跨国公司用人的四种方法.
跨国公司的人力资源管理策略与经验分享
跨国公司的人力资源管理策略与经验分享跨国公司的人力资源管理策略与经验分享跨国公司的人力资源管理策略与经验分享在全球化和市场竞争的时代，跨国公司的成功与否很大程度上取决于其人力资源管理策略的有效性。
跨国公司拥有多元文化背景的员工，涉及不同国家法规和文化差异，因此，他们必须制定一套灵活而富有战略性的人力资源管理策略来满足各地员工的需求。
本文将分享一些跨国公司在人力资源管理方面的策略和经验。
1. 强调多元化和包容性跨国公司的员工来自不同的国家和文化背景，他们拥有不同的信仰、价值观和工作风格。
因此，跨国公司应该建立一个能够容纳多种文化的工作环境，尊重和欣赏员工的多样性。
这可以通过鼓励文化交流、提供培训和发展机会以及设立多元文化团队来实现。
通过这些举措，跨国公司可以促进员工的合作和相互理解，提高工作效率并加强员工的归属感。
2. 本地化人力资源管理在不同的国家，法规和劳动力市场的特点不同。
因此，跨国公司需要在每个国家灵活地调整其人力资源管理策略。
这包括招聘和选拔、薪酬福利、培训与发展以及员工关系等方面。
通过了解并尊重当地法规和文化，跨国公司可以更好地适应当地的员工需求，增强其在当地市场的竞争力。
3. 全球人才培养和发展为了应对全球化的挑战，跨国公司需要培养和发展世界各地的高级管理人才。
一方面，跨国公司可以通过将员工派驻到其他国家或区域的分支机构，使他们与当地员工进行交流和合作，以增加他们的全球视野和领导能力。
另一方面，跨国公司可以开展全球性的培训项目，为未来的领导者提供知识和技能。
通过跨国公司的人才培养和发展计划，员工可以更好地适应和应对多元化的环境，提高他们的全球竞争力。
4. 高效的沟通和协作跨国公司的员工分布在世界各地，因此，建立高效的沟通和协作机制至关重要。
跨国公司可以使用现代技术工具，如视频会议、社交媒体和在线协作平台，促进员工之间的交流和合作。
此外，定期组织全球性的会议和团队建设活动也是加强员工之间联系的有效方式。
看外企怎样用人
中国经理：看外企怎样用人一、放水养鱼为了缩短员工能力和公司需求之间的差距，外资企业通常采取“放水养鱼”的方法，使员工迅速成长起来。
朗讯科技（中国）有限公司推行了这样的员工职业生涯规划：当一名新员工进入公司后，部门经理必定与他进行一次深入的长谈：来到本公司后，你对个人发展有何打算，一年之内要达到什么目标，3年之内要达到什么目标，为了实现目标，除个人努力外，需要公司提供什么样的帮助。
在朗讯，这已成为一项滚动发展的制度，每到年末，部门经理都要和员工一起对照上一年的规划进行检查，制定下一年的规划。
人力资源总监李剑波说，职业生涯规划不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使公司的发展获得永不衰竭的能量。
二、野鸭精神美国国际商业机器公司（IBM）是世界上首屈一指的高科技公司，在这个公司里具备“野鸭精神”的人才受到青睐和重用。
公司总经理沃森把丹麦哲学家歌尔科加德的一段名言作为自己的格言：“野鸭或许能被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了。
”沃森强调：“对于那些我并不喜欢却有真才的人的提升，我从不犹豫。
……我所寻找的就是那些个性强烈、不拘小节、有点野性、以及直言不讳，似乎令人不愉快的人。
如果你能在你的周围发掘许多这样的人，并能耐心地听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。
”沃森把创新作为“野鸭精神的化身”，他采取种种措施激励员工创造发明，不断地发展新技术产品，取得了国内外市场的制胜权，“野鸭精神”成了IBM公司迅猛发展的基石和动力。
三、榜样精神雅科尔就任美国克莱斯勒公司经理时，发现公司处于一盘散沙和无政府状态。
他一方面进行管理体制改革，另一方面，他认为经营管理人员的全部职责就是动员员工来振兴公司。
如何有效动员？在公司最困难的日子里，雅科卡主动把自己的年薪由100万美元降到1千美元，这100万美元和1千美元的差距，使雅科卡超乎寻常的精神在员工面前闪闪发光。
很多员工因此感动得流泪，自觉为公司工作。
跨国公司的人力资源管理方式比较
跨国公司的人力资源管理方式比较随着世界经济的全球化与国际贸易的不断发展，跨国公司的数量不断增多，其跨越国界的全球业务涉及到了不同国家、不同文化背景的员工群体，因此跨国公司的人力资源管理方式也需要同时关注不同的国家、文化背景和个人需求因素，才能更好地实现企业所需的战略目标与成果。
本文将对比分析跨国公司的人力资源管理方式。
跨国公司人力资源管理方式总体来讲分为两种，其中一种是在全球各地推行统一的人力资源管理方案，另一种则是针对不同国家和地区制定适合当地员工的管理方案。
统一的人力资源管理方案在跨国公司中的应用主要是为了保证在全球范围内的管理一致性和平衡性。
在这种模式下，管理方案和标准是一致的，对跨国公司的员工而言，无论身处何处，所面对的组织管理、工作机会以及激励机制等方面都是相同的。
这种方式有助于维持企业文化一致性，提高员工的归属感和忠诚度。
同时，这种管理方式也有助于跨国公司在管理上的协调和集中，使公司的人力资源管理达到更高效、更协调、更稳定的状态。
然而，全球推行统一的人力资源管理方案也有很多局限性，如不同国家的法律制度、文化习惯、经济情况和员工需求等因素都对人力资源管理产生了影响，不同国家对人力资源管理的看法和实践也不一样，全球企业管理的模式并不一定适用于所有国家，如果不加区分的一刀切地执行统一的人力资源管理方案，可能会导致哪些环节出现问题，员工的满意度和绩效表现下降。
与全球推行统一的人力资源管理方案相反，针对当地员工的人力资源管理方案更加注重当地员工的文化需求、法律体系以及其他社会和经济因素，因此它也被称为“本地化管理模式”。
在采用本地化人力资源管理模式的企业中，人力资源管理的政策与文化多根植于当地营销和文化环境中，以适应当地员工的需求和文化背景。
本地化管理模式在应用过程中，管理制度上更加灵活，更注重适应本地的文化特征和法律体系，并与员工进行深度沟通，从而树立公司在员工心中的形象。
这种方式可以让跨国公司更好地在当地市场上开展业务，也有助于企业与员工建立更加密切的联系。
宝洁跨国人员配备的方法
宝洁跨国人员配备的方法
宝洁跨国公司人员配备的方法主要有以下四种：
1. 民族中心法：跨国企业所有的关键岗位都由母国人员担任。
这种政策在国际化早期阶段的公司中很常见。
2. 多中心法：招聘东道国人员来管理当地的子公司，而母国人员在母国总部任职。
3. 地区中心法：该方法是地区中心政策，基于多国基础上的功能合理化组合。
具体组合根据公司业务和产品战略性质而变化，其中一个方法是把经营按地理区域划分，让人员在地区间流动。
4. 全球中心法：这是宝洁目前正在采用的一种方法，其目标是使公司能够更好地应对全球化的挑战和机遇。
全球中心法强调的是在全球范围内寻找和培养最优秀的人才，而不仅仅是局限在某一个国家或地区。
这种方法可以帮助公司更好地理解和满足不同国家和地区的需求，同时也有助于提高公司的全球竞争力。
这些方法各有特点，适用范围也不同，企业可以根据自身实际情况选择适合的方法来配备跨国人员。
招聘和管理跨国公司的人才
招聘和管理跨国公司的人才随着经济全球化的加速和信息技术的迅猛发展，越来越多的企业开始涉足跨国经营。
在这样的背景下，如何招聘和管理跨国公司的人才，成为了这些企业面临的一个重要任务。
本文将从三个方面探讨这个问题。
一、招聘跨国公司的人才1.了解目标市场在招聘跨国公司的人才时，首先需要了解招聘的目标市场。
不同的国家和地区有不同的文化背景、法律法规和行业规范等，对人才的素质和背景要求也有所不同。
因此，需要制定不同的招聘策略和标准，以适应当地市场的需求。
2.多元化招聘渠道在寻找跨国公司的人才时，招聘渠道的多元化至关重要。
常用的招聘渠道包括求职网站、社交媒体、招聘会、猎头服务等。
此外，定期参加行业活动和学术会议，互动交流也是招聘跨国公司人才的重要渠道。
3.高效的信息筛选和面试招聘跨国公司人才时，要高效地进行信息筛选和面试。
信息筛选可以通过自主开发或购买招聘系统、求职网站或社交媒体等方式，将关注点集中在具备相关背景和经验的求职者身上。
面试可以通过线上或线下的方式完成，可以借助视频会议等技术工具，提高面试效率和准确性。
二、培养跨国公司的人才1.人才培训体系建设跨国公司的人才培养需要有一套科学的体系和标准。
此外，要分类别进行人才培养，根据人才的实际需求和公司的发展方向，设计适合人才发展的培训计划。
也需要制定评估体系，及时了解人才培养的效果并进行调整。
2.激励机制的建立良好的激励机制也是跨国公司吸引和留住人才的重要条件之一。
除了经济激励以外，其他形式的激励也同样重要，如工作环境、文化氛围、晋升机会等。
只有建立完善的激励机制，才能够吸收到更优秀的人才，并鼓励他们持续发挥自己的创造力和才华。
3.全球化的晋升路径跨国公司需要建立全球化的晋升路径，为优秀的员工提供事业发展和晋升的机会。
这样可以留住进取心强的员工，增加他们的归属感和忠诚度。
此外，还要在全球内部进行经验共享和知识传递，让全球范围内的员工互相学习和促进共同发展。
三、员工管理和团队建设1.文化融合跨国公司需要积极推进文化融合，尽可能地消除文化障碍和语言障碍。
第七章跨国公司的人力资源管理
驻外人员失败原因比较（按重要性顺序排列）
美、日两国比较：
美国公司
日本公司
配偶不能适应 经理不能适应 个人或情感成熟度 不胜任更大责任
不胜任更大责任 难适应新环境 个人或情感因素 缺乏技术能力败因素的多重性。 甄选结果是个人和公司双向选择的一个过程。涉及企业、 个人和环境三个方面。 韦恩.卡肖（Wayne.F.Cascio）标准：美国学者卡肖 认为，国际企业的选择标准有五个方面：个性、技能、 态度、动机和行为。 另一位美国学者约翰.伊凡瑟维奇则以为：应该从人候 选人的个性特征方面加以分析评价。（详见约翰.伊凡瑟维奇： 《人力资源管理》，第七版，机械工业出版社，1999。）
驻外失败（Expatriate failure）及其原因：
驻外失败是指企业驻外人员因业绩或其他问题，提前被召回或解 聘。它一般用失败率表示。失败原因来自于企业、个人和所在国 三方面。 各国公司驻外失败率的实证研究：邓（Tung）的研究表明，美国 公司（80个样本）比欧洲公司（29个样本）和日本公司（35个） 具有更高的早期返回率。只有24%的美国公司的返回率低于10%， 然而，有59%的欧洲公司和76%的日本公司返回率低于5%。布 鲁斯特（Brewster）对5个欧洲国家的5个行业的25家跨国公司 的研究结果证实了邓的结论。普华公司（Price Waterhouse） 1998年对欧洲184家跨国公司（含美国子公司）的调研数据表明： 有17%的公司返回率高于5%。 不适应外国文化和管理成本问题。低绩效与委任失败。
第七章 跨国公司的人力资源管理
第一节 第二节 第三节 第四节
国际招聘与甄选 跨国公司的绩效管理 国际薪酬管理 归国管理
第一节、国际招聘与甄选
一、国际选聘的决定因素：国际背景下的招聘活动是指： 企业在国际范围内，根椐企业的实际需要，按照既定的 数量和质量标准，招募和甄选特定岗位候选人的过程。 它受以下三方面因素的影响：一是公司对总部和子公司 的关键岗位的人员配置政策，即民族中心法、多中心法、 全球中心法和地区中心法；二是企业吸引合适候选人的 能力；三是所在国招聘政策的限制。
跨国公司的人才引进与培养
跨国公司的人才引进与培养在全球化的浪潮下，越来越多的跨国公司开始关注人才的引进与培养。
跨国公司面临着不同国家、不同文化背景的员工，如何找到并培养适应全球化需求的人才成为了一项重要的挑战。
本文将从不同角度探讨跨国公司的人才引进与培养。
一、招聘与选拔跨国公司的人才引进通常是通过招聘与选拔来实现的。
招聘渠道包括校园招聘、社交媒体招聘等。
校园招聘是其中最常用的方式之一，通过与高校建立合作关系，跨国公司可以吸纳到新鲜的人才。
社交媒体招聘则通过在线平台发布职位信息，吸引有才华的人才。
不同的招聘方式适用于不同的岗位，企业需要根据具体需求进行选用。
选拔过程中，跨国公司通常会采用多元化的方法，包括面试、笔试、实操等环节。
这些环节旨在全面了解应聘者的能力和素质，找到最适合岗位的人才。
同时，跨国公司还注重跨文化背景的考察，以确保应聘者适应并适应公司的多元文化环境。
二、培训与发展一旦人才被引进，跨国公司需要为他们提供培训和发展机会。
培训的目的是帮助员工适应公司的文化和价值观，提高他们在全球化环境下的工作能力。
培训内容包括专业知识、沟通技巧、跨文化交流等。
培训可以通过内部培训、外部培训、海外交流等方式进行。
通过培训，员工可以不断提升自己的能力，从而更好地为公司发展作出贡献。
除了培训，跨国公司还需要为员工提供发展机会。
在一个开放和包容的环境中，员工可以积极探索自己的潜力和发展空间。
跨国公司通常设有职业发展规划，为员工提供晋升和转岗的机会。
此外，公司内部也可以设立一些跨国团队的项目，帮助员工更好地了解不同国家和文化，提升自己的全球视野。
三、激励与留住人才的引进与培养不仅仅是一个阶段性的任务，而是一个持续的过程。
因此，跨国公司需要通过适当的激励措施来留住优秀的人才。
激励可以通过薪酬、福利和晋升等形式进行。
在薪酬方面，公司可以根据员工的表现和贡献提供相对较高的薪资水平。
福利方面，公司可以提供丰富多样的福利待遇，如健康保险、培训津贴等。
跨国公司人力资源战略
跨国公司人力资源战略跨国公司人力资源战略随着全球化和国际化的快速发展，跨国公司已成为当今世界经济中不可或缺的重要组成部分。
作为一种跨越国界的组织形式，跨国公司需要制定适合不同国家和文化环境的人力资源战略，以确保员工的高效运作和企业的持续发展。
人力资源战略是跨国公司成功运营的关键之一。
在制定人力资源战略时，跨国公司应考虑以下几个方面：一、全球一体化人力资源管理：跨国公司的人力资源战略应与公司的整体战略紧密结合，形成一种全球一体化的管理模式。
公司应设立统一的人力资源部门负责跨国的人力资源管理，确保各个分支机构之间的员工管理一致性和资源共享。
二、本地化人力资源管理：跨国公司需要根据不同国家和地区的法律、文化和市场条件制定相应的人力资源战略。
公司应在吸纳本地员工方面保持灵活性，注重本地文化的尊重和理解，提供适合当地员工的培训和发展机会。
三、员工多样化管理：跨国公司应着眼于人力资源的多样化管理。
在招聘和选拔员工时，要充分考虑员工的种族、性别、文化背景等因素，避免歧视。
通过提供多样化的培训和职业发展机会，增强员工的多元化管理能力和适应能力。
四、全球人才流动：跨国公司的人力资源战略应鼓励全球人才的流动。
公司可以通过跨国调动、国际交流、甚至外派等方式，让员工在不同国家和地区之间进行经验的交流和分享，提高员工的全球视野和适应能力。
五、薪酬和福利政策：跨国公司应制定公平合理的薪酬和福利政策，根据员工的地理位置和职位等因素进行调整。
在制定薪酬和福利政策时，公司应考虑到不同国家和地区的实际情况和法律要求，确保员工的合理权益。
六、员工参与和激励：跨国公司应注重员工的参与和激励。
公司可以通过设立员工参与制度、建立员工激励机制和提供良好的工作环境等方式，激发员工的工作积极性和创造性，提高员工的工作满意度和忠诚度。
总之，跨国公司要确保人力资源的战略和运作符合不同国家和地区的实际情况和要求，形成一种全球一体化的人力资源管理模式。
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跨国公司用人的四种方法
我是从事人力资源管理和企业跨国经营的，从中国三个领域走势来讲，实际上我们可以看到几大变化。
一个是制度的变化，从高度计划经济到商品经济到市场经济，第二是生产方式的变化，从中国制造、中国仿造到中国创造。
第三从企业经营来讲，从国内发展到国际，现在发展到全球，刚才几个院长都他到人力问题，对企业的成本和用人的问题，要培养全球视野的领导者的问题。
实际上我想，从几个方面来讲，一个方面用人，跨国公司用人是四种方法，一个是种族中心主义，第二是当地中心主义，第三是地区中心主义，还有一种是全球中心主义。
从跨国公司的发展也好，从中国企业发展也好，大部分到海外投资是我们派人去，主要的岗位都是派人去，高速投资以后用当地的情况，之后是地区搞分部搞总部，总部里人员调动，现在发展到全球。
索尼公司2005年用外国人到公司当董事长的还没有，索尼公司请美国人来做，美国的公司请印度来做首席执行官，我们的银行行长请美国人来做，打破了国界，无论是哪个国家的，只要有能力我们就聘你。
我们看影响，从中国企业的国际化程度也好，联想也好，华为也好，这是国际化程度比较高的。
他们的高层，管理团队，十几个人，其中只有三个中国人。
董事会成员大多数都是外国人，所有的跨国公司大多数董事都是外国人，真正本国人很少。
我们从用人的角度来讲，特别是民营企业，培养儿子孙子不是不可以，但是关键问题将来这个企业是怎么走向，是全球化、地区化还是国际化。
首先从用人的角度来讲，要有全球化的视野，如果没有全球化的视野是不行的。
管理学大师德鲁克说，管理有两种视野。
一种是全球视野的经理人，还有一种是下岗的经理人。
用人的角度来讲有全球视野，还有是人的培养。
我们国家的投入是不够的，我们国家的财政收入这么多，没有超过4%的教育投入，为什么让企业来投钱？企业投是另外一回事，国家也应该投。
企业培养员工是另外一回事，GE每年十亿的培训费用，世界五百强的企业中，其中三个CEO是从GE出来的，我们的企业不单单是能够生产出优质的产品和提供优质的服务，能不能培养一大批的优质的团队，从这个角度来讲，从每年GE也好，埃莫森电器也好，现在在中国已经13家工厂，运营中心已经10家，大部分都是生产营销而现在转向研发和人力资源的重视，从这个角度来讲，对我们的企业对我们管理团队要加强培训。
另外作为中国的企业家也好职业经理人也好，要学会生活。
为什么很多优秀的企业家都是英年早逝，说很好说，但是做到很难。
工作是为了生活，生活不仅仅是为了工作。
我曾经写过一篇文章，全社会要关注知识分子和企业家的。