法律意识：企业应加强对员工的法律教育，提高员工的法律意识。
中粮集团的困境-案例分析30页PPT
事还不是得在老子手下干
专权独断 轻视学历
✓ 销售科科长、人事科科长、设备科科 长、教育课科长均是程的亲戚或朋友
✓ 这些人原本都是普通工人，并无特长 ✓ 不顺从的原科长一律贬到他处
任人唯亲
✓ 宣传科科长张益明，原来因听话备受赏识 ✓ 后建设和谐团队，被打小报告搞小集团 ✓ 不予涨工资、不参评先进干部
牺牲私利
×
以身作则
作为表率Βιβλιοθήκη ×程嘉明——家长式领导的典型代表
1. 家长式领导不适合用于在国有企业，尽管大多数国有企业领导有着家长式领导 行为模式。樊景立（2000）认为，家长式领导在1）家族企业；2）所有权经营 权不分；3）创业性结构；4）企业环境简单、技术稳定的组织中体现更为明显， 显然国企并不符合这些条件；
猜忌下属
✓ 对程毕恭毕敬、看其脸色行事 ✓ 几位副总都被驯得服服帖帖、谨
言慎行
下 属 沉 默
✓ 中高层管理人员学历结构一直维
人
持在很低水平
才
✓ 有才学的大学生在一两年内纷纷
流
拂袖而去
失
组
✓ 巴结程的人越来越多、送礼成风
织
✓ 有才能的对公司越发不满、矛盾 激化
分 围
差
✓ 团队内部有矛盾也不敢私下调解
绩
专权独裁式
权力控制在最高一级，下属无任何发言权，领导对下属 不信任。决策与组织目标的设置，由领导者做出，然后 下达一系列命令，强制执行。上下级之间交往极少，下 属被恐惧和不信任所笼罩。
领导的效果与领导所处的具体情境有关，因此要根据具体情况来确定领导方式。这种 观点被称作权变理论，也叫情境理伦。领导的风格或行为应该根据情境而变化要与情境结 合才能获得好的领导效果。
中粮资运作案例浅析
是真命题还是伪命题？
一片繁荣
早在1994年，中粮首次进入“世 界500强”时，总资产近200亿元。 2004年底，也就是宁高宁入主中 粮当年，总资产为598亿元。 2006年底，中粮集团资产总额已 达1067.1亿元，实现营业收入 794.9亿元、利润总额37亿元、上 缴税金24.3亿元，分别比2004年 底宁高宁被空降之前增长78.6%、 78.3%、134.2%、63.1%。 2008年9月底，总资产已达1403 亿元，2010年资产总额突破了 2200亿元！ 经过短短7年，中粮已经超越了前 50年发展的总和，由原来的“贸易 皮包商”成功转型为令人刮目相看 的“杂食恐龙”。
抓住核心问题
文化转型之痛 产业协同之痛 管控之难 财务之痛
对于中粮集团全产业链战略的， 重点是在于协调各个分公司、子 公司与集团之间的关系，任何一 个企业要实现模式的成功转变， 都存在一定的阵痛，中粮集团也 不会例外。全产业链战略对集团 提出了非常高的要求，要求集团 在企业文化、产业协同、管控能 力等方面实现转变。如何将不同 企业的不同文化融合起来，是每 个的长处得到发展，这是一个日 后工作需要处理的方面，对于纵 向一体化中上下游公司之间的协 作方式，对全产业链的系统管理 和关键环节的有效控制，形成强 大的整体竞争力也是需要一段时 间才能达到的。
─── 中粮集团资本运作案例浅析
2011金融1班 王嫣 苏雨辰 朱喆
四大发展阶段
中粮集团公司成立于1952年9月， 双重职责。35年间不仅打开了中国粮油食品产品通 1952年前身是中国食品出口公司、中国 往国际市场的通道，而且为我国社会主义建设积累 1987年 油脂出口公司、中国粮谷出口公 了大量外汇资金，有力地支持了我国国民经济的发 司。 展。 1961年正式合并为中国粮油食品 进出口公司 •公司经历了历史上重要的转型、调整期。1988年， 我国深化外贸体制改革，外贸经营权逐步放开，公司 1965年更名为中国粮油食品进出 1988年- 适应新形势进行了较大幅度调整，逐步由管理主体向 口总公司 1991年 经营主体转型，为1992年以后公司的变革和发展， 1999年更名为中国粮油食品进出 口（集团）有限公司 从观念到物质上进行了准备。 2004年更名为中国粮油食品（集 •公司基本完成了由单一的外贸代理公司向产业化经营 团）有限公司 1992年- 的转型。1999年，公司将绝大部分资产划转至香港， 2007年4月10日更为现名。公司 在香港分批成功上市。通过重组、改制，集团进一步 2004年 是国务院国有资产监督管理委员 强化了核心业务和核心竞争力。 会履行出资人职责的国有独资公 司，具有独立的企业法人资格， •为适应新的形势，解决集团发展中的问题，寻找引领 自主经营，独立核算，自负盈亏
某中粮进出口公司危机研讨PPT课件(36页)
十、未能对投资企业进行有效的文化渗透
➢ 从华源凯马下属6家企业的各自为战，到斥巨资进入购 买上药、北药股份形成控股权却无法真正形成控制力 。
➢ 华源集团一位高层向《财经》坦承，从华源集团管理层 面上说，其对下属公司的领导班子及财务、采购、销售 等具体事务上都没有形成真正的控制力。“对于上药、 北药集团来说，华源对其的影响力，主要是通过周玉成 个人实施的。”
一、巨额举债，短借长投 高风险财务结构导致资金链崩断
➢ 集团贷款长年维持在60亿元，合并财务报表的11家核心 企业，其整体银行负债逾250亿元。
➢ 截止2005年上半年华源旗下的四家上市公司华源股份、 华源发展、华源凯马及华源制药的资产负债率和流动比 率分别为68.85%、60.57%；66.57%、87.57%；61.23%、 85.67%；62.10%、64.24%。都有属于高负债高风险的财 务结构。
1.86 149.27
1.25% 1003.4
100.00 %
22787.4 1
5.39% 1.53%
1.85% 1.97%
一、企业价值创造
——“主业荒废，企业盈利能力差” 分析
➢ 可以看出华源七家上家公司总体盈利能力低下，曾经 作为华源主业的纺织服装业比重减少，以农机为主的 凯马比重甚微，且已业务已与当初农机无干，承担 “大生命概念”的华源制药严重亏损，医药业比重占 大，进入医药行业，作为转型不失为一种选择，但如 果不能以职业精神参入企业经营，必然会最终失控。
企业集团财务管理考试案例分析(课后案例)
中国粮油集团及其发展战略1.中粮集团有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”，英文简称COFCO)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。
1994年以来，一直名列美国《财富》杂志全球企业500强。
中粮集团于2007年4月10日更名为中粮集团有限公司。
1999年上半年以来，中粮集团实施重组、改制、上市的发展战略。
集团顺应经济全球化发展趋势，在公司内部建立全球视野的资源配置体系、管理架构和运行机制，积极参与国际经济合作与竞争，实现资本利润最大化。
通过重组、改制，集团进一步强化核心业务和核心竞争力，同时组建了中粮粮油进出口公司(主营粮油糖政策性贸易业务)、“中粮国际”(香港上市公司，主营粮油食品生产加工业务)、“鹏利国际”(主营地产投资和酒店管理，2003年退市)、中粮发展有限公司(主营非上市业务)和“中粮金融”(主营人寿保险、保险经纪、期货等业务)5大经营中心。
其中，“中粮国际”发展目标是成为中国和亚太地区最大的食品公司之一和境外投资者进入中国食品工业的主要渠道。
2.集团战略：集团有限相关多元化，业务单元专业化有限度；集团今后不过度多元化，第一要务是发展好主营业务。
相关多元化：是指集团的业务虽然有分类和多元，但行业之间一定要具备相关性、协同性，要有逻辑关系，能互相支持，形成专业化的业务单元。
“相关系”是谋求这类集团竞争优势的根本，“相关性”意味着资源共享性以及由此而产生的协同效应与经营管理优势，主要表现为：（1）优势转换。
将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，从而共享优势。
（2）降低成本。
将不同经营业务的活动合并在一起，从而降低成本。
（3）共享品牌。
新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉，从而共享资源价值。
3.作为中国最大的粮油食品集团，中粮近年开始打造"全产业链粮油食品企业"，致力于从源头到终端对产品进行有效控制，以保证为消费者提供安全、优质、健康、丰富的食品。
案例：中粮集团从“管资产”到“管资本”
Focus中粮集团作为国有资本投资公司改革试点企业，是推动中央企业改革发展的重要试验田。
资本化的重要意义在于，它将从根本 上理顺长期困扰我们的政府.市场和企业的关系，化解体制转轨 中的诸多矛盾。
这就使国有资本具有"亲市场性",从而保障我国在保持较大份额国有经济的情况下，"使市场在资源配置中起决 定性作用"。
文=张帆案例：中粮集团从“管资产”到“管资本乃2014年，中粮集团被确定为国有资本投资公司首批试点企业。
随着国企改革“顶层设计”对外公布，在国务院国资委指导下，国有企业开足马力，开始了大刀阔斧的改革进程。
然而，中粮集团日子过得并不轻松，其中一个重要原因就是规模不断扩张带来的盈利难题。
在经历了大规模扩张、多元化拓展、高速度成长后，中粮集团的发展正到了一个新的重要关头，同时也面临着众多难题。
如“改革难”：各部门、各层级、各环节长期以来已形成固有模式和各自利 益，动谁的“奶酪”都不会情愿，容易出现原则上讲都同意，一涉及具体问题就畏难、为难的情况。
如“整合难”：十年的外延式增长，平均每年300亿元的资产增量，有些产业和项目长期实践证明已不 能生存，也不符合中粮发展战略，靠长期输血无法彻底解决问题，而要果断退出、止血养生，则要考验各级管理层和员工的大局意识、担当精神、纪律观念和坚强执行力。
如何在瓶颈期寻求突破.在过渡期实现转型，在改革期消化阵痛，这成为摆在赵双连等中粮集团管理层面前的一道道难题。
“大而全”的发展方式曾是中粮集团的标签。
近年来，在经济新常态和行业周期性低谷的背景下，这个中国最大的粮油食品企业一度面临着高速扩张带来的“主业不稳、专业不精”等隐患「现有管理机制和方法难以适应于所有业务，团队责任意识和进取精神有所下降，市场 化投资管理模式尚不成熟。
“中粮要由大变强，由外延式增长转变为内涵式发展，必须改革，势在必 行，刻不容缓。
”面对错综复杂的局面，中粮集团党组书记、董事长赵双连一针见血地表示。
中粮集团法律案例分析(3篇)
第1篇摘要中粮集团作为中国最大的农产品、食品进出口企业之一，其业务涉及广泛，包括农产品贸易、食品加工、物流运输等多个领域。
在长期的发展过程中，中粮集团不可避免地会遇到各种法律问题。
本文以中粮集团某一具体法律案例为切入点，对案件进行深入分析，探讨中粮集团在法律风险防范、合同管理、知识产权保护等方面的经验与不足，旨在为我国大型企业法律风险防范提供借鉴。
一、案件背景2018年，中粮集团下属某子公司与国外一家农产品供应商签订了一份为期五年的农产品供应合同。
合同约定，供应商每月向中粮集团子公司提供一定数量的农产品，总价为人民币XX万元。
合同签订后，双方按约定履行了部分合同义务。
然而，在合同履行过程中，供应商因经营困难，未能按照合同约定按时、足量供应农产品。
中粮集团子公司遂向供应商发出催告，要求其履行合同义务。
但供应商仍无改善，导致中粮集团子公司遭受重大经济损失。
随后，中粮集团子公司将供应商诉至法院，要求其承担违约责任。
二、案件分析1. 法律风险防范（1）合同签订前的尽职调查在签订合同前，中粮集团子公司应对供应商进行尽职调查，包括了解其经营状况、财务状况、信用记录等，以确保其具备履行合同的能力。
本案中，中粮集团子公司未能对供应商进行充分尽职调查，导致在合同履行过程中出现供应商无法履行合同义务的情况。
（2）合同条款的完善在合同条款中，中粮集团子公司应明确约定违约责任、争议解决方式等条款，以保障自身权益。
本案中，合同中未明确约定违约责任，导致在发生违约行为时，中粮集团子公司维权难度加大。
2. 合同管理（1）合同履行过程中的监督在合同履行过程中，中粮集团子公司应加强对供应商的监督，确保其按照合同约定履行义务。
本案中，中粮集团子公司在发现供应商违约后，未能及时采取措施，导致损失扩大。
（2）合同变更管理在合同履行过程中，如需对合同内容进行变更，中粮集团子公司应与供应商协商一致，并签订补充协议，明确变更内容。
本案中，中粮集团子公司未与供应商协商一致即变更合同，存在法律风险。
中粮酒业的困境
中粮酒业的困境1997年3月的一个下午，北京市中粮股份有限公司的全体办公室职员及车间班组长职位以上的人员接到通知，要召开一个重大会议。
人们陆续来到会议大厅，不一会儿，除了领导席外，大厅的每一个角落便座无虚席了。
人们表情各异，有的凝重，有的得意，有的垂头丧气，有的毫不在意，但大都沉默不语，似乎有意避免相互交谈。
对中粮酒业来讲这是一个非常重要的会议，市商业局要宣布对中粮酒业最高领导人的任免决定，这一决定事关公司今后的发展方向，影响重大，每个人都关注着这次不同寻常的会议。
几位领导鱼贯而入，就座于领导席。
程嘉明是中粮酒业现任董事长兼总经理，他坐在领导席上，表情格外凝重，今天对他来讲可是一个极其特殊的日子。
他在公司近20年坚不可摧的一把手地位从现在起就要动摇了，乌云笼罩在他的脸上。
就座于领导席的还有市商业局的书记及人事处处长，以及中粮酒业的其他四位高层领导干部，其中有公司副总之一，程嘉明一手提拔起来的姬中惠女士。
人们都知道，正是这位姬副总，才使得程总的中粮独裁道路走到了尽头。
中粮与程嘉明的发展历程中粮的前身是一个粮油食品合作社，创建于20世纪50年代初，当时是个集体性质的小作坊，仅有十几个人，人员素质较低。
在那个以计划经济为主的年代，小厂也能存活下来并逐渐发展起来。
到20世纪70年代末，合作社正式更名为“中粮酿酒厂”，并被批为全民所有制企业，隶属市商业公司，职工人数增至百余人。
当时，程嘉明在酒厂还只是一个销售人员。
虽说当时是计划经济，销售科不用费很大力气就可以卖出产品，但销售意识却在程嘉明头脑中扎下了很。
由于他头脑聪明，充满自信，表现突出，不久便被提拔为销售科科长，这的确给了他一个展示聪明才智的机会。
身为销售科长的他不断到全国各地开各种展销会。
直到20世纪80年代中期，国内酒类产品的销售还是基本上通过开订货会来完成。
在会上，酒厂将自己的产品交给各地的商业公司就算完成任务，至于商业公司是否确实能将商品销出去，那就与酒厂无关了。
案例：中粮受困一体化 全产业链苦寻支点(1025)
中粮受困一体化全产业链苦寻支点离市场近一些，离市场再近一些，确定“从田间到餐桌”的全产业链发展战略后，中粮集团一直在寻找扩大终端市场出口的机会，希望在食品饮品等快消品领域能够有所突破，实现从资源型的企业向终端品牌型的企业转变。
然而，无论是中粮新近收购的五谷道场、力推的悦活系列，还是原来的自有品牌福临门、长城、金帝，中粮这个产值上千亿元的企业，貌似强大，但每个业务都与竞争对手差距很大。
连“一个中粮”都无法做到，中粮各个业务非但不能协同作战，降低交易成本，反而会相互掣肘。
悦活收入不及广告费一半牵手开心网，在网上种果树榨果汁、与《三联生活周刊》联合出品《悦活》杂志……在过去的一年里，在网络、电视、广播、地面广告，悦活品牌似乎无处不在。
可是，悦活是什么呢？对于中粮董事长宁高宁来说，这并不是个难回答的问题，“悦活”是倡导一种新生活方式、生活态度的品牌。
于是，在这种逻辑下，中粮推出了包含果汁、蜂蜜、乳酪、谷物早餐(未来还将有水、食用油)等众多产品在内的产品群品牌“悦活”。
负责悦活果汁业务的中粮创新食品有关人员曾表示，“悦活”果汁5年后的目标是纯果汁、果蔬汁销售20亿元。
然而，一年多的时间过去了，悦活果汁的表现却不尽如人意，一位资深果汁饮料经销商在接受时代周报记者采访时用三个词来形容悦活果汁：“没特色、高投入、低产出”。
而流传在果汁饮料圈的说法则是，去年悦活广告宣传费用高达2亿元，而收入还不及广告费的一半，在悦活最主要市场—北京，销量不过区区2000万元。
悦活果汁确实有其独特的品牌诉求点：产地限定。
新疆乌苏农场的番茄、大兴安岭的野生黑加仑、四川会理的石榴、渭北高原的苹果……然而果汁毕竟不是昂贵的白酒、葡萄酒，产地限定除了给产品增加成本之外，并没有为品牌带来多少溢价效益。
由于产品销量不大，“悦活”果汁产品都是通过委托加工的方式生产。
为了符合悦活要求，OEM方的生产线都进行了改造，OEM方曾透露，生产280毫升悦活产品的成本并不小于生产五六百毫升的同类果汁产品。