麦当劳的特许加盟连锁战略三篇
麦当劳特许连锁经营案例分析
麦当劳特许连锁经营案例分析［内容摘要］本案例是对麦当劳的概述、组织结构、战略管理、选址、采购与配送、促销价格、信息和人力资源管理的分析，其中物流占一部分，使读者更加了解麦当劳特许连锁经营，及相关的连锁企业的管理和物流管理知识。
关键词：人力管理目录一、麦当劳概述（一）麦当劳公司简介（二）麦当劳的发展历程（三）麦当劳提供的食品二、麦当劳企业组织、结构（一）麦当劳企业组织（二）麦当劳企业结构三、麦当劳连锁企业战略管理（一）麦当劳的企业战略管理（二）麦当劳的“量体裁衣”式营销战略（三）克劳克先生与“麦当劳”的经营战略（四）麦当劳的品牌战略四、麦当劳连锁分店选址（一）麦当劳的选址策略（二）麦当劳的商圈调查五、麦当劳连锁企业商品采购与配送（一）麦当劳的采购（二）麦当劳的配送六、麦当劳的促销和价格管理（一）麦当劳的行销活动（二）麦当劳的价格管理七、麦当劳的的信息系统（一）麦当劳客户管理信息化（二）麦当劳连锁企业管理信息系统八、麦当劳的人力资源管理（一）选才策略（二）宽严并用的用人策略（三）独到的育人策略（四）有效的激励约束策略走动管理（五）完善的培训策略（六）麦当劳连锁企业员工招聘与培训九、麦当劳绩效测评麦当劳的总结1 1 1 3 3 3 4 8 8 9 10 11 12 12 13 14 14 16 19 19 21 24 24 24 25 25 26 26 26 27 28 31 31一、麦当劳概述（一）麦当劳公司简介麦当劳是被全世界所承认，具有快速服务、先进技术的食品公司及美国管理最成功的十大企业之五。
截止目前已在全世界开设30000多家餐厅，在中国大陆也已开设1000多家餐厅。
青岛麦当劳（餐厅食品）自1997年成立以来，在青岛市场已开设8家餐厅，每天为超过13000人次的青岛市民服务，并为成为青岛市民最佳用餐体验场所。
在全球麦当劳的整体制度系统中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环，因为麦当劳的经营理念和欢乐、美味是通过餐厅的人员传递给顾客的。
麦当劳swot分析
麦当劳s w o t分析本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March麦当劳swot分析一内部分析（1）优势（Strength）1：麦当劳利用特许经营实行大规模的低成本扩张对于特许商麦当劳来说，借助特许经营的形式，其能够在实行集中控制的同时保持较小的规模，既可赚取合理利润，又不涉及高资本风险，更不必兼顾加盟商的日常琐事。
2：经典的经营理念（Q质量、S服务、C清洁、V价值）麦当劳的黄金准则是“顾客至上，顾客永远第一”。
提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value），即QSC&V原则。
这是最能体现麦当劳特色的重要原则。
①Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。
例如，牛肉食品要经过40多项品质检查；食品制作后超过一定期限（汉堡包的时限是20-30分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定肉饼必须由83%的肩肉与17%的上选五花肉混制等等。
严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。
②Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服。
③Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。
④Value代表价值，是后来添加上的准则（原来只有Q、S、C），加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。
3：良好的企业形象麦当劳作为餐饮企业在逐步扩大中国市场的同时，担负起了自身的社会责任。
多年举办慈善公益活动，并且在中国各处为儿童健康成长不懈努力。
2006年创立麦当劳叔叔慈善基金会，关爱社会回报社会的举动使得企业形象在国民心目中较为优秀，在同类企业中得优势。
4:完备的培训体系如位于芝加哥的汉堡大学，为塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。
5：广告麦当劳每季度要推出多款广告，明星大腕的演出是产品知名度提升。
麦当劳的经营战略分析
麦当劳的经营战略分析——论美国麦当劳公司的核心竞争力析国际快餐巨头麦当劳开始卖服装了.据获悉,今年下半年麦当劳将在东北卖童装。
据了解，麦当劳儿童服装、玩具品牌叫“Mckids”，“Mckids”系列产品将在美国、加拿大、墨西哥、日本、中国、澳大利亚、韩国等地同步上市.在此之前,麦当劳公司曾于1987年创立“Mckids”服装，并于1997年在美国零售业巨头沃尔玛实现专卖。
此次将在全球同步上市的“Mckids”系列是麦当劳的一个新的国际化、多元化的零售许可计划，为儿童提供了包括服装鞋袜、玩具、录像带、DVD、音乐及书籍等在内的产品.此次麦当劳全面进军儿童用品市场，对它的老对手肯德基来说，无疑是一个“挑战事件”,麦当劳此举很可能改写多年来两大快餐巨头业务发展不相上下，紧紧相随的局面,至少在业务多元化方面麦比肯先行一步。
吉林大学经济学教授麻彦春分析，麦当劳之所以进军童装市场原因有三：一是积极应对，规避风险。
目前快餐行业竞争异常激烈,肯德基快餐店在中国市场的数量与日俱增，已远远超过麦当劳。
仅在长春,肯德基就有11家，而麦当劳只有6家,肯德基的强劲攻势已对麦当劳构成巨大威胁。
二是多角度经营，提高市场占有率。
麦当劳从单一的饮食发展到饮食加童装，可谓“衣食俱占"，这种多角度共同经营的方式，无疑提高了其产品的市场占有率，而且现在家长们日益重视孩子的营养均衡，排斥快餐,使麦当劳在全球的形象受损。
因此，此次麦当劳推出“Mckids”儿童系列产品，也是为了改善形象，使孩子时刻接触麦当劳，心里想着麦当劳。
三是品牌免费广告，吸引更多顾客。
据了解，短期内“Mckids”还不会成为麦当劳的主要收入来源，只是很小一部分，这更加说明了麦当劳公司此次推出“Mckids”除了为避开与肯德基在餐饮方面的直接竞争外，其意图更是想通过全新的途径和充分利用自身品牌的广告效应来建立和消费者更为密切的联系，从而使其产品统一于同一个品牌，拥有同样的品牌标志和设计理念，进而达到其更高的经营目标。
试谈麦当劳完善的特许经营
试谈麦当劳完善的特许经营麦当劳完善的特许经营特许经营是一种商业运作方式，指特许人授予特许权人使用其商标、品牌、技术和经营模式等资源，以开设门店或进行特定业务活动，并按照约定的条件和规定的标准实施经营活动。
作为全球最大的连锁快餐企业，麦当劳在特许经营领域具有丰富的经验和成功案例。
本文将从麦当劳完善的特许经营模式、特许经营带来的优势和特许经营所面临的挑战三个方面来进行分析和讨论。
首先，麦当劳建立了完善的特许经营模式，使其能够实现快速扩张和高效运作。
麦当劳将其经营模式与特许经营相结合，通过将经验、技术和品牌效应与特许权人共享，使得门店的开设、运营和管理都能够更加顺利和成功。
麦当劳在选址、装修、员工培训、供应链管理等方面提供全方位的支持和教育培训，以确保每个门店都能够提供统一的产品质量和服务标准。
此外，麦当劳还通过定期的绩效评估、市场调研和经营指导等手段，帮助特许权人改进运营和处理各类问题。
这种特许经营模式的完善性不仅促进了麦当劳的业务发展，也为特许权人提供了一个可靠的创业平台。
其次，特许经营给麦当劳带来了诸多优势。
首先，特许经营模式能够减少麦当劳自身的资金和人力投入。
由于特许权人承担了门店的开设和运营，麦当劳能够将更多的精力和资源放在产品研发、品牌推广和市场拓展等方面，以实现更大的规模效应和经济效益。
其次，特许经营模式能够加快麦当劳的扩张速度。
通过与特许权人的合作，麦当劳可以在全球范围内迅速开设门店，以满足不同市场的需求和消费者的口味偏好。
此外，特许权人本身的投入和努力也意味着他们会尽力保持门店的经营成功，进而增加了品牌的影响力和市场份额。
最后，特许经营模式能够促进麦当劳与特许权人之间的合作和共赢。
麦当劳为特许权人提供了一个成熟的经营模式和品牌效应，而特许权人则为麦当劳带来了创新和地区特色等方面的优势。
但是，特许经营也面临着一些挑战。
首先，特许权人的素质和能力参差不齐。
虽然麦当劳有严格的选择和培训机制，但仍然难以保证每个特许权人都能够具备足够的经营能力和敬业精神。
麦当劳独特的特许经营模式
目录 麦当劳独特的特许经营模式 一、麦当劳公司简介 麦当劳公司总部座落于美国伊利诺斯州Oak Brook ，是拥有数十亿美元资产的国际性公司。
麦当劳是全球规模最大、最着名的快餐集团，从1955年创始人麦当劳兄弟和雷·克洛克在美国伊利诺斯州开设第一家餐厅至今，它在全世界的120多个国家和地区已开设了三万多家餐厅，全球营业额约亿美元。
现在仍以快速的趋势迅猛发展1。
1937年，麦当劳兄弟在洛杉矶东部的巴沙地那开设了一家汽车餐厅，因为他们的汉堡包物美价廉，销售业绩十分好，一年的营业额达到25万美元。
1948年，兄弟俩对餐厅业务进行了大胆的改革，压缩了食品的品种，引进了自助式服务方式，把厨房操作改为流水线作业，加快了食品的产出速度，适应了人们生活节奏加快的需要，顾客对此很满意。
为了使生意做得更大，麦当劳兄弟产生了以特许加盟的方式经营连锁店的想法，并做出了尝试。
1953年，一个名叫尼尔·福克斯的人向麦当劳兄弟付了1000美元，取得了特许经营权，接着麦当劳兄弟又先后批准了十几家特许加盟店，但由于缺乏对特许加盟店的有效管理，使其严重损害了麦当劳的形象和声誉。
1954年，雷·克罗克加入麦当劳改变了这种情况。
他作为麦当劳特许经营的代理商，替麦当劳兄弟处理特许经营权的转让事宜。
1955年，克罗克在芝加哥开设了第一家真正意义上的麦当劳餐厅，也是第一家麦当劳标准特许经营连锁店，从此，掀开了麦当劳发展历史的新篇章。
1961年，克罗克在麦当劳最低迷的时候以270万美元的价格从麦当劳兄弟手中买下了麦当劳餐厅，并将麦当劳餐厅以连锁形式推向全美国。
他以麦当劳兄弟原先制定的麦当劳营运方案为基础，在其着名的QSCV （Quality-品质，Service-服务，Cleanness-清洁，Value-物有所值）理念和经营系统规范下以及增进效率和系统一致的营运工作中做出了一系列变革，制定了麦当劳连锁店连锁运营方案和机制，将麦当劳推向连锁的辉煌。
麦当劳战略分析(3篇)
第1篇一、引言麦当劳，作为全球知名的快餐品牌，自创立以来，以其独特的品牌形象、优质的食品和服务在全球范围内赢得了广泛的消费者认可。
本文将从麦当劳的战略定位、竞争优势、市场营销策略、运营管理以及面临的挑战和应对措施等方面进行深入分析。
二、麦当劳战略定位1. 品牌定位麦当劳的品牌定位是“全球美食领导者”，致力于为消费者提供快速、便捷、高品质的快餐服务。
这一品牌定位使麦当劳在全球范围内具有极高的知名度和美誉度。
2. 目标市场定位麦当劳的目标市场主要是年轻一代、上班族、家庭消费者等。
针对不同消费群体，麦当劳推出了多样化的产品和服务，以满足不同消费者的需求。
三、麦当劳竞争优势1. 品牌优势麦当劳在全球范围内具有极高的品牌知名度和美誉度，成为快餐行业的领导者。
这使得麦当劳在市场竞争中具有明显的品牌优势。
2. 产品优势麦当劳的产品线丰富，涵盖了汉堡、炸鸡、薯条、饮料等多种快餐食品。
此外，麦当劳还根据不同地区的饮食习惯推出特色产品，满足消费者的口味需求。
3. 服务优势麦当劳注重顾客体验，通过提供快速、便捷、温馨的服务，提升顾客满意度。
同时，麦当劳在全球范围内建立了完善的供应链体系，确保产品品质。
4. 运营优势麦当劳采用标准化、规模化的运营模式，实现全球范围内的快速扩张。
此外，麦当劳注重员工培训，提高员工服务水平和综合素质。
四、麦当劳市场营销策略1. 产品策略麦当劳不断推出新品，满足消费者需求。
同时，针对不同地区推出特色产品，提升品牌竞争力。
2. 价格策略麦当劳采用大众化的价格策略，使产品更具市场竞争力。
此外，麦当劳还通过优惠券、折扣等方式吸引消费者。
3. 渠道策略麦当劳在全球范围内建立了广泛的销售网络，包括直营店、加盟店、外卖服务等多种渠道，方便消费者购买。
4. 推广策略麦当劳注重线上线下结合的推广策略，通过广告、社交媒体、品牌活动等多种方式提升品牌知名度和美誉度。
五、麦当劳运营管理1. 供应链管理麦当劳建立了完善的全球供应链体系，确保产品品质。
麦当劳公司经营战略分析
在竞争激烈的市场环境中，AT装饰公司面临着来自同行业的竞争以及新兴企 业的挑战。通过对竞争对手的分析，我们发现大多数同行业企业都注重产品创新 和设计，同时在价格上也有一定的竞争力。而AT装饰公司在市场份额方面相对较 低，竞争优势也不够突出。为了在市场上脱颖而出，AT装饰公司需要制定有针对 性的经营战略。
（3）金融业务。腾讯的金融业务主要涵盖支付、保险、贷款等板块。通过 引入知名金融机构，打造全方位的金融服务平台，同时借助大数据和人工智能技 术，提供个性化的金融解决方案，以满足不同用户的金融需求。
（4）广告业务。腾讯的广告业务主要分为移动广告和在线广告两种类型。 公司利用大数据技术对用户进行精准画像，为广告主提供定制化的广告投放方案， 实现广告效果的优化。此外，腾讯还通过举办大型活动等手段，提高品牌知名度， 吸引更多广告主合作。
腾讯公司的经营战略概述
腾讯公司的主要业务包括社交、游戏、金融、广告、云计算等。其经营战略 可以概括为“多元化、平台化、生态化”三个阶段。多元化是指公司不断拓展业 务领域，丰富产品线；平台化是指公司将自身打造成为综合性平台，吸引海量用 户，并利用大数据和人工智能等技术实现精准营销；生态化则是指公司通过投资、 合作等方式，链接各行业资源，打造产业生态圈，实现可持续发展。
3、经营战略优势与潜在风险分 析
腾讯公司的经营战略优势主要表现在以下几个方面：丰富的用户资源、多元 化的业务领域、先进的技术研发能力以及高效的营销手段。然而，随着市场竞争 的加剧和政策环境的变化，腾讯也面临着一些潜在风险。例如，如何处理与合作 伙伴之间的关系、如何应对日益激烈的市场竞争以及如何满足用户不断变化的需 求等。
（5）云计算业务。腾讯的云计算业务发展迅速，主要提供弹性计算、存储、 数据库等服务。公司通过自主研发云计算技术，建立了全球首个5G云计算数据中 心，为各行各业的企业提供高效、安全的云计算服务。
麦当劳
麦当劳餐厅是世界上著名的快餐连锁企业，在全球范围内拥有超过32000家餐厅，在中国的餐厅数量已逾千家。
人们不禁会问星罗棋布的分店，年收入上百亿的佳绩以及那经久不衰的成功背后都隐藏着什么秘密？在此，我们将从其外在的“产品和服务设计”到内在的“运营战略”，从在闹市中的“选址管理”再到城郊外的“库存管理”四个方面来探讨麦当劳在运营管理方面所做的点点滴滴。
一、产品和服务的设计在选择产品和服务中，麦当劳尊重差异化，保持了自己的竞争优势。
在走本土化战略中，麦当劳眼光独到地分析到“中国消费者进入西式快餐店，还是希望地选择到更多代表西方元素的食物。
”所以，麦当劳在实施本土化战略时，没有像肯德基那样，推出很多符合中国消费者饮食习惯的中式快餐，而是适当地推出一些符合中国人口味的产品，更多的是保持了麦当劳一贯的产品路线，用全球相同品质的产品来改变中国人的饮食习惯。
而且为了降低成本，麦当劳公司还实行了原料生产、采购上的本土化。
例如北京麦当劳公司的产品原料有95%以上在中国本土生产和采购。
而在开发新产品的时候，企业必须先了解消费者的需求。
麦当劳在这一点的把握上也是相当准确而到位的。
虽然麦当劳向顾客提供的核心食品始终只是汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料，但是会根据不同国家的消费者在饮食习惯、饮食文化等方面存在的差别稍作改变，正如其培训手册中所说：“从一个地方到另一个地方只略微地变动标准菜单。
”例如，印度人不吃牛肉汉堡，麦当劳就推出羊肉汉堡。
新产品在公司发展中具有举足轻重的地位，尽管公司在不断地引入新产品，但是很多新产品并不一定能够获得成功。
就像麦当劳在2004年11月推出的本土化产品“珍宝三角”，据说这款产品的研发时间长达一年，是在中国市场上第一款使用大米的食品，更是首款除汉堡以外的主食。
但结果大家有目共睹，风靡了一段时间之后，就突然间销声匿迹了，只有那些传统的产品依然屹立不倒。
在服务方面，不难看出，麦当劳里面的所有设计都是围绕随意、轻松、温馨的原则灵活进行的，因为他们意识到快餐店更重要的是一个休闲与放松的场所。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
麦当劳的特许加盟连锁战略三篇篇一：麦当劳的特许加盟连锁战略麦当劳是人们公认的世界名牌之一。
在分析其成功的原因时,更多的人关注的是其产品特色和服务特色,将其奉行的质量、服务、清洁作为法宝。
实际上,麦当劳快餐店之所以遍布全球,在世界名牌排行榜上名列前茅,还有更重要的原因,即特许经营制度。
没有特许经营制度,麦当劳快餐店不可能如此迅速地在世界各地繁衍,麦当劳也难以成为全球性驰名品牌。
(1)特许经营艰难起步麦当劳兄弟于1937年在洛杉矶东部的巴沙地那开始经营简陋的汽车餐厅,很快取得成功。
但效仿者接踵而来,使生意出现下降趋势。
1948年秋,兄弟俩关闭了还算兴隆的汽车餐厅,转营快餐。
经过短时间的磨难后,生意很快就生机勃勃。
1951年秋,餐厅销售额高达27.7万元,比改造前增加了40％,顾客盈门,营业额和利润回报非常理想。
麦当劳的初步成功吸引了不少效仿者,而麦当劳兄弟俩缺少出售特许权的兴趣和经验。
一个名叫福斯的人仅向麦当劳兄弟付1000美元,就得到了麦当劳新建筑的计划、一周的贷款,以及快速服务系统的基本说明,并于1953年在凤凰城第一个开始经营麦当劳特许经营店。
当时,他无义务遵循麦当劳的经营程序,在财务和营业方面完全独立,只是租用麦当劳的名称而已。
麦当劳兄弟俩用同样的方式先后批准了数十家特许加盟店,但由于管理与经营规则不统一,尽管麦当劳规模不断扩大,名声大振,但却损害了麦当劳的形象和声誉,有的店甚至连基本的卫生标准都达不到,这为麦当劳特许经营的发展罩上了一层阴影。
(2)克罗克妙手回春麦当劳之所以遍及世界各地,成为世界名牌,这得益于持许经营制度的完善,这一切与克罗克关系甚大。
可以公平地说,麦当劳兄弟创造了麦当劳,而克罗克创造了世界名牌。
身为推销员的克罗克成为麦当劳特许经营的代理商,他替麦当劳兄弟处理特许经营权转让方面的事宜。
麦当劳兄弟规定,特许转让费为950美元。
克罗克取得麦当劳在全国办理特许经营的权利后,很快将麦当劳演绎为优秀的公司,大大提升了它在世界的知名度,因而人们常常把克罗克视为麦当劳的创造人之一。
当时,区域特许权转让非常流行,买主一旦拥有区域特许权,便可以在一个区域成为主店,这虽然可以为麦当劳带来可观的收入,但不易控制各特许店的质量与服务。
因此,克罗克拒绝区域特许权的转让,一次只卖一个特许餐厅的经营权,费用仅为950美元。
克罗克慎重选择加盟者,使特许店严格遵守总部的作业程序和服务规则。
选择优秀的特许店,强制其改变面貌,不允许他们繁衍新店。
克罗克还拒绝向特许店强行推销营业设备和产品,使店主与加盟店之间的利益关系相互协调,他把由于集体采购所得的优惠价格,直接转让到加盟店身上,这不仅增强了加盟店的向心力,也吸引了大量新的加盟者。
1961年,麦当劳兄弟以270万美元的价格把麦当劳全部转让给克罗克。
克罗克利用出让特许权的方法,将麦当劳从国内扩展到国外,直至遍布全球。
不同肤色、不同国度、不同年龄的人都在经营麦当劳快餐店,也都在吃着麦当劳汉堡包。
克罗克把优惠让给加盟者,加盟者把名声和财富还给克罗克。
(3)麦当劳特许加盟的规则麦当劳无疑是世界上实行特许专卖制度最成功的公司之一。
其分店的数量以惊人的数字在增加,其汉堡包已成为美国大众文化的标志。
麦当劳直接经营的连锁店销售额占总销售额的25%,而加盟特许店的营业额占69％,国外分店销售额占6%,可见特许加盟制度已成为麦当劳“帝国大厦”的基础。
麦当劳的特许加盟规则如下:特许加盟制度。
麦当劳的特许加盟制度,有一套严格的标准和规范。
2)分店建立。
每开一家分店,麦当劳总部都是自行派员选择地址,组织安排店铺的建筑、设备安装和内外部装潢。
3)特许费用。
特许经营者一旦与公司签订合同,必须先付一笔特许权使用费,总额为2.25万美元,其中一半现金支付,另一半以后上交。
此后,每年上交公司一笔特许权使用费和房产租金,前者为年销售额的3%,后者为年销售额的8.5%。
4)合同契约。
特许权合同使用期限为20年,公司对特许店经营者负有以下责任：在公司举办的汉堡包大学培训员工,该大学位于伊利诺伊州埃乐格罗夫镇；管理咨询,协助经营,负责广告宣传,公共关系,财务咨询,提供人员培训所需的各种阅读材料、教具和设备等；向特许店供货时提供优惠。
5)货物分销。
麦当劳公司不是直接向特许店提供餐具、食物原料,而是与专业供销公司签订合同,再由它们向各个分店直接送货。
(4)向海外延伸麦当劳在海外发展连锁店主要采取了三种方式:1)直营方式。
公司直接技资海外,建立分店。
2)特许经营。
公司或子公司将经营权授予特许人,由特许人办店经营。
3)联合投资。
公司投资50%或50%以下,其他股权由当地人投资。
麦当劳快餐店不仅开在市中心,也向郊区发展；不但开在高速公路旁,也向大学校园、公园、军营等人员密集地区渗透。
日本特许连锁经营的现状与问题特许连锁经营形式出现在19世纪后期的美国，距今已有100年的历史了。
特许连锁在20世纪20和30年代得到一定的发展，但真正的大规模发展是在50年代以后。
连锁经营对流通业的影响最明显，是比较普及和集中的领域，除流通业之外，特许连锁在其它行业也得到广泛的应用。
日本有意识地采用特许连锁经营是在50年代后期，主要集中在饮食行业，70年代特许连锁经营方式在日本快速发展。
到现在为止，日本的特许连锁经营仍然保持持续增加的态势，加盟者的数量不断增加，经营业态也呈现多样化的势头，是许多创业者首选的经营方式之一。
特别是随着方便商店的发展，连锁经营的增长势头不减。
特许经营在不断发展的同时，也产生了一些问题，例如围绕加盟契约的签定、执行等问题产生的争执和矛盾时有发生，特许连锁体系建立所派生的问题也不在少数。
本文通过研究日本特许连锁经营的现状和问题，对完善特许连锁经营方式提供启示和指导。
日本的特许连锁经营体系及其发展现状“特许”（Franchise）从本义上讲，是指从束缚中解放出来，获得自由，现在则意味着给予特殊的权利或取得特权。
特许本部（掌握特权的企业）与加盟者以共存共生为目的，建立合作关系，通过双方的相互分工和组织化获得“相乘效果”。
特许本部开发商品销售和服务等方面的知识、技能，加盟者则利用这些知识和技能的授权，独立地开展业务。
特许连锁作为连锁经营的一种方式，已经成为企业成长和拓展业务的经营体系。
按照现在流行的观点，所谓特许连锁经营是指掌握商品与服务经营特权的特许本部，给予加盟者在一定地区内的垄断销售权和销售活动所需要的其它权利，加盟者在支付一定费用的基础上接受特许本部的业务指导和销售支援。
这种经营形态又称为多店铺连锁经营方式，在这种方式下，特许本部可以利用社会资本和劳动力建立广泛的销售体系，在短期内扩大业务活动范围。
对加盟者而言，特许连锁加盟者也也有很多优点，他可以利用本部的资源，降低创业风险，使那些想独立创业的外行开展经营业务。
加盟者即使规模很小，也可以利用特许连锁集团的规模利益和知名度以及科学的经营知识参与市场竞争。
特许连锁作为一种经营方式适合很多的行业，各种业态均可采用，而且这种经营体系具有非常好的扩张性。
特许本部与加盟者的连锁关系建立在特许连锁协议基础上，这种协议对特许本部和加盟者规定了相应的责任和义务，双方必须执行契约规定的条款内容，违背契约是导致连锁关系解体的主要原因，因此可见契约是特许连锁经营制度的核心。
从组织的观点看，特许本部与加盟者都是独立的经营者，但连锁运营的主体是本部，加盟者只是参与经营决策，加盟者横向之间的联系不足，主要以纵向关系为主。
对消费者而言，特许连锁也很受欢迎，只要关注连锁商店的标志、形象就可以知道提供的商品和服务，因为特许连锁商店实行统一经营，无论哪家商店提供的商品和服务都是一样的，可以避免服务质量不到位的情况。
即使是小规模的商店，也可以利用统一形象和标准化的服务体系消除顾客的不安。
当然要作到这一点，特许本部必须制定明确的服务标准，经常回访，亲临销售现场，定期监督和指导，防止经营形象下降等问题的出现。
从加盟者的角度，特许连锁经营的主要优缺点可以归纳为以下几个方面：首先从优点上看，它包括：⑴可以立即利用连锁名称、商标等企业形象资源；⑵利用本部的经营知识，可以降低单独经营失败的风险；⑶即使缺乏经营经验，也可以从事经营活动；⑷比起个人经营而言，具有较强的竞争力；⑸能够稳定地获得廉价的商品和材料，采购效率高；⑹可以获得业务运营知识和接受业务指导；⑺可以利用统一实施的促销活动；⑻与本部实现功能分工，可以专心致志从事销售活动等。
其次缺点主要有：⑴由于具有统一性要求，不能充分地发挥自己的创造性；⑵受本部经营方针的制约；⑶自由性较差；⑷为了服从大局，立地和运营系统可能不适宜；⑸本部的利益优先于加盟者的利益；⑹受连锁体系中其他加盟店的影响等。
日本特许连锁协会对特许连锁的定义是：“所谓特许连锁是特许本部与其他经营者签定契约，将统一的商号、商标、营业形象和经营知识等转让给其他经营者，获得特许权的经营者支付一定的报酬，投入一定的资金，在特许本部指导和援助的基础上开展经营活动的一种经营制度。
”在特许连锁制度下，缔约双方实际上构建了一种稳定的、连续的交易关系，这种关系被称为特许关系。
据日本特许连锁协会的统计，19XX年日本特许连锁商业的总销售额为15兆1760亿日圆，连锁企业805家，拥有的店铺数为18万9556家，与19XX年相比，连锁企业增加了29.4%，店铺数增加了45.7%，销售额增加了49.4%。
在这6年里，除19XX年销售额增长率为4.4%外，其它各年均在6%—8%之间。
日本特许连锁经营大致集中在三个行业：第一是零售业。
97年与91年相比，企业数增加81家，店铺数增加22663家（增加率为54.5%），其中成长最快的是家庭用品、文化用品等；第二是食品服务业。
91年到97年，企业数增加66家，店铺数增加8130家，其中饮茶店、西餐馆等成长率最高；第三是服务业。
97年与91年相比，企业数增加55家，店铺数增加28649家。
比较而言，在三种行业中，服务业增长最快，其次是零售业。
从销售额看，零售业销售额占全部的66.6%，其中方便商店一种业态就占到38.6%，其次是食品服务业，占22.0%，服务业据第三位，占到11.4%。
近年来，日本新兴业态发展很快，比如回收商店、百元商店、文具邮购商店、自然食品与健康食品商店、家庭递送等以专业领域为对象的业态不断涌现，另外，复合化、大型化的商店也在不断增加。
这些迹象在服务业十分明显，因为服务业不需要大量的投资，市场竞争异常激烈，新陈代谢十分迅速。
为了适应新的形式，这些新兴的业态大多选择特许连锁经营方式。
近年来，日本特许连锁发展的特点之一是连锁经营的范围和规模不断扩大，影响增加，但连锁商店的经营业绩不够理想，但连锁店之间的竞争和差距在扩大，加盟者对连锁体系的选择性更加慎重。