胜任力模型

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胜任力模型 6类20项

胜任力模型 6类20项

胜任力模型通常包含多个胜任力(competency),这些胜任力描述了一个人在某种特定工作环境中成功展现出来所需的行为和能力。

胜任力模型通常被用于招聘、评估和开发员工,并可以帮助组织确定员工所需的关键技能和培训领域。

根据不同的研究和实践,胜任力模型可能会有所不同。

以下是一个常见的胜任力模型,包含6类20项:
1. 核心胜任力:包括适应性、前瞻性思考、协作、沟通、执行力等与多个职位相关的基本技能和能力。

2. 职位特定胜任力:根据不同职位的要求,制定相应的职位特定的胜任力,如领导力、创新能力、专业知识等。

3. 领导胜任力:包括领导力、团队建设、战略规划等,适用于需要领导和管理他人的职位。

4. 个人价值观和行为:指个人的价值观、道德取向和行为准则等,对于塑造员工的行为和文化具有重要影响。

5. 认知胜任力:包括分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识等。

6. 个人效能胜任力:包括自我控制、自信、适应性、压力管理等。

这些胜任力可以根据具体的工作需求和行业特点进行调整
和扩展。

在实际应用中,组织可以根据自己的需求和实际情况,制定适合自己的胜任力模型。

10大类通用岗位的胜任力模型及指标库

10大类通用岗位的胜任力模型及指标库

10大类通用岗位的胜任力模型及指标库1. 领导力- 战略思维能力- 团队管理能力- 目标设定和达成能力- 决策能力- 沟通和协调能力2. 沟通能力- 口头表达能力- 书面表达能力- 语言表达能力- 人际交往能力- 听取和理解能力3. 团队协作能力- 合作和协调能力- 团队建设能力- 促进和维护团队关系的能力- 分配和协调工作的能力- 共享知识和经验的能力4. 创新能力- 主动思维和行动能力- 解决问题能力- 需求分析和创意能力- 运用科技和信息的能力- 推动变革和创新的能力5. 自我管理能力- 自我策划和目标设定能力- 管理时间和资源的能力- 自我激励和执行能力- 学习和发展的能力- 压力管理和适应能力6. 问题解决能力- 逻辑思维和分析能力- 检测和解决问题的能力- 判断和决策能力- 执行解决方案的能力- 评估和反馈的能力7. 客户导向能力- 理解客户需求和期望的能力- 提供满足客户需求的解决方案的能力- 提供高质量的服务和支持的能力- 建立长期的合作关系的能力- 沟通和处理客户投诉的能力8. 经营能力- 商业意识和洞察力- 财务和成本管理能力- 项目管理和执行能力- 数据分析和决策能力- 市场营销和销售能力9. 职业道德和行为- 建立和维护良好职业道德和行为的能力- 遵守法律和道德准则的能力- 尊重他人和保护他人权益的能力- 诚实和透明的沟通能力- 接受反馈和改进的能力10. 技术能力- 掌握专业知识和技能的能力- 运用技术工具和软件的能力- 跨功能和跨领域的技术应用能力- 学习和适应新技术的能力- 故障排除和问题解决的能力。

胜任力模型

胜任力模型

胜任力模型
胜任力模型是一种用于评估个人在特定工作角色中的能力和素质的模型。

它基于对所需的技能、知识、经验、特征和行为的分析,用于确定一个人在特定工作角色中是否具备足够的胜任力。

该模型一般包括以下几个要素:
1. 技能和知识:指个人在特定领域或工作角色中所需的技术和专业知识。

这包括具体的技能、学习能力、专业知识和技术能力等。

2. 经验:指个人在相关领域或工作角色中积累的实践经验和成功经验。

这包括在类似的工作环境中所获得的经验和成就。

3. 特征和个人素质:指个人的个性、态度、价值观、动机和特质等方面的特点。

这些特质决定了个人在工作环境中的主动性、适应性、团队合作等方面的表现。

4. 行为和能力:指个人在工作中所展示的行为和能力。

这包括个人的沟通能力、决策能力、问题解决能力、领导能力等。

胜任力模型常用于招聘、员工评估和绩效管理等方面,通过评估个人在不同的胜任力要素上的表现,来判断个人是否适合特定的工作岗位或角色,并制定个人发展计划和培训需求。

胜任力模型

胜任力模型

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工 作 技 能
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运用说明:
评估办法如下: 1. “1级”为1分;“2级”为2分;“3级”为3分;“4级”为4分。 2. 评估者依据任职者的实际表现进行判定打分。如某个单项能 力模型处于“1级”胜任标准以下,则该项能力模型打“0分”。 3. 也可组织任职者自行评估打分。如某个单项能力模型处于“1 级”胜任标准以下,则该项能力模型打“0分”。 4. 24-32分为具有培养潜资,可以作为培养对象或接班人;33 分-54分为基本胜任状态,需要辅导提升;55分-76分为胜任 状态,有潜力可以挖掘,需要激励;77分-98分为较佳胜任 状态,可以为组织创造较大的附加值;99-120分为完全胜任 状态,是组织忠诚的合作伙伴。
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人才招聘
基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向,使 得那些对企业成功最为重要的素质得到重视。
可以使个人素质最大程度地适合于工作和角色的要求, 从而在工作中实现高绩效。
既能体现企业的长远发展战略,又能确保企业获得合 适的员工,因而将素质模型应用于人员招聘中能够确 保其有效性。
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职业规划
McClelland在1994年给出的定义是:能将高绩效者与 一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的 动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识 别的行为技能和个人特征。
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起源
胜任力模型的应用起源于20世纪50年代初。当时,美 国国务院感到以智利因素为基础选拔外交官的效果并
不理想。许多智力高的人才,在实际工作中的表现却 令人失望。McClelland博士应邀帮助美国国务院设计 一种能有效预测实际工作绩效的人员选拔方法。

20个要素6个维度全面解读胜任力模型

20个要素6个维度全面解读胜任力模型

20个要素、6个维度,全面解读胜任力模型一看到人岗匹配的问题,就不由自主的想到两个词,胜任力模型与任职资格。

但我知道很多小伙伴确实是不明白这两者之间的关系也不明白如何运用。

今天就来和你们聊一聊胜任力模型的简单概要。

很多书本甚至百度词条都告诉大家,“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰(David·McClelland)于1973年正式提出,是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。

然而胜任力这个单词(Competency) 来自拉丁语。

关于胜任力的概念,甚至可以追溯到古罗马时代,当时人们就通过构建胜任剖面图来说明什么样的罗马战士才是一名好战士。

到了20世纪,Taylor对“科学管理”的研究,引领了“管理胜任力运动”(Management Competencies Movement),这被称为最早运用工作分析方法研究胜任力的专家学者。

20世纪60年代后期,美国国务院在选拔外交官的过程中感到仅仅以智力因素为基础选拔有些太简单了,而且判断太难。

很多看起来智力不错的人才在实际工作中的表现非常让人失望,在这样的情况下,美国国务院邀请麦克利兰教授想一想”究竟如何更准确的判断某个人是否合适外交官职位“。

就是在这个项目过程中,麦克利兰教授奠定了胜任力研究的关键理论与技术,提出必须“测量胜任特征而非智力”。

一直到1973年,发表了著名的关于此项研究的文章给了一个关于胜任力的初步定义:与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。

然而在1994年,麦克利兰本人又给出一个更先进的胜任力描述:能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。

胜任力模型

胜任力模型
工作分析 人员选拔 绩效考核 员工培训 员工激励
Part 2:素质词典 :素质词典
பைடு நூலகம்
素质词典概述
6个素质族 个素质族 21项具体素质项 21项具体素质项 每个素质族包括2-5种具体素质要项 每个素质族包括 种具体素质要项 每项素质都有一个具体的释义和至少 1-5级的分级说明 级的分级说明
素质词典概述
(1) 主题分析的步骤 )
组建主题分析小组 被访者个体分析 主题分析小组共同研讨, 主题分析小组共同研讨,界定素质要项的 定义、 定义、内容与级别 综合素质词典, 综合素质词典,编制素质代码 主题分析小组讨论, 主题分析小组讨论,统一素质代码 对提炼的素质主题进行统计分析与检验 修正
(2) 主题分析时可聚焦的差异 )
该步骤的时间不宜超过15分钟。要将重 该步骤的时间不宜超过 分钟。 分钟 点放在具体的工作行为上,可以引导被 点放在具体的工作行为上, 访者集中在一些具体事例。 访者集中在一些具体事例。
(2)BEI的STAR工具 ) 的 工具
情形(Situation) 情形 任务(Task) 任务 行动(Action) 行动 结果(Result) 结果 STAR工具有助于访谈者在访谈 工具有助于访谈者在访谈 过程中关注关键环节。 过程中关注关键环节。 BEI的操作核心——追问。 的操作核心——追问。 的操作核心——追问
(1)BEI的步骤 ) 的步骤
介绍和解释 了解工作职责 进行行为事件访谈 收集与提炼工作所需的素质特征 数据资料的整理与分析
了解工作职责的访谈内容举例
目前你的职位名称是什么? 目前你的职位名称是什么? 你负责向谁汇报工作?职位名称是什么? 你负责向谁汇报工作?职位名称是什么? 谁向你汇报工作?包括那些职位名称? 谁向你汇报工作?包括那些职位名称? 有没有其他需要补充的内容? 有没有其他需要补充的内容?

胜任力模型

胜任力模型

胜任力模型自从McClelland 20世纪70年代提出胜任力这一概念开始,国内外学者对胜任力概念的界定就层出不穷。

随后,许多学者从不同行业不同视角出发在理论和实践上对胜任力进行了研究,构建了诸多胜任力模型。

到现在许多世界著名的公司都建立了自己的胜任力模型,来进行包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等的人力资源管理实践。

我们小组从胜任力的概念出发,探究高校班长的胜任力,并构建其胜任力模型,旨在为班长工作提供一定的借鉴意义。

1.胜任力模型含义:我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型。

能力素质又叫胜任特征,胜任特征是指那些可以测量的,并且可以将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的个体特征,包括动机、特质、自我概念、知识、技能等个性特征。

知识和技能为个体的表层特征,自我概念、特质和动机为深层的胜任特征,其中深层的胜任特征是决定人们行为和表现得比较稳定的关键因素。

胜任特征模型,是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和,即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。

一个详细的胜任特征模型应包括如下三个要素:胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明。

2.建构胜任力模型的重要性胜任力模型能提升组织的特定工作水平、为岗位角色有效服务,已成为人力资源管理的通用工具。

对胜任力深入地研究,使胜任力模型广泛的适用已突破原有的人员测评等应用领域,俨然成为人力资源管理建设的一项基础性工作,进而在人力资源管理的各个方面得到有效利用。

它强调特定工作岗位达到高绩效目标所需要的行为、技能和特定知识,视人力资源管理是一个动态的管理过程,每一个环节具有不同的业务内容与方法,而胜任力模型则为其提供了一个共同的参照标准。

借助于胜任力模型,我们能清楚地描述胜任某类工作或岗位的胜任力,并能有效地使其他人力资源管理工作获得支撑。

3.胜任力模型的构建方法构建胜任力模型的方法主要有,行为事件访谈法、问卷调查法、专家小组讨论法和文献参阅法等。

胜任力通用“五力”模型

胜任力通用“五力”模型
胜任力通用“五力”模型
序 号 胜任力 维 度 胜任力特质 把握需求 1 洞察力 大局观 价值取向 2 驱动力 追求卓越 情报收集 3 决断力 结构性思维 敏锐决策 计划管理 4 推动力 资源整合 促成结果 5 应变力 平常心 最后等级(分数) 1、胜任力:真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人 条件和行为特征。 一方面,胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征。既然是深层次特征, 那么肯定是难以衡量的,如动机、价值观等,而知识、技能这些非常容易观 说 察和衡量的特征,如金融专业知识、计算机操作技能,并不属于胜任力的范 明 畴,而是属于岗位任职资格范畴。 另一方面,胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特 征。岗位胜任力不是从事某岗位的任职资格和必要条件,它是在该岗位表现 优秀的充分条件。所以,岗位任职资格是筛选差的,但留下的不一定优秀; 而岗位胜任力则是在岗位任职资格的基础上,留下优秀的。
图示:基于事件流程的胜任力通用“五力”模型
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胜任力等级(分数) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
评价 结果备注来自必须理解该事情 的真实内容。
要决定处理该事 情的出发点和目 标。
要收集、分析信 息,并作出决策。
有计划的组织和 调动资源,推动 事情进程。 在推动过程中可 能会出现各种意 外和变化,必须 积极面对并努力 促进结果达成。
此外,胜任力是刚性不变的。固然,有些时候看起来绩优人员比一般人 员学历高、知识丰富,但是这只是一个表象,因为其他绩优者可能并不具备 同样的知识背景;而岗位胜任力表现在每位绩优者身上都是一样的。 2、经常在新闻上看到,国外某著名企业 CEO 跳槽到另一家不同行业的 跨国企业担任 CEO,并取得不菲成绩。这意味着什么?这无疑证实了胜任力 与知识、专业等无关,并且不同企业的领导者岗位其胜任力结构应该是类似 的,甚至是相同的,同理类推,不同企业工作使命相同的岗位的胜任力结构 也是相似或一样的。 3、基于事件流程的胜任力通用“五力”模型: 一方面,任何岗位的工 作都是由一件一件事情组成,那么,能把岗位每一件事情都做好也就意味着 胜任该岗位;另一方面,做每一件事情,无论大小都必须经过洞察、驱动、 决断、推动和应变五阶段。 胜任力通用“五力”模型概括了所有胜任力要求的共性,为企业自主构 建胜任力模型提供了很好的模版。 4、虽然不同企业可以共享通用胜任力结构,但并不代表他们的胜任力 模型完全一样。不同岗位胜任力的重要性是不同的,并且其胜任力等级和行 为表现也是各不相同的,这种区别完全能够体现出行业和企业的特性和差 异。
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执行度
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各阶层的角色 战略演绎法
外部标杆法
• 行为事件访谈法(Behavioral Event Interview)
采用开放式的行为探察技术,让被访谈者找出他们在工作中最成功和最不成功 的三件事,然后详细地报告当时发生了什么。具体包括:这个情境是怎样引起 的?牵涉到哪些人?当时的任务和目标是什么?被访谈者当时是怎么想的,感 觉如何?实际上又做了些什么?结果如何?然后,对访谈内容进行内容分析, 从而确定访谈者所表现出来的胜任特征。
如何构建胜任力模型
问卷调查法
分析公司战略对员工素 质提出了什么样的要求
借鉴国外知名企业的做 法,看看他们的优秀员 工的素质要求是什么, 把这些素质和企业的实 际情况结合起来
2
对绩效优秀的员工进行 行为事件访谈,提炼核 心素质;对绩效优秀员 工和普通员工进行问卷 调查,对比分析
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绩效优秀特征
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问卷调查
重要性程度
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网络
学者们对胜任力的定义各不相同,较为经典的是McClelland 、Boyatzis 和 Spencer的定义。 McClelland 与某工作(或工作情境)中的参照效标----杰出绩效有因果关联的个 体深层次特征。 Boyatzis 个体的潜在特征,可能是动机、特质、技能、自我形象、社会角色或 知识。 Spencer
– 传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。 – 从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、 “人际理解”、“团队影响力”
等一些可称为胜任力的东西。 – 能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征,“绩优者所具备的
知识、技能、能力和特质”,就是“素质”(胜任力)—— Competence – 外交的素质:对不同文化的人际敏感性;对别人正面期待;快速洞察政治的人际
六类通用素质 胜任力词典
胜任特征辞典.pdf
Spencer(1993),六类20种 胜任力:
成就特征:成就欲、 主动性、关注秩序和质 量 助人/服务特征:人际 洞察力、客户服务意识 影响特征:个人影响 力,权限意识,公关能 力 管理特征:指挥、团 队协作,培养下属,团 队领导 认知特征:技术专长、 综合分析能力、概括性 思维、判断推理能力、 信息寻求; 个人 特征:自信、自 我控制、灵活性、组织 承诺
胜任力概念及其创始人
20世纪60年代后期,智商学说越来越受 到质疑。智商.ppt
Dr. David C. McClelland
著名心理学家,美国哈佛大学心理系教 授,首先在美国国务院尝试使用胜任力
模型选拔外交官。
1973 “Testing for Competence rather than Intelligence” (American Psychologist 28. 1-14),提出用胜任力 取代传统智力测量,试图找出造绩效优秀 者和绩效平平者之间差异的最显著特征。
能将某工作(或组织、文化)中有卓越成就者和表现平平者区分开来
的个体的深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、
某领域知识、认知和行为技能,—— 即任何可以被可靠测量或计数的、
并且能将绩效优秀者和绩效一般者显著区分的个体特征。
胜任力-冰山模型

行为


知识、技能
技能:执行有形或无形任务 的能力:操作技能、分析性 思考、概念性思考
– 首次采用行为事件访谈法的是一个为美国政府甄选驻外联络官项目……
行为事件访谈法的 STAR 工具
情境方面(S)/ 任务方面(T)
行为方面(A)
结果方面(R)
* 请描述一种情境, 当……?
* 周围的情形怎么样? * 你为什么要这样做?
出于怎样的背景?
* 你对当时的情况有何 反应?采取了什么具 体行动?
知识:对特定领域的专业知

潜 在 的
自我概念 个性、品质
例,自信
自我概念:关于一个人的态
例,灵活性、 度、价值及自我印象
自我控制 特质:持续而稳定的行为与
心理特征
动机
例,成就导向 动机;一个人对某种事物的
持续渴望,进而付诸行动的
潜能
Skills 技能
素质念头。“驱使并引导源自们做 抉择”易于培养 与评价
* 请描述你在整个事件 中承担的角色。
* 你当时首先做了什 么?在处理整个事件 的过程中,都采取了 什么行动步骤?
* 事件的结果如何? * 结果又是如何发生
的? * 这一事件引发了什么
问题或后果? * 你得到了什么样的反
馈?
访谈例子节选
问卷建模方法
能力名称
顾客为中心 公正性 跨文化适应力 挑战精神 目标意识 信賴 市场开拓能力 渠道规划管理能力 营销策划实施能力 ……
Self-Image 自我形 象
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观
Knowledge 知识
难以评价 与
后天习得
能将某一工作(或组织、文化) 中表现优异者与表现平庸者 区分开来的个人潜在的、深 层次特征,包括动机、特质、 自我形象、态度或价值观、 某领域的知识、认知或行为 技能——Spencer
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