中粮集团的困境-案例分析共29页文档
中粮case
子公司和事业部都是属于独立核算的企业管理模式。但是区别 在于企业组织架构的不同。
你可以看到，事业部制是一种中央集权式的管理方式。而子公 司则是分封制的管理方式。
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1.中粮包装的组织结构调整，主要发生在哪几个方面？
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(3)承担债务的责任方式不同 母公司作为子公司的最大股东，仅以其对子公司的出资额为限 对子公司在经营活动中的债务承担责任；子公司作为独立的法人， 以子公司自身的全部财产为限对其经营负债承担责任。
分公司由于没有自己独立的财产，与隶属公司在经济上统一核 算，因此其经营活动中的负债由隶属公司负责清偿，即由隶属公 司以其全部资产为限对分公司在经营中的债务承担责任。
中粮集团组织结构 案例分析
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基本概念
(1)子公司是独立的法人，拥有自己独立的名称、章程和组织机 构，对外以自己的名义进行活动，在经营过程中发生的债权债务 由自己独立承担，能以自己名义对外承担民事责任，子公司有自 己的股东，注册资本，法人代表，但分公司都没有。
分公司则不具备企业法人资格，没有独立的名称，其名称应冠 以隶属公司的名称，由隶属公司依法设立，只是公司的一个分支 机构，不能以自己的名义对外独立承担民事责任，必须以总公司 的名义承担。
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2.从中粮包装历次组织结构调整来看，影响组织结构调整的主要 因素有哪些？
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3.你认为中粮包装最近一次的调整决定是否正确，为什么？
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4.最近一次调整可能碰到的主要问题有哪些？应该如何克服？
中粮集团竞争力分析
1．全球经济危机逐步蔓延，对公司农产品贸易和加工业务发展增速存在一定影响。
2．中国房地产市场不景气将对公司地产业务存在一定影响。
物流便利、方便客户的区域，推广“中心库模式”，以位置较好的骨干库为中心向周边辐射，在东北、华北主产区形成了较强的粮源掌控能力。在华东、华南主销区，对下属区域公司进行转型，建立综合营销服务模式，降低客户原料成本和存储风险，为客户提供优质、稳定的产品和服务。
1中国粮油
中国粮油的主业集中于粮油价值链的加工环节，辅以相关的贸易业务，包括油脂加工、非粮生物质能源、大米贸易及加工、麦芽加工、小麦加工以及期货业务。在经济形势不断变化、原料和产品价格大幅度波动的情况下，中国粮油通过完善整体战略布局、加强采购和生产环节控制、内部资源协同、稳妥进行套期保值、强化风险控制等措施增强该业务板块的运营能力。
④饲料部
饲料部主营饲料加工和饲料原料贸易，年工业饲料生产能力150万吨，是国内最大的饲料添加剂销售商。饲料加工以畜禽水产配合饲料为主打产品；饲料原料贸易以综合技术服务为支撑，提供蛋白原料、饲料添加剂等多种饲料原料产品。饲料部根据客户对品牌、价格、采购时机的不同需要，制定相应的经营计划，最大限度满足客户需求。
公司地址：北京市东城区建国门内大街 8号中粮广场A 座7—13 层；法定代表人：宁高宁。
二、中粮的优势：
1．随着国家对粮食市场稳定保障和粮食流通效率的逐步加强，以及对粮食出口贸易管制的逐步放松，公司的发展环境得到改善。
2．公司整体竞争实力强，主导产品品牌知名度高，销售网络覆盖面广，市场占有率高。
3．公司实施“集团有限相关多元化，业务单元专业化”的发展战略，经营风险有所降低。
中粮集团竞争力分析
中粮集团有限公司竞争力分析
中粮集团法律案例分享(3篇)
第1篇一、引言中粮集团（COFCO）是我国最大的农产品、食品和饮料加工及贸易企业之一，拥有庞大的产业链和全球化的业务布局。
在发展过程中，中粮集团面临各种法律风险和挑战，其中一些案例具有典型性和启示意义。
本文将以中粮集团的法律案例为切入点，分析其面临的挑战、应对策略以及经验教训，以期为我国企业法律风险防范提供借鉴。
二、案例一：中粮集团与美国嘉吉公司的贸易纠纷1. 案件背景2014年，中粮集团与美国嘉吉公司（Cargill）就玉米贸易合同发生纠纷。
双方于2011年签订了玉米进口合同，约定中粮集团从嘉吉公司进口玉米。
然而，在合同履行过程中，嘉吉公司未能按照约定时间提供玉米，导致中粮集团遭受损失。
2. 案件过程（1）协商解决：在纠纷发生后，中粮集团与嘉吉公司进行了多次协商，试图通过友好协商解决纠纷。
（2）仲裁：协商无果后，中粮集团向中国国际经济贸易仲裁委员会（CIETAC）提起仲裁。
（3）仲裁结果：CIETAC最终判决嘉吉公司赔偿中粮集团损失。
3. 经验教训（1）加强合同管理：企业应加强对合同的管理，确保合同条款明确、合法，避免因合同纠纷造成损失。
（2）了解国际贸易规则：企业应熟悉国际贸易规则，提高在国际贸易中的风险防范能力。
（3）选择合适的争议解决方式：在发生纠纷时，企业应根据具体情况选择合适的争议解决方式，如协商、调解、仲裁或诉讼。
三、案例二：中粮集团与某饲料企业的商标侵权纠纷1. 案件背景2015年，中粮集团发现某饲料企业在其产品上使用与中粮集团注册商标相似的标识，涉嫌商标侵权。
中粮集团遂向法院提起诉讼。
2. 案件过程（1）起诉：中粮集团向法院提起商标侵权诉讼。
（2）证据收集：中粮集团收集了大量证据，证明被告商标侵权。
（3）审理：法院审理了此案，并最终判决被告赔偿中粮集团经济损失。
3. 经验教训（1）加强知识产权保护：企业应加强知识产权保护，防止他人侵权。
（2）提高员工法律意识：企业应加强对员工的法律教育，提高员工的法律意识。
中粮资运作案例浅析
是真命题还是伪命题？
一片繁荣
早在1994年，中粮首次进入“世 界500强”时，总资产近200亿元。 2004年底，也就是宁高宁入主中 粮当年，总资产为598亿元。 2006年底，中粮集团资产总额已 达1067.1亿元，实现营业收入 794.9亿元、利润总额37亿元、上 缴税金24.3亿元，分别比2004年 底宁高宁被空降之前增长78.6%、 78.3%、134.2%、63.1%。 2008年9月底，总资产已达1403 亿元，2010年资产总额突破了 2200亿元！ 经过短短7年，中粮已经超越了前 50年发展的总和，由原来的“贸易 皮包商”成功转型为令人刮目相看 的“杂食恐龙”。
抓住核心问题
文化转型之痛 产业协同之痛 管控之难 财务之痛
对于中粮集团全产业链战略的， 重点是在于协调各个分公司、子 公司与集团之间的关系，任何一 个企业要实现模式的成功转变， 都存在一定的阵痛，中粮集团也 不会例外。全产业链战略对集团 提出了非常高的要求，要求集团 在企业文化、产业协同、管控能 力等方面实现转变。如何将不同 企业的不同文化融合起来，是每 个的长处得到发展，这是一个日 后工作需要处理的方面，对于纵 向一体化中上下游公司之间的协 作方式，对全产业链的系统管理 和关键环节的有效控制，形成强 大的整体竞争力也是需要一段时 间才能达到的。
─── 中粮集团资本运作案例浅析
2011金融1班 王嫣 苏雨辰 朱喆
四大发展阶段
中粮集团公司成立于1952年9月， 双重职责。35年间不仅打开了中国粮油食品产品通 1952年前身是中国食品出口公司、中国 往国际市场的通道，而且为我国社会主义建设积累 1987年 油脂出口公司、中国粮谷出口公 了大量外汇资金，有力地支持了我国国民经济的发 司。 展。 1961年正式合并为中国粮油食品 进出口公司 •公司经历了历史上重要的转型、调整期。1988年， 我国深化外贸体制改革，外贸经营权逐步放开，公司 1965年更名为中国粮油食品进出 1988年- 适应新形势进行了较大幅度调整，逐步由管理主体向 口总公司 1991年 经营主体转型，为1992年以后公司的变革和发展， 1999年更名为中国粮油食品进出 口（集团）有限公司 从观念到物质上进行了准备。 2004年更名为中国粮油食品（集 •公司基本完成了由单一的外贸代理公司向产业化经营 团）有限公司 1992年- 的转型。1999年，公司将绝大部分资产划转至香港， 2007年4月10日更为现名。公司 在香港分批成功上市。通过重组、改制，集团进一步 2004年 是国务院国有资产监督管理委员 强化了核心业务和核心竞争力。 会履行出资人职责的国有独资公 司，具有独立的企业法人资格， •为适应新的形势，解决集团发展中的问题，寻找引领 自主经营，独立核算，自负盈亏
中粮发展过程中的问题及措施
中粮集团发展中的问题及解决办法（一）文化转型原因：全产业链要求，大量的兼并收购（并购中粮屯河、蒙牛集团，接收中谷集团等等）现象：并购企业与中粮集团原有文化存在较大的差异，中粮集团在文化整合的道路上充满荆棘。
解决办法：推进统一的品牌文化建设，成立了品牌管理部门，设计统一的VI系统（VI（Visual Identity）系统：即视觉识别系统，它是以标志、标准字、标准色为核心展开的完整的、系统的视觉表达体系。
将企业理念、企业文化、服务内容、企业规范等抽象概念转换为具体符号，塑造出独特的企业形象。
在VI设计中，视觉识别设计最具传播力和感染力，最容易被公众接受，具有重要意义。
），提出了“自然之源、重塑你我”的理念，在所有的粮油中都打上“中粮”的标志。
分析：同一品牌“中粮”容易带来的问题：品牌认知混乱；品牌一荣俱荣，一损俱损。
（二）产业协同原因：全产业链要求“纵向一体化”，但产业链庞大。
中粮的业务共涉及食品、电商、地产、金融等六大门类，近20种子行业，相当之“全”。
现象：各个业务都是分立的实体公司，都有有不同的利益追求，战线长，协同的难度高。
解决办法：成立自己的财务公司，并设立自己的金融事业部。
分析：对于中粮而言，多产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。
“全产业链”模式需要各大产业链条实现均衡发展，不能此强彼弱、分化明显，需要在从农产品原料到终端消费品过程中各个系统管理和关键环节实行有效的控制，形成强大的整体竞争力。
【战线过长，既是优势，也是劣势。
（成本、资源、品牌）】（三）财务之难原因：全产业链要求，一系列的并购决策。
现象：中粮的资产负债率在逐步增加，利息保障倍数（利息保障倍数（time interest earned ratio），又称已获利息倍数，它是衡量企业支付负债利息能力的指标）在逐步降低，集团资金流动性不足。
解决办法：发行短期融资券（短期融资券是指企业在银行间债券市场发行（即由国内各家银行购买不向社会发行）和交易并约定在一年期限内还本付息的有价证券。
中粮集团全产业链战略全景透视案例分析
邦基:以注重从农场到终端的产业链完整性而著称，在南美拥有大片农场，一边向农民卖化肥，一边 收购他们手中的粮食，再出口到其他国家或者进行深加工。
嘉吉公司:一直很注重粮油物流环节，拥有400条平底运粮拖船和2000辆大货柜车。嘉吉还主张开放 自由贸易，其发展战略主要是开发第三世界的潜在市场。
2007年1月，中粮将30多个业务单元集中于中粮 贸易、中国粮油、中国食品、中国土畜、地产酒店、 屯河公司、中粮包装、中粮发展、金融事业部等9大 板块。
结合对品牌认知程度的调查中可以看出，中粮在
艰难转型的这些年来，虽然取得了卓有成效的进步， 但是在整体的战略布局和风险控制上，远远落后于 四大粮商。全产业链有效的控制了食品安全的各个 环节，但如果需要用全产业链进行推动整体品牌的 成长则危机重重。不断扩张带来的资金链风险，整 体品牌推广的举步维艰，海外原产地的艰难布局， 四大粮商的步步紧逼，无一不威胁着中粮全产业链 的生存。
路易达孚集团:非常重视通过期权期货来平衡农产品的交易风险。Biblioteka 国外竞争对手具体分析之嘉吉
美国嘉吉公司：是世界上最大的私人控股公司、最大的动物营养品和农产品制造商。过141年的经 营，嘉吉已成为大宗商品贸易、加工、运输和风险管理的跨国专业公司。
业务领域&顾客群体： 1、农业服务：向世界各地的农作物和牲畜生产商提供适合客户需求的农业经营服务和产品 2、采购和深加工：通过采购、深加工、营销和分销能力，连接粮食、油脂和其他农产品的生产者 和用户。 3、食品原料和应用:向全球的、地区性的和当地的食品生产商、食品服务公司和零售商提供食品和 饮料原料、肉类和禽类产品,以及新产品应用服务。 4、风险和财务管理:向客户和公司提供风险管理和世界市场上的财务解决方案, 并开发电子商务的应 用和市场。 5、工业:向世界各地的客户供应化肥,盐和钢材类产品并提供相应服务,开发农业原料的工业应用。
中粮集团的困境-案例分析
✓ 中粮酿酒厂 ✓ 隶属北京商业局 ✓ 职工数百人
程
销售人员
嘉
明
✓销售意识
✓头脑聪明
✓充满自信 ✓表现突出
销售科长 ✓全国各地开展销会 ✓拓展销售渠道
✓ 计划经济转 向市场经济
✓ 稳抓销售、 新创产品、 开拓市场
厂长
✓关注销售动态 ✓学习先进方法 ✓改革销售政策 ✓强调改变思想 ✓加大销售人员奖励、 研发高端白酒、开拓华 北市场
猜忌下属
✓ 对程毕恭毕敬、看其脸色行事 ✓ 几位副总都被驯得服服帖帖、谨
言慎行
下 属 沉 默
✓ 中高层管理人员学历结构一直维
人
持在很低水平
才
✓ 有才学的大学生在一两年内纷纷
流
拂袖而去
失
组
✓ 巴结程的人越来越多、送礼成风
织
✓ 有才能的对公司越发不满、矛盾 激化
分 围
差
✓ 团队内部有矛盾也不敢私下调解
绩
法定权
参 照 权 销售人员
销售科长
能干
专 家 权
上级提拔
强制权
奖 赏 权 厂长
董事长、总经理、党委书 记
股份制改革
程家明的领导行为
✓ 事情无论大小，副总都得像程请示， 本职工作也不敢随意决策
✓ 名牌大学毕业的张副总，未经请示决 策。之后每次会议都遭到程严厉批评
✓ 家族长般，以犀利目光审视每位成员
✓ 中层以上干部，除了技术科，都是 “五大”或初高中毕业
✓ 完全按照程的意愿行事，不敢有所逆 效
✓ 失去个人主动性
低
下
程嘉明的性格特征
优点
进取 自信 擅于营销
强烈的领导欲
一个成功的领导者应具备基本技能
中粮集团的全产业链案例研究
中粮集团的全产业链之道研究背景近年来食品安全问题时有发生, 瘦肉精、三聚氰胺等食品安全事件接连出现。
食品安全问题严重损害了消费者的切身利益，消费者越来越注重食品的品质。
当前中国的食品行业，中小型企业众多，技术水平低，竞争激烈，价格低廉，利润空间狭窄，质量不一。
但是巨大的人口基数及多样化的饮食结构是中国食品行业发展的基石，所以整合食品产业、提高资源配置效率迫在眉睫。
而中粮集团作为我国国最大的农产品加工和食品生产的国有企业,致力为社会公众提供丰富且安全放心的食品。
中粮集团在2009年首次提出“全产业链”战略，对产业链上下游环节进行整合，将市场交易行为转化为管理协调，可以提高价值的增值效率和企业对产业链的掌控能力。
整合产业链的方式有很多，例如：三井物产通过交叉持股，网状辐射，渗透中国钢铁产业链关键环节。
中国企业通常采用的纵向并购方式，其中比较典型的是中粮集团。
全产业链是以消费者为导向，从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，实现食品安全可追溯，形成安全、营养、健康的食品供应全过程。
中粮全产业链战略模式通过对原料获取、物流加工、产品营销等关键环节的有效管控，实现“从田间到餐桌”的全产业链贯通。
企业采用全产业链模式可以给企业带来以下竞争优势：首先，“全产业链”模式能够使企业迅速扩大规模。
在经济全球化的今天，行业竞争激烈。
仅靠企业部发展，快速提高竞争力并不现实，但可以通过兼并收购迅速扩大规模。
第二，“全产业链”模式能够提高企业技术水平。
大型跨国企业专注于核心技术的发展，而国企业普遍缺少核心技术，从而导致处于产业链的中低端。
通过收购上下游的公司，企业能够学习到新的技术，在此基础上发展自己的核心技术，提高竞争力。
第三，“全产业链”模式可以降低交易成本。
一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。
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程嘉明是否表现 √ √ √ √ √ √ -
程嘉明——家长式领导的典型代表
领导作风：重视声誉、维持支配权、讲究权谋、个别人照顾与徇私、区 分自己人和外人
维度
子维度
具体行为
程嘉明是否表现
视为家人
-
个别照顾
保障工作
-
急难帮助
-
仁慈领导
整体照顾
-
鼓励辅导
-
维护面子
避免羞辱
-
预留余地
-
一视同仁
×
德行领导
公私分明
✓ 新进大学毕业生只能进入生产线实习 ✓ 知识分子有什么了不起，你有天大本
事还不是得在老子手下干
专权独断 轻视学历
✓ 销售科科长、人事科科长、设备科科 长、教育课科长均是程的亲戚或朋友
✓ 这些人原本都是普通工人，并无特长 ✓ 不顺从的原科长一律贬到他处
任人唯亲
✓ 宣传科科长张益明，原来因听话备受赏识 ✓ 后建设和谐团队，被打小报告搞小集团 ✓ 不予涨工资、不参评先进干部
牺牲私利
×
以身作则
作为表率
×
程嘉明——家长式领导的典型代表
1. 家长式领导不适合用于在国有企业，尽管大多数国有企业领导有着家长式领导 行为模式。樊景立（2000）认为，家长式领导在1）家族企业；2）所有权经营 权不分；3）创业性结构；4）企业环境简单、技术稳定的组织中体现更为明显， 显然国企并不符合这些条件；
1970-中粮酿酒厂-全民所 有制企业
出任销售科科长
✓有强烈销售意识 ✓头脑聪明 ✓充满自信 ✓表现突出
改制前
出任厂长
✓注重营销 ✓积极学习 ✓敢于改革 ✓大力推行新的奖惩办法， 加大对销售人员物质奖励
•呈现勃勃生机 •站稳华北 •开拓新市场
1994改制股份制企业
董事长、总经理、党委书记 （三权集中）
猜忌下属
✓ 对程毕恭毕敬、看其脸色行事 ✓ 几位副总都被驯得服服帖帖、谨
言慎行
下 属 沉 默
✓ 中高层管理人员学历结构一直维
人
持在很低水平
才
✓ 有才学的大学生在一两年内纷纷
流
拂袖而去
失
组
✓ 巴结程的人越来越多、送礼成风
织
✓ 有才能的对公司越发不满、矛盾 激化
分 围
差
✓ 团队内部有矛盾也不敢私下调解
绩
2. 在企业成立初期，家长式领导有利于指令实施，但随着企业发展，当领导不能 意义给于员工关怀、管理时，独裁式的权威式的领导损害了员工主动性、创造 性和士气，另外区别对待会使员工感受到组织不公平，进一步打击员工积极性；
•下属一切以程总事情为先， 不再处理部门问题
•两人反目成仇 •公开争斗
面临被罢免
•中粮风气越来越差、一盘散沙 •姬中惠公开搞垮程嘉明 •程嘉明面临被罢免
上篇:
家长式领导是如何炼成的？
程家明与中粮酒业的发展历程
20世纪50年代 20世纪70年代 20世纪80年代 1994年
中 ✓ 粮油食品合作社 粮 ✓ 十几人的小作坊
✓ 中粮酿酒厂 ✓ 隶属北京商业局 ✓ 职工数百人
程
销售人员
嘉
明
✓销售意识
✓头脑聪明
✓充满自信 ✓表现突出
销售科长 ✓全国各地开展销会 ✓拓展销售渠道
✓ 计划经济转 向市场经济
✓ 稳抓销售、 新创产品、 开拓市场
厂长
✓关注销售动态 ✓学习先进方法 ✓改革销售政策 ✓强调改变思想 ✓加大销售人员奖励、 研发高端白酒、开拓华 北市场
但，程嘉明均采取命令型领导，缺乏与 员工的沟通、共同决策，也不愿授权， 因此导致人才大量流失，员工士气下降， 工作氛围差。
程嘉明——家长式领导的典型代表
领导作风：重视声誉、维持支配权、讲究权谋、个别人照顾与徇私、区 分自己人和外人
维度 威权领导
子维度 专权作风 贬抑下属能力 形象整饰
教诲行为
具体行为 不愿授权 下行沟通 独享信息 漠视建议 贬抑贡献 维护尊严 表现信心 掌控消息 要求高绩效 斥责低绩效 提供指导
赫塞和布兰查德的情境领导理论 家长式领导模式
赫塞和布兰查德的情境领导理论
• 领导的有效性= f (领导者、被领导者、环境） • 该理论重视下属，认为正确的领导风格必须根据下属的成熟度来确定。
分析： 1.对于自己人而言，这部分员工处于成 熟度1阶段命令型领导； 2. 对于外人而言，他们有能力却不愿工 作参与型领导； 3. 对于大学生，初来工作的员工而言， 他们既有能力又有意愿工作授权型领 导。
✓ 完全按照程的意愿行事，不敢有所逆 效
✓ 失去个人主动性
低
下
程பைடு நூலகம்明的性格特征
优点
进取 自信 擅于营销
强烈的领导欲
一个成功的领导者应具备基本技能
✓ 理念技能
✓ 人际关系技能 ×
✓ 技术性技能 √/×
✓ 政治技能
×
缺点
傲慢 心胸狭隘 大搞公司政治 缺乏管理技能
领导风格分析
程嘉明是一个坏领导吗？
✓大权小权一律不放，下属无 发言权 ✓对下属不信任（小团体风波） ✓任人唯亲 ✓下属对其有恐惧感
✓ 股份制改革 ✓ 中粮股份责
任有限公司
董事长、总经理、 党委书记 ✓三职一身 ✓权力顶峰
程嘉明的权力来源
John French & Bertram Raven
➢ 强制权：基于害怕的权力 ➢ 奖赏权：可分配有价值的东西的权力 ➢ 法定权：基于正式的纵向组织中所处的地位的权力 ➢ 专家权：基于特长、专有技能和知识的能力 ➢ 参照权：基于个人拥有的独特智谋或个人特质的权力
法定权
参 照 权 销售人员
销售科长
能干
专 家 权
上级提拔
强制权
奖 赏 权 厂长
董事长、总经理、党委书 记
股份制改革
程家明的领导行为
✓ 事情无论大小，副总都得像程请示， 本职工作也不敢随意决策
✓ 名牌大学毕业的张副总，未经请示决 策。之后每次会议都遭到程严厉批评
✓ 家族长般，以犀利目光审视每位成员
✓ 中层以上干部，除了技术科，都是 “五大”或初高中毕业
专权独裁式
权力控制在最高一级，下属无任何发言权，领导对下属 不信任。决策与组织目标的设置，由领导者做出，然后 下达一系列命令，强制执行。上下级之间交往极少，下 属被恐惧和不信任所笼罩。
领导的效果与领导所处的具体情境有关，因此要根据具体情况来确定领导方式。这种 观点被称作权变理论，也叫情境理伦。领导的风格或行为应该根据情境而变化要与情境结 合才能获得好的领导效果。
✓大权小权一律不放 ✓下属都需看程眼色行事 ✓不注重员工学历，甚至是 看不起有学历的员工 ✓任人唯亲
•企业文化受到破坏，员工注 重请示汇报而不专心工作 •人才出走 •员工失去动力工作
小集团风波
✓听信小报告 ✓对人不对事
姬中惠上位（副董）
✓机灵能干、办事干练 ✓不懂技术、财务、销售 ✓善于讨好程嘉明 ✓任人唯亲 ✓不公平对待人才