项目实施管理办法通用版
项目实施管理办法
项目管理办法第一部分项目管理内容一、在劳动力方面的管理：项目在劳动力使用中，首先考虑各工种使用的人员从技术素质上要符合施工质量的需要，管理人员在分配使用上要得当，不能过多（窝工）不能过少（完成不了任务），工程在开工和收尾要考虑人员的增和减，在工程走上正规施工时，人员一要平衡、稳定，不要过多的变动，尽量降低人工费的开支。
二、使用材料方面的管理：项目在材料未进场时，要考察材料质量是否合格，是否按计划进场，材料进场后发现有不和格的立即退回，在工程收尾时发现材料质量有问题时，一定要供方赔偿一切损失。
材料使用在整个工程项目中占的比例较大，要合理管好材料是每个项目管理人员的责任。
三、在施工中机械使用的管理：一个工程项目在施工过程中，需要各种不同的机具完成工程的工序，所以在使用机具中，一定要使用得当，当需要时立即进场，不当需要时，也要立即退场，这样才能降低机械费的成本。
四、在工程进度方面的管理：一个工程都有一定的合同期，所以项目管理人员一定要按合同计划执行，严格控制工程进度，才能完成工程工期的需要，才能降低工程成本。
五、在施工中使用新技术、向新工艺的道路不断开拓：随着改革开放的深入，社会的竞争力集强，装饰行业在工期短，工艺要求上档次的情况下，大胆采用人才，发挥其特长，积极创造，开拓新思路，不断的向新工艺道路上大步前进，给社会和企业创造经济效益来。
第二部分项目管理办法一、对工程进行综合的动态的管理，对工程进行三控制，二管理，一协调。
三控制：对工期的控制，对质量的控制，对成本的控制。
二管理：合同的管理与信息的管理。
一协调：协调与业主之间的关系，以及与平行施工单位之间的关系。
二、在合同签定的前提基础上，根据项目实施的不同阶段，对工程项目进行动态管理。
根据施工项目的寿命周期，可将施工项目分为以下五个阶段：（a）投标签约阶段（b）施工准备阶段（c）施工阶段（d）验收交工与结算阶段（e）售后服务阶段因投标签约阶段的工作由公司完成，故在此不做说明。
工程项目建设管理实施方案范本
工程项目建设管理实施方案范本
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一、项目背景及概况
本项目是一个重要的基础设施建设项目，旨在满足城市发展需求并提升生活品质。
项目总投资规模庞大，涉及多个领域，具有重要的战略意义。
二、项目目标与任务
本项目的主要目标是按时、按质、按量完成工程建设，保障施工安全，提高施工效率，确保项目质量，实现经济效益和社会效益的有机结合。
三、组织机构及职责分工
项目组建立了完善的组织机构，明确了各成员单位的职责分工，确保项目管理有序进行。
四、工程管理措施
1.质量管理：建立严格的质量管理体系，确保项目质量符合相关标准和规定。
2.安全管理：严格遵守施工安全规定，做好安全风险评估和隐患排查工作。
3.进度管理：制定详细的进度计划，实施有效的进度控制，保障工程按时完成。
4.成本管理：严格控制项目成本，确保资金使用合理、经济效益显著。
五、沟通协调机制
建立项目管理办公室，负责项目各方沟通协调工作，及时解决项目执行中的问题。
六、风险管理
制定完善的风险管理方案，及时发现和解决可能影响项目进展的风险因素。
七、总结与展望
本项目将全力以赴，确保项目顺利完成，并为城市发展做出积极贡献。
项目管理团队将继续努力，提高项目管理水平，不断追求卓越，实现更大的发展目标。
管理办法范本项目管理办法
管理办法范本项目管理办法一、背景介绍随着社会的不断发展和进步，项目管理在各个行业中的重要性日益凸显。
随之而来的是，越来越多的组织开始关注如何有效地管理项目并确保项目顺利实施和交付。
为了提高项目管理的效率和质量，制定一套科学合理的管理办法是至关重要的。
二、目标和原则1. 目标：旨在建立一套项目管理标准，指导项目管理人员进行规范化、科学化的项目管理工作，确保项目按期、高质量地完成，并达到组织预期的目标。
2. 原则：遵循以下原则来制定和执行项目管理办法：- 以客户需求为导向：项目管理办法应以满足客户需求为核心，确保项目交付的成果符合客户预期。
- 组织一致性：项目管理办法应与组织的战略目标和价值观相一致，确保项目管理活动与组织的整体运作相协调。
- 参与与沟通：项目管理办法应鼓励各利益相关方充分参与项目决策和交流，促进信息共享和沟通。
- 风险管理：项目管理办法应强调风险管理和灵活性，及时发现和应对项目风险，确保项目能够适应外部环境的变化。
- 持续改进：项目管理办法应鼓励持续改进和学习，通过总结经验教训来不断提高项目管理水平。
三、项目生命周期与阶段划分1. 项目生命周期：项目生命周期包括项目的启动、规划、执行、控制和收尾等阶段，每个阶段都有特定的目标和交付成果。
2. 阶段划分：根据项目特点和需求，将项目划分为不同的阶段，并为每个阶段制定相应的工作内容和目标。
每个阶段都应明确起止时间、交付物和关键决策点，以确保项目按计划推进。
四、项目管理流程1. 项目启动阶段：- 目标：明确项目背景、目标和约束条件，并确定项目经理和项目团队。
- 工作内容：制定项目章程、明确项目范围、进行可行性研究和项目组建等。
2. 项目规划阶段：- 目标：详细规划项目实施计划、资源、质量、风险和沟通等方面的内容。
- 工作内容：制定项目计划、制定项目组织结构、编制工作分解结构(WBS)等。
3. 项目执行阶段：- 目标：按计划执行项目活动，完成各项任务，确保项目按质按时完成。
工程项目实施管理制度范本
工程项目实施管理制度范本第一章总则第一条为规范和规范工程项目的实施管理行为，提高工程项目的质量和效率，保障工程项目的顺利完成，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部仅涉及项目的工程项目实施管理活动，并对公司负责人、项目经理、工程师等相关工作人员的工作提供指导。
第三条公司内部所有工程项目实施管理行为都必须遵循本制度的规定，不得擅自改变。
第二章项目启动阶段第四条项目启动阶段是工程项目实施管理中的第一个重要阶段，主要包括项目准备、项目计划制定、项目目标确定等内容。
第五条项目启动阶段由项目经理牵头，成立项目组织机构，明确项目目标和项目范围，确定项目启动会议，并准备项目启动报告。
第六条项目启动报告应包括项目建设背景、项目概况、项目目标、项目范围等内容，并提交公司领导审批。
第七条项目启动报告获得公司领导批准后，项目组织机构正式成立，项目开始正式启动。
第八条项目启动阶段的主要任务是明确项目需求、确定项目目标和范围、编制项目计划、建立项目组织机构等。
第九条项目启动阶段的工作要求项目组织机构要团结协作，高效工作，明确责任分工，确保项目启动工作的顺利进行。
第十章项目实施阶段第十一条项目实施阶段是项目的重要阶段，主要包括项目设计、工程施工、项目监理等工作。
第十二条项目实施阶段由项目经理牵头，组织项目组成员按照项目计划和工程要求，积极推进项目实施工作。
第十三条项目实施阶段的主要任务是组织项目设计、开展工程施工、进行项目监理等工作，确保项目按时、高质、低成地完成。
第十四条项目实施阶段的工作要求项目组织机构要协调一致，密切配合，密切沟通，确保项目实施工作的顺利进行。
第十五条项目实施阶段要加强项目监理和质量控制，确保工程质量和进度符合项目要求。
第十六条项目实施阶段要加强现场管理和安全防护，确保施工现场的安全和秩序。
第十七条项目实施阶段要严格遵守法律法规，确保工程项目的合法合规性。
第十八条项目实施阶段的主要任务是按照项目计划和工程要求顺利完成项目设计、施工、监理等工作。
项目管理办法(范本文)
项目管理办法
1. 引言
2. 项目管理流程
2.1 项目启动
2.2 项目执行
2.3 项目监控
2.4 项目收尾
3. 项目管理注意事项
3.1 沟通与协调
项目管理过程中，沟通和协调是非常重要的。
项目经理应确保及时和有效地沟通，并解决项目中的各种问题和冲突。
项目成员也需要相互之间密切配合，共同推动项目的顺利实施。
3.2 进度控制
项目经理需要密切关注项目的进度，及时发现和解决进度偏差问题。
通过制定详细的时间计划、分解工作任务、跟踪工作进展等方式，确保项目按时完成。
3.3 资源管理
项目经理需要合理安排和管理项目的人力、物力和财力资源，确保资源的合理利用和配置。
同时，需要预先进行资源调查和评估，确保项目所需资源的可用性。
3.4 风险管理
项目管理过程中，风险管理非常重要。
项目经理应在项目启动阶段进行风险评估和规划，并制定相应的应对策略。
通过持续监控和评估风险，及时采取措施应对风险的出现。
4. 结论。
项目实施管理办法
工程实施治理方法一、工程启动：确定工程组成员、组织召开工程启动部署会、完成售前资料移交、确定工程到货需求。
1.工程经理接到任命通知后，申请成立工程组，明确工程组人员和职责任务。
2.工程立项后 3 个工作日内召开工程启动部署会，参会人员包括销售代表和技术部、研发部、工程部、财务部、综合部、总师办负责人以及工程组成员。
会议内容包括明确工程人员组成、职责分工以及工程背景、关键环节点、风险掌握、工期要求、到货要求等信息和售前相关资料移交。
工程经理负责编制会议纪要，并于会后次日邮件发送至各参会人员和所长、分管副所长。
售前移交内容：工程背景、主要技术特点及实现方式、客户现场环境、实施关键点及留意事项、工期要求。
售前移交资料：招投标文件、商务合同、技术方案、客户及厂商联系方式、其他售前技术资料。
二、工程实施预备：明确工程实施范围和实施环境，制订工程实施打算和工程实施费用预算，以及各类文档编写。
1.工程经理依据合同、招标书和环境调查状况，编制《工程责任分工界面》提交客户签字确认。
提前安排人员分析调查点并提前预约调查时间。
2.实施预备过程中，假设有需要客户协作的事项，提前一周提交《工作联系单》，明确指出客户需要协作和预备的工作事项，及按施工打算要求完成的时间点。
须以书面形式提交客户并签字。
3.施工环境调查包括：原有设备及系统状况、设备安装空间、位置、电源、接地等硬件环境和系统安装部署软环境，尤其要对诸如线路标识不清楚、设备安装不标准等可能对我方工程实施造成影响的风险点进展识别。
调查过程中填写《施工环境调查表》，梳理归纳后向客户提交《施工环境调查反响报告》。
要明确列出施工环境的缺乏及需客户协作的事项和时间要求。
4.对施工环境预备状况、设备安装环境标准、标准要求，通过或现场回访方式进展验收，编制《施工环境验收报告》，并提交客户签字确认。
假设施工环境验收时觉察客户施工预备不合格、有可能直接阻碍工程施工进度时，依据合同向客户提交书面《实施打算变更报告》，并请客户签字确认。
局项目实施管理办法
局项目实施管理办法局项目实施管理办法一、总则为了规范局内项目的实施管理，提高项目管理效率和质量，特制定本办法。
二、项目管理流程1. 项目立项阶段（1）项目发起：由相关部门向项目管理办公室提出项目申请。
（2）立项评审：项目管理办公室对项目进行评估，确定是否立项。
（3）项目计划编制：项目管理办公室与相关部门共同编制项目实施计划。
2. 项目实施阶段（1）项目启动：项目管理办公室领导启动项目并组建项目团队。
（2）项目执行：按照项目计划执行各项工作，定期开展项目进度汇报和评估。
（3）问题解决：及时处理项目中出现的问题，确保项目进展顺利。
3. 项目验收阶段（1）阶段性验收：在项目实施过程中，进行阶段性的验收，确保项目质量。
（2）总结验收：项目管理办公室组织项目总结验收，评估项目的整体情况。
三、项目管理要求1. 项目管理责任（1）项目管理办公室负责项目的整体管理和协调。
（2）相关部门负责根据项目计划顺利完成各项工作。
2. 项目管理措施（1）建立健全项目管理制度和流程。
（2）加强项目团队建设，提高团队协作效率。
四、项目管理效果评估项目管理办公室将定期对项目的实施情况进行评估和反馈，以确保项目的顺利进行和最终实现项目目标。
五、附则本办法自颁布之日起开始实施，如有需要，由项目管理办公室负责解释并调整。
以上是关于局项目实施管理办法的相关内容，希望能够对项目管理工作有所帮助。
```markdown局项目实施管理办法一、总则为了规范局内项目的实施管理，提高项目管理效率和质量，特制定本办法。
二、项目管理流程1. 项目立项阶段（1）项目发起：由相关部门向项目管理办公室提出项目申请。
（2）立项评审：项目管理办公室对项目进行评估，确定是否立项。
（3）项目计划编制：项目管理办公室与相关部门共同编制项目实施计划。
2. 项目实施阶段（1）项目启动：项目管理办公室领导启动项目并组建项目团队。
（2）项目执行：按照项目计划执行各项工作，定期开展项目进度汇报和评估。
《项目执行》管理办法范本
《项目执行》管理办法范本项目执行管理办法范本一、引言项目执行是项目管理的重要环节，有效地进行项目执行，将直接影响项目的结果和成功。
为了规范项目执行过程，提高项目执行效率和质量，制定本《项目执行管理办法范本》。
二、项目执行流程1. 项目启动阶段项目启动是项目执行的第一步，包括以下内容：①制定项目执行计划：明确项目的执行目标、任务、时间表和资源分配。
②组建项目执行团队：确定项目主要负责人、成员及其职责，并进行有效的沟通和协调。
③分解任务：将项目目标分解成具体的任务，并指定责任人和截止日期。
2. 项目执行阶段项目执行是实施项目计划的过程，包括以下内容：①落实项目任务：按照项目计划分配任务给各成员，并监督任务的完成情况。
②管理项目资源：确保项目所需的资源得到有效的配置和利用。
③监控项目进展：定期对项目进展进行监测和评估，及时发现和解决问题。
④沟通与协调：与相关方进行有效的沟通和协调，保持信息畅通和利益平衡。
3. 项目控制阶段项目控制是对项目执行过程进行监控和调整，保持项目在预期范围内进行，包括以下内容：①监控项目进度：根据项目计划和实际进展情况，及时调整进度计划，确保项目按时完成。
②控制项目成本：对项目的资金使用进行监控和控制，预防和解决成本超支问题。
③管理项目风险：识别和评估项目风险，并采取相应的措施进行管理和应对。
④质量管理：确保项目交付的成果符合质量标准，进行质量把关和验收。
4. 项目收尾和总结阶段项目收尾是对项目交付成果进行验收和总结，包括以下内容：①项目验收：对项目交付成果进行验收，确保符合预期要求。
②项目总结：对项目执行过程进行总结和评估，总结经验教训，以便在未来项目中进行借鉴和改进。
③项目交接：将项目成果和相关资料交接给项目维护方或相关方，确保项目的延续和持续运营。
三、项目执行管理要求1. 沟通和协作项目执行过程中，各成员之间应保持良好的沟通和协作，避免信息断层和误解，确保项目目标的一致性和顺利推进。
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项目实施管理办法通用版一、项目实施方法项目的建设是一个逐渐深入，滚动发展的过程，同时也是一个不断完善的过程，一个成熟完善的信息系统需要经过较长时间改造和完善。
项目的实施拟采用原型法来进行。
二、实施技术原则项目实施的基本技术原则为：最大限度的利用客户方现有的硬件及网络资源，完成项目建设目标。
三、项目管理1.项目计划制定由公司编制项目实施计划，并在项目实施过程中作及时的更新与维护。
项目计划包括：制定项目主要阶段、有关活动和详细任务的时间进度；为每一活动分配所需人力资源，并保证他们有足够的时间按进度完成项目。
使用Microsoft Project软件制定项目计划。
2.项目控制按照项目计划开展各项工作，双方项目经理有责任掌握和控制整个项目的进度，并保证计划执行的效果；如果遇到障碍和其它超越自身权利范围的事宜，应及时向各自的项目总负责人报告，由高层出面协调和强力推进。
为了对整个项目进行有效的跟踪和控制，应执行以下制度：编制项目实施详细计划(DDP)，并在每周项目状态报告的基础上及时更新。
可用作项目组成员的任务安排及项目指导。
每周项目状态报告：由双方项目经理协商一致后，将项目进展情况、阶段性成果、遇到的问题以及下一步工作任务等向各自的项目总负责人汇报。
项目例会：每周或每两周举行一次，双方项目组成员一起总结前一阶段的工作成果、分析项目状态与存在问题，商讨解决办法和下一步工作。
问题跟踪机制：项目小组成员在遇到实施问题时，应首先建立问题书面记录，并有随后的跟踪记录，经过各种方式使问题得到解决以后，形成解决结果记录，以便实施完毕有据可查。
3.需求变动控制机制所有需求变动均由双方项目组讨论通过，并提交客户方项目经理审核确认；必要时，需提交管理层批准，从而有效管理项目实施过程中出现的任何重大变动。
四、实施质量保障公司将严格依照ISO9001质量体系控制整个项目实施过程，在实施人员保障上，公司承诺精心挑选最优秀的项目组成员，项目经理确保在项目实施期间常驻现场，直接指挥和组织协调项目进程。
项目组核心成员（项目经理、各专业小组负责人）在项目实施期间现场到岗率不低于85%（即实施项目总日历天的85%，每天到实施现场6小时以上），同时不会随意变更项目组核心成员，如有特殊原因确实需要变更时，需取得客户方的同意。
并在项目实施过程中严格控制以下关键环节：合同评审：质量控制和质量承诺的起点和保证；项目计划：制定项目整体计划和周控制计划，并由客户和公司监督计划执行；客户沟通会：定期召开沟通会，保证双方信息对称、准确；质量反馈制度：根据项目进度节点，公司项目管理委员会每月一次进行项目质量跟踪考核，分别从项目成果、效率、合作、规范性、专业性等方面进行考核，并根据调查结果作出调整；方案内部评审：每一个方案交客户之前，都要经过层层把关，先是项目组内部专题小组讨论并一致认可，再是项目经理审批通过，最后通过公司评审委员会的答辩和评审，然后向客户提交；客户评审：每一个方案都要与客户进行充分的沟通，并给予客户充足的时间进行审核；公司对项目组考核：公司对项目组进行定期考核，考核的程序为公司考核项目经理，从项目的质量、项目组织、专业能力等方面考核；项目经理对项目成员从成果、效率、职业性、专业性等方面考核；五、项目文档管理基于ISO9001质量体系，建立专门的项目文档，包括项目升级方案、计划、阶段成果确认、派工单、问题处理记录、会谈记录、项目变动、培训记录、来往信函等所有与项目有关的文档，以项目文档跟踪整个项目实施过程。
六、项目验收管理项目验收管理办法请参见《项目验收方案》章节。
项目组织为保证项目有效运行，应建立各自的项目组织机构项目领导组职责：协调项目建设团队上下达到系统建设的共识，协调各方面的配合，理顺各种关系，决策重大方向，统一思想。
项目管理组成员：为用户方业务骨干和项目实施组中的各小组组长、专家咨询组构成。
职责：把握需求，协调关系，把握技术，把握工程实施质量及进度。
项目实施组职责：根据项目总体规划、实施目标和计划进度，本组成员按各自岗位职责保质保量完成任务。
其中，又分为不同职能小组：软件开发小组、项目实施小组、培训支持小组、质量控制小组。
在不同工作阶段，各小组成员可能会根据项目需要在不同的小组工作。
说明：1、一个大型应用项目的开发实施，是一个极端复杂的系统工程，据全世界统计，项目经费与投入平均为原计划的222%，项目工期平均为原计划的198%，究其原因，主要是：（1）参与各方的松散关系（2）与业务的紧密关联（3）项目开发实施的临时性与阶段性特征（4）技术、业务、管理的偶合程度因此，项目成败关键在于项目管理，项目管理的几个基本要义为：项目参与方在项目中是联合起来经办一件有具体目标的事情。
双方应本着类似于合资合作经营的角度去参与此项目。
参与方的全部机构均是项目的有关机构，并对相应工作承担职责。
因此，为将项目组看成一个统一体，则其特征为：（1）项目参与方的所有机构均可能是项目组织结构（2）项目参与方的人员有可能专职项目组，有可能阶段性地加入项目组2、根据本公司已实施的百余家政府电子政务系统项目的经验，我们认为：电子政务系统项目是与政府领导的推进以及各部门办事人员的配合密不可分的。
它的成功与否取决于：（1）系统的功能与性能；（2）系统与当前政府的管理模式的贴切程度；（3）政府机构人员对系统的熟悉和接受程度。
后两者往往是电子政务系统项目成功与否的关键因素。
因此，上述项目组织结构图中：项目领导组由领导主持，业务协调人应为具有较深资历和协调能力的IT人员。
一、公司项目组1.项目经理职责负责本项目实施中与业主方的的具体事务的协调及实施工作安排，掌握项目实施进度，提交相关实施报告及成果；2.项目技术总监职责负责本项目的项目总体规划与技术造型，并对项目软件研发与项目实施过程进行跟踪督导管理。
3.实施主任工程师职责负责组织公司项目实施顾问完成项目需求调研，编写项目需求分析报告，参与项目功能规划设计，用户操作培训、按计划完成各项任务，负责项目数据库及项目软件的安装、调试，系统管理人员的培训，提交项目状态报告；4.专家咨询职责针对项目提供专家分析意见，对业务发展提供规划建议，完成面向重要领导的培训，参与项目功能规划设计，提交相关报告；5.软件开发职责根据项目需求文档，完成软件详细设计和制定软件开发计划，并根据开发计划完成指定的开发内容。
6.软件测试职责根据项目需求文档，编写系统测试计划，用例，执行测试，并提交测试报告；二、客户方项目组织1.客户方项目组人员与职责项目经理负责本项目实施中与公司方的协调及实施工作安排，掌握项目实施进度，确认公司项目经理提交的相关实施报告、成果；项目组成员与公司方项目组成员共同设计软件与实施解决方案、定义系统客户化配置；指导最终用户工作。
2.对项目组人员的要求具备较强的计算机应用能力及理解接受能力；熟悉涉及到的业务流程及需求；具备较强的工作责任心和团队合作精神。
三、项目实施工作活动一、公司项目组承担的项目实施工作项目管理与控制。
软件系统培训：业务需求分析与定义.系统实施分析项目软件定制化开发系统客户化配置系统测试模块测试模块集成测试系统授权数据转换/移植：辅助制定数据转换或移植计划，进行数据转换。
系统运行支持（最终用户现场支持和远程电话支持）系统运行后续支持：准备项目状态报告，并辅助进行项目验收。
测试情形/案例：辅助关键用户准备测试情形/案例，并提供测试情形/案例的质量检查。
标准操作流程或最终用户手册程序修改工作评估在实施过程中，如根据业务需求确定必须进行程序修改，公司方项目组将进行程序修改工作评估；对于不在本项目合同范围内的修改但由此所产生的服务时间及预算，不包括在本阶段项目的费用预算中。
一、由双方共同承担的任务最终用户培训二、在公司项目组协助下，由客户方项目组承担的任务数据转换运行数据准备与输入准备测试情形/案例静态或动态主数据的准备与输入与其它系统的接口协调与组织项目验收方案为保证项目质量，将项目进程所完成的以下可交付结果定义为“项目里程碑”，必须进行验收与批准。
一、项目里程碑完成系统需求调研分析说明书完成软件开发编码与测试系统软件安装与运行测试业务需求分析及实施设计报告的审核、批准系统客户化配置文档系统测试的完成与测试文档的审核、批准完成项目组系统培训完成最终用户培训系统试运行切换准备工作的审核与批准系统投入正式运行的支持及项目最终正式验收注：计划时间节点可参见下一部分项目实施计划二、项目里程碑的一般验收程序对于“项目里程碑”（不含项目正式验收）的验收，由公司方项目经理或特别指定的质量控制成果对交付成果进行审核，再提客户方项目经理批准。
必要时，需提交项目领导组批准。
三、项目正式最终验收程序1、正式验收前，由公司项目组向客户方项目组提交验收报告，同时提交在项目开发、实施过程中的各阶段性文档（文档范围请参见后述《实施阶段（里程碑）的验收与批准》章节相关内容）。
2、客户方项目组接到验收申请后，组织专家对本项目进行初审。
初审通过后，组织管理层领导、业务管理人员和信息技术专家成立项目验收委员会，负责对本项目进行正式验收。
3、客户方项目组应根据公司方项目组在整个软件开发过程中的表现，向验收委员会提出全面的项目报告，并根据软件开发合同以及项目需求说明，制定验收标准，提交验收委员会。
4、客户方项目经理组织由验收委员会、双方项目组参加的项目验收会，公司方以项目汇报、现场应用演示等方式汇报项目完成情况，验收委员会根据验收标准对项目进行评审，形成最终验收意见。
四、项目实施工作成果在项目实施过程中或项目实施完成后，验收时将交付给客户方以下成果、课程或文档：货到验收要求根据本技术规格书要求对全部软件的规格、数量及文件资料（技术文档、使用文档等）进行验收。
招标人与我公司在软件具备验收条件后，进行项目验收工作，当出功能模块与合同供货清单不符等问题时，应由我公司负责解决。
软硬件设备在测试中出现性能指标或功能上不符合招标文件和合同要求时，招标人有拒收的权利。
如测试中出现不符合招标文件和合同要求的严重质量问题时，招标人保留索赔权利。
分别进行所有软件的故障模拟试验，冗余系统应能无扰自动切换，数据库的数据应保证其完整性。
应在部署前依据本规格书的功能和性能要求对已完成的系统进行测试。
在进行测试和演示时，应有具备专职进行测试和演示的专家、训练有素的工作人员以及必要的测试设备。
招标方有权在验收期间对信息系统的功能及性能进行全部或部分抽查。
项目实施计划本项目的实施是一项高投入、高风险的任务，客户和软件厂商必须密切配合，以软件项目实施方法论为指导，分阶段、分步骤地进行项目实施，逐步实现预期目标。
客户过高的期望、软件厂商过多的承诺都是不现实的，只会导致项目的失败。