工程项目管理实施细则22961
工程项目管理实施细则
三、竣工验收阶段：工程竣工后，要收集一套工程资料原件交 回公司归档。 中标通知书 开工报告 施工许可证 装饰、装修承包合同 图纸会审记录、技术核定单、设计变更通知单 材料、产品合格证及检验报告 工程隐蔽检验记录 施工记录：蓄水试验记录、绝缘测试记录 工程质量验收报告 竣工验收申请报告 竣工图。
2、对工程关键部位工序的施工，要求编制专项施工方案材料\节能 检测方案-幕墙ok.doc ，且对分项工程进行技术交底。材料\幕墙 工程质量
技术交底卡.doc
相关文件资料：施工组织设计、施工方案、技术交底等。 3、检查项目质量管理组织构架，是否配备专职的技术负责人、
质Байду номын сангаас管理人员。材料\组织机构图.dwg 相关资料：各岗位人员的资质、质量管理组织架构图等。
2、项目专用章的刻制，由合作项目负责人提出申请，区域 管理中心批准、安排专人负责刻制，其他任何人无权擅自 刻制。该印章仅作为工程技术资料签证使用，不得用于其 他任何用途，该项目竣工后交回公司。
3、项目部应及时支付施工人员的工资，并有发放工资的记 录清单。
4、根据工程进度、分包合同及材料、设备等供应合同的约 定，按时支付供应商或合作单位的工程款项。
3、安全防护及标识齐全；材料\0\五牌一图.doc 4、成品保护到位；材料\0\成品的保护.doc 5、管理制度化;材料\0\规章制度.doc
第五部分 工程款支付管理
1、项目负责人必须如实填写“合作项目负责人登记表”， 在“登记表”中需注明本人身份的证明人。“合作项目负 责人登记表”连同本人身份证复印件一并交由工程管理部 工作人员，以便存档，备查。
2、推行各装修工序的样板制度，严格按《工程质量通病防 治手册》要求的内容，对容易出现的各种质量通病问题进 行专项技术交底。从制度上规范样板引路的运作,做好每个 样板后才进行铺开作业。材料\施工样板确认表格.xls
工程项目管理实施细则
工程项目管理实施细则一、引言工程项目管理实施细则是为了规范工程项目管理的各项工作，确保项目能够按时、按质、按量完成，达到预期目标。
本细则旨在提供一个详细的操作指南，以便项目管理人员能够全面了解和正确执行工程项目管理的各项要求。
二、项目管理组织与职责1. 项目管理组织的设置根据项目规模和复杂程度，合理设置项目管理组织，包括项目经理、项目团队和相关部门的代表。
项目经理是项目管理的核心，负责项目的全面协调和管理。
2. 项目管理职责项目经理负责项目的计划、组织、实施、监督和控制，确保项目按时、按质、按量完成。
项目团队成员需按照项目经理的指导，完成各自的工作任务。
相关部门的代表需提供必要的支持和配合。
三、项目管理流程1. 项目启动阶段（1）项目立项：明确项目目标、范围、时间、成本等基本信息，编制项目立项报告。
（2）项目组建：确定项目组织结构，明确各成员的职责和权限。
（3）项目启动会议：召开项目启动会议，宣布项目正式启动，明确项目的目标和计划。
2. 项目规划阶段（1）需求分析：采集和分析项目需求，明确项目的功能和性能要求。
（2）项目计划：编制项目计划，包括工期计划、资源计划、质量计划等。
（3）风险评估：识别和评估项目风险，制定相应的应对措施。
（4）项目评审：组织项目评审会议，审查和确认项目计划。
3. 项目执行阶段（1）资源调配：按照项目计划，合理调配项目所需的人力、物力和财力资源。
（2）进度控制：监督和控制项目进度，及时调整工作计划，确保项目按时完成。
（3）质量管理：制定质量管理计划，执行质量控制和质量检查，确保项目交付的质量。
（4）变更管理：管理项目变更，确保变更的合理性和影响的控制。
（5）沟通协调：加强项目组内外的沟通和协调，解决项目执行中的问题和冲突。
4. 项目收尾阶段（1）验收交付物：按照项目计划，组织项目验收，确保交付物符合要求。
（2）项目总结：对项目执行过程进行总结和评估，提出改进意见和经验教训。
工程项目管理实施细则
工程项目管理实施细则一、引言工程项目管理实施细则旨在规范工程项目管理的各项工作，确保项目按时、按质、按量完成，达到预期目标。
本细则适合于所有工程项目的管理实施。
二、项目管理组织架构1. 项目管理团队的组成项目管理团队由项目经理、技术专家、质量控制人员、采购人员等组成。
每一个成员的职责和权限应明确。
2. 项目管理组织结构项目管理组织结构包括项目委员会、项目经理办公室等。
项目委员会由各相关部门的代表组成，负责项目决策、资源调配等。
项目经理办公室负责项目管理的日常工作。
三、项目启动阶段1. 项目可行性研究在项目启动前，进行项目可行性研究，包括市场调研、技术可行性分析、成本效益分析等，确保项目的可行性。
2. 项目立项根据可行性研究结果，项目经理向项目委员会提交项目立项申请，经批准后正式启动项目。
3. 项目计划编制项目经理根据项目目标和要求，编制详细的项目计划，包括项目目标、工作分解结构、里程碑计划、资源需求等。
四、项目执行阶段1. 项目组织与协调项目经理负责项目组织与协调工作，包括人员调配、任务分配、沟通协调等，确保项目各项工作有序进行。
2. 质量管理项目质量控制人员负责项目质量管理，包括制定质量管理计划、执行质量检查、解决质量问题等，确保项目交付的质量符合要求。
3. 进度控制项目经理根据项目计划，进行进度控制，及时发现和解决项目进度偏差，确保项目按时完成。
4. 成本控制项目经理负责项目成本控制，制定成本控制计划、监控项目成本执行情况，及时采取措施控制成本。
5. 风险管理项目经理负责项目风险管理，包括识别、评估和应对项目风险，确保项目风险得到有效控制。
6. 采购管理项目采购人员负责项目采购管理，包括制定采购计划、招标、评标、合同管理等，确保项目采购过程合规、高效。
7. 沟通管理项目经理负责项目沟通管理，与项目相关方保持良好的沟通，及时传递项目信息，解决沟通问题。
五、项目收尾阶段1. 项目验收项目经理组织项目验收工作，确保项目交付的成果符合合同要求和项目目标。
工程项目管理实施细则
工程项目管理实施细则工程项目管理是指对工程项目进行统一、科学、全面的管理活动，以确保工程项目按计划、按要求完成。
实施细则是指对于工程项目各个阶段的管理具体操作步骤、要求、方法等的详细规定。
下面将介绍工程项目管理实施细则的主要内容。
一、工程项目准备阶段管理1.明确项目目标和目标规模，制定项目实施方案。
2.组织编制项目可行性研究报告，对项目进行评估和论证。
3.进行项目前期工作，包括勘测设计、土地招标、环境评估等。
4.确定项目实施组织架构及人员配备，明确责任分工。
二、工程项目实施阶段管理1.编制详细的工程计划，明确工期、里程碑、工作量等。
2.制定工程项目监控计划，进行监控和控制。
3.组织施工过程中的现场管理，包括施工人员安全管理、施工质量管理等。
4.监督施工进展，及时发现和解决施工中的问题和难题。
5.进行工程项目质量控制，确保工程质量符合要求并达到设计标准。
6.进行工程项目成本控制，对工程项目费用进行监控和管理，确保不超预算。
7.组织工程项目验收工作，确保工程项目按照要求完成。
三、工程项目竣工阶段管理1.组织工程项目竣工验收，包括工程质量验收和工程安全验收等。
2.编制竣工资料，包括项目工程量清单、工程图纸、施工组织设计等。
3.编制工程项目总结报告，总结项目实施过程中的经验和教训。
4.组织工程项目移交和归档工作，确保项目完全交接，并妥善保存相关文件。
四、工程项目管理的支持工作1.建立健全工程项目管理制度和规范，明确工程项目管理的原则、方法和流程。
2.组织开展工程项目管理培训和学习活动，提升工程项目管理人员的素质和能力。
3.建立工程项目管理信息系统，提供工程项目管理的数据支持和决策依据。
4.建立健全工程项目风险管理体系，及时识别和应对工程项目的各种风险。
五、工程项目管理的持续改进1.定期组织工程项目管理评估，对项目的管理水平和效果进行评估和改进。
2.建立工程项目管理经验库，收集和总结项目管理的经验和教训，为未来项目提供参考。
工程项目管理实施细则
工程项目管理实施细则一、引言工程项目管理是指对工程项目进行全过程的计划、组织、指挥、协调、控制和评估的一系列活动，旨在实现项目目标。
为了确保工程项目管理的顺利进行，制定本细则，明确工程项目管理的具体要求和流程。
二、项目管理组织架构1. 项目管理委员会项目管理委员会由项目发起人、项目经理、相关部门负责人等组成，负责决策项目管理的重大事项，制定项目管理策略和目标。
2. 项目经理项目经理负责项目的整体管理和协调，具体职责包括：- 制定项目管理计划，明确项目目标、范围、进度、质量、成本等要求；- 组织项目团队，明确各成员的职责和权限；- 监督项目发展，及时调整项目计划，确保项目按时、按质、按量完成；- 进行项目风险评估和管理，制定风险应对措施；- 维护与项目相关的沟通和协调，确保各方利益得到平衡。
3. 项目团队项目团队由各部门的专业人员组成，包括设计师、工程师、施工人员等。
项目团队成员应具备相关专业知识和技能，能够有效配合项目经理完成项目任务。
三、项目管理流程1. 项目启动阶段- 项目发起人提出项目建议书，明确项目目标和需求；- 项目管理委员会评估项目可行性，决定是否启动项目；- 项目经理编制项目启动计划，明确项目范围、目标、资源需求等。
2. 项目规划阶段- 项目经理组织编制项目管理计划，包括项目范围、进度、质量、成本等计划；- 进行项目风险评估，制定风险管理计划；- 制定项目沟通和协调机制，明确各方沟通渠道和频率。
3. 项目执行阶段- 项目经理按照项目管理计划组织项目团队进行工作；- 监督项目发展，及时调整项目计划，解决项目中的问题；- 进行项目质量控制，确保工程质量符合要求；- 进行项目成本控制，控制项目费用在预算范围内。
4. 项目收尾阶段- 进行项目验收，确保项目交付符合要求；- 进行项目总结和评估，总结项目经验教训，为以后的项目提供参考；- 归档项目文档和资料，确保项目信息的完整性和可追溯性。
四、项目管理工具1. 项目管理软件项目管理软件可以匡助项目经理进行项目计划、进度跟踪、资源管理等工作，提高项目管理效率和准确性。
工程项目管理实施细则
工程项目管理实施细则第一章总则第一条：为规范工程项目管理，提高工程质量和效益，保证工程项目按时、按质、按量完成，根据《中华人民共和国建设部工程项目管理实施细则》和相关法律法规，制定本细则。
第二条：本细则适用于国有、集体和私营企业从事工程项目的管理。
第三条：工程项目应按照工程项目管理的原则，采取科学的管理方法，进行全过程管理，确保工程项目的顺利进行。
第四条：工程项目管理应注重效益和质量，合理控制成本，提高工程项目的经济效益。
第五条：工程项目管理应强化计划和进度管理，严格控制项目进度，确保工程项目按时完成。
第六条：工程项目管理应重视安全和环境保护，遵守国家的有关规定，采取相应的安全措施和环保措施，保证工程项目的安全和环境没有污染。
第七条：工程项目管理应强化组织管理，建立严格的责任制度，明确各岗位的职责，形成科学、规范、高效的管理机制。
第八条：工程项目管理应重视信息和文件管理，建立健全的信息和文件管理系统，及时、准确地记录工程项目的信息和资料。
第九条：工程项目管理应注重团队合作，加强工作协调和沟通，形成整体合力，推动工程项目的顺利进行。
第二章项目立项管理第十条：工程项目立项应根据国家的有关规定，按照程序和条件，提出立项申请。
第十一条：项目立项申请应包括项目的背景和必要性、项目的目标和规模、项目的可行性分析和技术方案、项目的投资估算和资金来源等内容。
第十二条：立项申请经审批同意后，应成立项目管理机构，明确项目经理和相关岗位的职责。
第十三条：项目立项后，应编制项目计划书，明确工程项目的总体目标、任务和步骤。
第十四条：项目计划书应包括项目的业主、承建单位和监理单位等基本情况、项目的工期、预算和质量要求等内容。
第十五条：项目计划书应经责任人批准后实施，项目计划的调整应经过相应的程序和程序。
第十六条：项目计划的实施，应按照计划的要求，有条不紊地进行，及时调整和控制进度。
第十七条：项目计划的完成后，应编制项目报告，总结工程项目的管理经验和教训，提出对工程项目的改进意见和建议。
工程项目管理实施细则(5篇)
工程项目管理实施细则为进一步规范工程项目管理，《工程项目管理实施细则》的补充规定经试运行，现作如下修订：一、计划申报、审批：1、计划申报单位在报计划前要认真核实施工的内容，在施工过程中不得任意增加工程量和预算额；如确需增加工程量和扩大范围，应另申报计划和预算，经审批后才能实施。
对先施工后补报计划或不报计划的，在结算时一律不予验收和结算。
2、计划申报单位负责人核定后，报送分管副总审批，才能进行下一步操作程序(计划申报、核定、审批程序见附表一)。
部门审核和实施。
4、属于设备改建、扩建、维修、保养、清洗、加工制作、防腐保温等项目需外单位施工的项目计划，由公司设备部执行；属于土建、净化厂房、设施改造和扩建等项目计划，由公司工程部执行；二、比价议标：1、收到计划后，由计划执行部门到现场核实工程量的准确性和必要性，并作好记录，作出预算，以便确定是否进行议标。
2、对预算额在____元以下的零星项目，计划批准后由计划执行部门安排施工单位在规定时间内报出零星项目报价清单，执行部门初审后报审计部审核；或单项参照原招、议标项目审计后的单价执行并报审计部审核。
审计部核准并经申报单位负责人确认后，由计划执行部门下达《零星项目施工通知单》方可施工，一式三份，一份下达给施工单位，一份送达给申报单位，一份由计划执行部门留存备案(见附表二)。
行组合议标。
4、对预算额在____元—____元的零星项目，必须比价议标，参加比价议标的施工方不少于三家。
标的施工方不少于三家。
部组织相关招标(议标)资料，由工程部发标函，三日内工程部主持完成招标(议标)。
知书》，土建类由工程部签订书面合同，并开出《零星项目施工通知单》；设备类由设备部签订书面合同，并开出《零星项目施工通知单》。
8、对中标后因各种原因弃标的投标方，在以后招标(议标)活动中不再邀请。
9、招标(议标)过程必须作好详细记录并整理存档。
9、承建合同内容包括：项目名称、施工地点、施工内容、材质及技术要求、中标价、施工质量保证、安全保证、质保期、完工日期、清场、违约处罚等。
工程项目管理实施细则
工程项目管理实施细则一、引言工程项目管理是指对工程项目的全过程进行规划、组织、指导和控制，以达到项目目标的过程。
为了确保工程项目的顺利实施，制定本实施细则，明确项目管理的基本原则、组织架构、工作流程及相关要求。
二、项目管理基本原则1. 统一领导：确立项目经理的权威地位，统一决策和指挥。
2. 阶段性管理：将项目划分为不同的阶段，每个阶段都有明确的目标和任务。
3. 综合管理：充分整合项目资源，协调各个方面的工作。
4. 风险管理：及时识别和评估项目风险，并采取相应措施进行控制。
5. 质量导向：确保项目交付的质量符合要求，持续改进项目管理过程。
三、项目管理组织架构1. 项目发起人：负责提出项目的目标和需求，并提供项目所需的资源。
2. 项目经理：负责项目的具体实施，包括项目计划、组织、协调和控制。
3. 项目团队：由各个专业领域的成员组成，负责完成项目的具体任务。
4. 项目管理办公室（PMO）：负责协助项目经理进行项目管理工作，提供支持和资源。
四、项目管理工作流程1. 项目启动阶段a. 确定项目目标和范围，编制项目章程。
b. 进行可行性研究，评估项目的可行性和风险。
c. 确定项目的关键要素，如时间、成本、质量等。
2. 项目规划阶段a. 制定项目计划，包括项目目标、工作分解结构（WBS）、进度计划等。
b. 确定项目资源需求，包括人力、物资、设备等。
c. 制定项目风险管理计划，识别和评估项目风险，并制定相应应对策略。
3. 项目执行阶段a. 组织项目团队，明确各成员的职责和任务。
b. 实施项目计划，监督和控制项目进度、成本和质量。
c. 协调各方利益关系，解决项目执行过程中的问题和冲突。
4. 项目收尾阶段a. 完成项目交付物，进行验收和确认。
b. 撰写项目总结报告，总结项目经验和教训。
c. 进行项目评估，评估项目的绩效和效益。
五、项目管理相关要求1. 沟通与协调：加强项目团队的沟通与协调，确保信息畅通和工作协同。
2. 资源管理：合理配置项目资源，确保项目进度和质量的控制。
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工程项目管理实施细则为进一步深化公司内部管理体制改革，在认真总结我公司一级管理、一级核算经验的基础上，保证项目主要生产要素优化配置和动态管理，提高公司综合实力和在国内外建筑市场的竞争能力，结合公司实际情况，制订本暂行规定。
一、项目管理指导思想推行项目管理的指导思想是：从公司实际出发，建立以项目经理责任制为基础、以项目成本核算为中心、以管理层与作业层合理分离为特征的工程项目管理体制和运行机制，并实施与此相适应的内部配套改革，全面提高企业综合管理水平和经济效益，为公司长远发展奠定基础。
二、项目部组织模式、机构设置和职能1、组织模式项目部实行项目经理责任制①、项目经理是公司经理在项目上的代表人，对公司经理负全责，同时对工程项目合同目标负责；②、项目经理在授权范围内行使职权，主要负责组织、指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入本项目的人力、资金、物资、设备等生产要素；③、负责处理与本项目有关的外部关系。
2、机构设置①、项目部组织机构应“精干高效、结构合理”，根据工程项目规模、技术、工艺特点及管理工作量的大小，组建适合项目特点的组织机构。
公司不专设施工队伍，由项目部根据项目特点报请公司组织外包施工队伍；②、公司应有意向地派项目经理预备人选参加项目的投标和合同谈判工作。
3、项目部的职能是：做好对项目工期、成本、质量、安全四大控制，搞好合同、信息、现场、回款四项管理和组织协调，全面完成项目目标计划。
三、公司对项目的考核与项目审计1、公司对项目部的考核①、公司对项目部年、季、月考核指标是：总包和自行完成施工产值、成本降低率和成本降低额、资金回收率、主要控制点、安全生产、工程合格率和优良品率、全员劳动生产率、机械利用率、现场管理、贯标情况、内审结果等。
②、项目交工后结合《项目经理责任书》公司对项目进行经济分析与技术评价。
经济分析包括工期、全员劳动生产率、成本降低率、降低额和财务收支分析，同时还包括综合社会效益。
技术评价包括工程质量及为提高质量而采用的先进管理技术。
2、实行项目经理述职报告制度，项目完工后项目经理必须向公司进行述职。
由办公室组织，公司领导和有关业务部门参加。
3、实行对项目审计制度，公司对施工周期一年以上项目分别进行期中和完工审计，对施工周期一年以内的项目进行一次完工审计。
审计内容主要包括：责任目标完成情况，项目执行财经法规情况，工程结算和项目盈亏情况。
清理核算项目资产，考核评价项目主要财务指标。
四、项目部与公司的关系1、项目部是公司在施工项目上的派出机构，项目部代表公司对项目施工生产经营全面行使控制、管理和协调职能。
项目部必须接受公司职能部门的指导、检查、监督和考核。
项目管理人员在行政和业务上均要服从项目部领导，对项目经理负责。
同时要接受公司对口职能部门的监督、检查和指导。
公司业务部门要不断合理优化生产要素的配置，积极为现场服务。
2、公司与项目部是项目目标责任关系，在经济上是责任监督与执行的关系。
项目开工前，由公司组织有关业务部门对项目进行全面、科学的分析和预测，确定项目的主要考核指标，并作为公司与项目签定《项目经理责任书》的依据。
3、坚持公司是利润中心，项目部是成本中心的原则，项目部与公司之间不存在利润分成的问题，不允许项目部截留项目利润；实现工程项目合同目标后，项目部随即解体，项目部将资金和办公用品全部上交公司。
4、为搞好项目之间的动态平衡，要充分加强公司办公室及其他职能部门对项目的动态管理、强化管理职能，积极为现场服务。
五、项目控制项目部对项目的工期、质量、安全、成本要实行动态控制的管理方法。
1、项目工期目标控制①、项目部以合同确定的工期作为项目工期的总体控制目标，由办公室牵头编制一级网络计划，项目部编制二级和三级网络计划。
②、项目部要定期检查网络计划的总体运行情况，及时平衡、调整现场资源，使项目始终处在一种科学、合理、协调和动态优化的状态。
工期目标是通过各种计划来实现的，项目的年、季、月计划必须置于网络计划严格控制之下。
③、按公司规定年度计划由办公室统一下达，项目部依据总体网络计划和公司年度计划编制季、月、周作业计划。
项目部季、月计划应及时报公司办公室，并由办公室进行相应平衡、协调、整理，上报下达。
2、项目质量目标控制项目部和参加项目施工人员要认真贯彻实施ISO9001质量体系标准，完善质量保证体系，强化项目全过程控制，加大质量检查和处罚力度，把质量管理体系与奖金分配挂起钩来。
3、安全目标控制建立安全组织系统和相应安全责任系统，不断增强各类人员的安全意识，提高安全控制能力。
项目部应根据项目特点制订相应的安全措施，认真做好安全预控。
4、成本目标控制建立生产要素在项目上的优化配置和动态控制。
全面实行项目目标成本责任制，成本与奖金挂钩，实行成本否决。
六、资金管理1、财务部负责该工程建设期内的财务管理和会计核算工作。
2、为强化项目的资金管理，公司对项目所需一切开支实行统一调配。
不在项目所在地单设银行帐户，以项目部专人负责从公司财务部借备用金形式用于零星采购及日常支出，项目部于每月底前做出用款计划，报公司财务部门及主管领导审批；定期到公司财务部核销已支出费用，以便于公司及时了解项目成本费用情况，对此做出正确的决策。
凡未纳入用款计划和程序审批手续的款项，财务部有权拒绝支付。
3、资金支出限额审批①、每月材料物资采购计划由项目部根据工程进度用量进行编制，经项目经理批准后报公司采购部及主管领导审批，平衡、同意后由采购部集中统一采购。
②、严格控制对外分包工程款的支付，对外分包工程进度款的支付必须由项目部根据《工程分包合同》编制付款计划和《分包工程价款结算单》，结算单经双方签字认可后，报公司财务部及主管领导审批后，财务部方可办理。
③、现场管理费用的开支范围和标准执行公司的现行规定。
七、项目的成本核算与成本管理1、工程成本是考核项目的主要指标，开工前公司财务、市场、采购部门和项目部根据项目的实际情况，预测成本基数，并在工程施工过程中根据市场价格变化和工程量增减变化及时调整成本考核基数。
项目的成本管理以成本核算为中心，加强项目成本预测、成本计划、成本动态控制和成本分析，真正做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。
项目成本核算以单位工程为基本核算对象，成本核算至施工队。
成本核算要每月进行一次。
2、财务部为成本核算责任单位，负责目标成本的制订，进行成本分析；项目部负责编制单位工程计划成本和实际预算成本；采购部负责进行材料核销，编制单位工程材料费用明细表；机具管理人员负责按单位工程如实填报设备租赁表和周转材料租赁表；其他各项成本费用由财务部负责归类。
八、物资设备管理1、项目部材料物资由项目部派专人负责管理，材料物资的出入库必须按时登记入帐，并定期与财务部门进行核对。
2、物资材料实行归口管理，项目部需采购的材料应根据工程进度先以电传、电子邮件或其他形式报公司办公室，办公室汇总后传递给主管领导及采购部，由采购部先在公司内部协调解决，大宗采购必须经过采购部集中采购，确需在当地采购时，应及时反馈，采购部如无特殊原因，必须在24小时内答复。
零星应急材料必须在当地采购时，由项目经理签字同意，并同时报公司办公室及采购部备案。
3、严格控制采购价格，采购部、财务部应对市场材料价格进行详细调查，共同制订合理的价格表，执行限价采购制度。
为适应市场价格的变化，价格表要及时予以调整。
4、所有材料实行限额领料制度，在公司内部材料消耗定额未发布之前，以批准的材料预算扣除5~10%以和当月使用量为发料基础，因特殊原因需以周工作量数额领料时，应以保证材料的安全存放和文明施工为前提。
5、建立健全材料余额、废料回收制度，采购部会同项目部要及时回收，统一处理。
6、甲供材料由采购部负责组织找差，项目部、财务部共同协助。
九、施工技术管理1、项目技术管理实行项目经理领导下的项目总工程师（技术负责人）制。
技术负责人全面负责项目部技术、质量管理工作，代表公司和项目部对外技术联络及涉外工作。
2、项目部技术管理部门要积极推广应用新技术，不断优化施工方案，负责做好现场技术管理工作，从而保证工程质量和降低工程成本。
3、施工组织设计是施工准备和施工过程必须遵循的基本技术经济文件，是项目管理的总规划。
大、中型项目施工组织设计由公司总（副）工程师和技术部组织编制，经公司有关业务部门会审，经公司主管领导审定和批准后报建设单位备案或批准；小型项目的施工组织设计由项目技术负责人组织编制，有关业务部门会审，经项目经理审定和批准后报建设单位备案或批准。
十、工资奖金分配1、实行工程项目目标责任考核。
项目经理全面负责、项目部领导班子集体风险抵押、目标考核与奖惩挂钩。
2、公司派往项目部工作人员工资奖金必须与项目成本、自行完成施工产值、进度（工期）、安全、质量、现场管理挂钩，实行成本否决，未完成目标成本按比例扣发奖金。
十一、经济合同管理与工程结算1、工程项目施工承包合同由公司市场部负责签订，合同谈判时应邀请公司有关业务部门、项目经理和项目部合同管理人员参加。
项目部的物资采购合同、机具租赁合同按公司有关部门授权范围进行签订。
2、加强合同的履约管理和现场组织协调工作。
工程承包合同、项目部与公司签订的合同由公司办公室负责履约监督、检查。
3、工程结算由公司办公室和财务部统一组织，项目部必须按照公司总体安排进行实施。
十二、对外分包工程管理1、项目部无工程对外分包权。
若工程项目缺乏劳动力，项目部应提前将所需工种、人数及推荐的分包队伍基本情况报公司办公室，经考核评价后，报主管领导批准，由公司与分包队伍签订分包合同，如需在当地选择分包队伍的，公司可以委托项目部与其签订分包合同。
2、分包队伍的资质审查、考察由公司办公室组织有关部门和项目部有关人员共同进行，合同由办公室或委托项目部负责签订。
3、分包队伍由项目部统一管理，现场一切管理均执行公司和项目部的有关规定。
分包工程项目决不允许转包。
十三、项目回访服务1、项目回访服务体现了公司对已建工程项目负责的态度和优质服务的企业作风，同时是密切与建设单位关系继续巩固和占领建筑业市场的重要举措。
2、回访工作由公司办公室会同市场部负责组织，由公司领导任回访小组组长，由原项目经理（副经理、总工程师）和公司有关业务部门负责人组成。
3、大、中型项目保修期内半年进行一次，小型项目保修期满时组织进行一次，保修期满后的回访服务工作视情况另定。
十四、附则1、本规定条款原则适用公司在建项目。
2、已发的各类文件中与规定有抵触的，以本规定为准。
3、本规定由公司办公室负责解释。