天狮企业文化理论和实

机密等级：绝密天狮文化建设的理论与实践——天狮文化：爱心·和谐·高效（本报告荣获年度中国企业文化建设杰出贡献奖）袁永斌陈育岩中国·天津天狮集团有限公司二零零五年七月目录天狮文化建设的理论与实践——爱心·和谐·高效一、天狮文化建设的背景：十年跨越——飞翔的天狮年，天狮人在渤海湾的一片荒滩上起步,仅仅过了年，就从一个生产营养高钙素的小型民营企业，发展成为一家以生物高新科技产品为先导、保健直销产业为龙头，旅游、电子商务、金融、地产、教育、文化、物流等多种产业并存的大型国际企业。

截止年月底，集团销售额达多亿美元，以年平均倍增的速度稳定、持续、高速增长。

全球的资产规模已超过创业初期的倍，业务渠道辐射世界个国家及地区，在五大洲的多个国家和地区建立了个分支机构，在国内注册了家省级分公司和家二级分公司，下设近家专卖店。

在全球拥有近万人的稳定消费群体。

在全球拥有多名管理人员，其中多名为本地化的外籍人士。

在现今直销立法之际，被权威媒体认为：“当前国内唯一一家具有实力与安利等国际直销巨头相抗衡的中国直销民族企业”。

回顾走过的十个年头，在风风雨雨飘摇动荡中，天狮历经磨难；在各个发展阶段，人才观、发展观、道德观，经历了一次又一次的重大抉择与蜕变。

然而，也正是这些风风雨雨、坎坷与磨难铸就了“天狮爱心·和谐·高效文化”，今日天狮不但以市场价值为导向，更以文化价值为导向。

对此，李金元总裁曾高度概括道：世界直销行业竞争激烈，如果说有什么东西奠定了天狮在国际直销业的独有特色和成功优势的话，那就是其独特且丰富的文化。

这种文化在长期的经营实践中，经受了种种考验与考证，经过理性淬炼后，日益成为天狮企业的行为准则。

二、天狮文化建设的基点：企业文化系统认知论按企业文化管理权威沙因的说法，“企业文化是内生文化，并不依赖外部专家的导入或灌输”。

天狮文化也不例外。

它并非一开始就有或被清楚地意识到并预先设计好的，而是随着天狮的发展壮大而逐渐形成、被认识、被升华的。

（一）企业文化的地位认知论战略源于文化价值的基本假设以及使命愿景的强大拉力，文化价值又为战略变革提供哲学辨证和内在动力。

为达成天狮集团进军世界强愿景，从文化管理上确保天狮企业基业常青，主管企业文化工作的白萍副总裁，深深意识到天狮企业文化建设工作的重要性和紧迫性，在年五一长假期间也没有停止对天狮企业文化的思考，逐渐得出“战略是道，文化是本”这一根本哲理，企业文化绝不仅仅是贴在墙上的标语、发在手里的传单，更是以战略为导向的制度、机制、流程整个系统的实施保障。

在年，开始着手启动天狮企业文化建设，并将年定为天狮企业文化整合年，在天狮文化整理过程中，广大员工所积极参与讨论，进行广泛的智慧灵感碰撞，最终创造性地提出了大家普遍的认可具有企业文化理论研究国际先进水平的“天狮集团六网互动和战略文化互动的双螺旋发展理论模型”（参见图），这是天狮继营销模式之后，在企业文化方面对管理理论的又一巨大贡献。

根据“天狮集团六网互动和战略文化互动的双螺旋发展理论模型”，天狮营销模式与战略文化的关系可以总结为：六网互动是战略、文化落地的外化实体、核心理念和运营机制；战略、文化则是构成六网互动的基因，是其运作的灵魂和指南；由此确立了企业文化之于天狮经营成功的地位：双链中必不可缺的一链。

战略是道，文化是根。

战略源于文化的基本假设以及使命愿景的强大拉力，文化又为战略变革提供哲学辨证和内在动力。

企业文化绝不仅仅是贴在墙上的标语、发在手里的传单，更是以战略为导向的制度、机制、流程整个系统的实施保障。

在企业文化建设的过程中，天狮从认识论上尝试突破袁永斌先生年月在主持演绎联想《亲情文化》期间基于奎恩竞争价值理论模型而提出的、具有企业文化理论研究国际先进水平的企业文化螺旋式发展模型，创造性地提出了“战略文化互动的双螺旋发展理论模型”。

（参见图）这一企业文化发展理论模型在天狮文化整理过程中，为广大员工所积极参与讨论并贡献智慧，最终得到了普遍的认可。

在十年走向成功的过程中，天狮继年“健康人类，服务社会，发展实业，报效国家”的企业理念之后，李金元总裁又创造性地提出了“六网互动”的营销模式。

在此基础上，天狮总结探讨出营销模式与战略文化的关系：六网是战略、文化落地的外化实体、运营机制；战略、文化则是构成六网的基因，是其运作的灵魂和指南；由此确立了企业文化之于经营成功的地位：的另一半。

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天狮管理的“六网互动”与双螺旋发展理论模型按照天狮文化的分析范式，企业在根据使命和愿景确定战略之后，企业文化要据此进行文化整合。

其核心任务是找到一个能够统辖二者的企业核心理念（如随需而变盈利模式理念）。

而企业文化建设的基本任务就是要找到和核心理念相对应的企业文化基因——天狮核心价值要素。

这一文化基因应该能够复制到不同的业务板块中，并且和业务核心竞争力相匹配起来。

六网互动的营销模式正是这一思想的具体体现：人力资源网是六网的核心，本着以人为本的理念，从尊重人、理解人、教育人、培养人、激励人、发展人的角度出发，天狮构建出“众”型直销网络化架构，尊重人们的梦想和追求，激发人们的激情和活力，为人们提供无限的创业机会，通过教育提高人们的素质和能力，以客观公正的利益分配制度机制激励人们创造财富，并且通过伙伴关系将大伙进行捆绑式发展，通过不断提升企业的目标和使命，培养大家的社会使命感、责任感，为大家提供一个全景式发展空间和舞台。

同时，天狮文化不仅仅表现为文本，更渗透到企业组织、制度、机制中，落实到了具体的制度层和行为层，为企业战略的落地（管控模式组织架构、流程管理、人力资源管理等）提供文化和心理的支撑。

事实上，天狮在海内外的经营历程和经验总结表明：“一个企业光有企业战略而企业文化缺失，则必将导致企业缺乏发展后劲和底蕴，难保持续发展基业常青。

同时，企业文化如果不能够有效支撑企业战略落地，则势必丧失企业文化建设的根本价值和意义，使得战略、文化成为两张皮。

”正是从这一认识出发，“企业战略和企业文化”成为了天狮长期以来的“第一位的工作”。

在天狮的六网互动和新置换体系的背后，战略和文化犹如人体的双螺旋基因，相互结合、相互促动。

二者互动的结果就是不断地、共同地沿着“否定之否定,不断扬弃”之路径而螺旋式上升，驱动着六网互动的“车轮”滚滚向前；其自身则因落实到具体的管理机制中，而得以落地生根、繁殖成长。

（二）企业文化的体系认知论在天狮文化形成、淬炼的过程中，天狮人逐渐认识到：企业文化是组织成员“共同的价值观”，在本质内容系统上存在很大模糊性，需要进一步明确共有什么价值观，这些价值观在结构、层次如何分布的，相互直接逻辑联系如何，根据天狮企业文化实践总结过程中，天狮企业文化本质内容体系形成以宗旨使命、愿景为源头的公理系统，以人性善、恶、爱心、责任为基本认知条件的假设系统，以文化价值要素不同形式的排列组合而形成相关理念命题的定理系统，包括企业核心价值观、企业精神等等，在此基础上，进而演绎出天狮价值观念判断和价值分配的推论系统，包括用人观、育人观、考核观、激励观的等等。

而企业文化建设系统则是指企业文化本质内容落地开花的系统，其包括：通过组织、制度、机制设计而将企业文化理念落地的体制固化系统；通过设计、品牌、标识而将企业文化理念广为推广的形象传播系统；通过员工规范和道德水准而将企业文化理念变成员工自觉行动的行为习惯系统；以及适时对企业发展的外部环境进行评估以判断当前企业文化是否适应企业发展需要的外部环境审定系统。

从学者研究角度，企业文化体系狭义上来说，就是企业文化内容本质体系；但从企业建设角度，企业文化体系广义上来说包括企业文化本质内容体系和企业文化建设系统。

基于以上认识为出发点，天狮在企业文化系统建设过程中，演绎出了一套具有自身特色的企业文化建设体系结构——企业文化系统体系学说（参见图）。

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天狮文化体系构建模型迄今为止，企业文化系统体系学说可以说是国际上企业文化体系构建最为先进和成熟的理论。

在这一体系的指导下，天狮将自己的企业文化系统分成了四大系统：♦内在核心系统，包括：→公理：终极理念信仰系统，即整个体系的内核→假设：认知基本命题假设系统，即整个体系的推演条件→定理：价值要素组合理念命题系统，即整个体系的元基♦内在核心保护系统，包括：→价值观念判断系统，即完成价值要素的识别与量化→价值分配系统，即根据价值判断结果进行价值分配♦渗透外显系统，包括：→体制固化系统，即进行制度上的设计，提供制度保障→行为形象系统，即外化为具体行为和物态，直接产生功效外部环境审定系统，包括：→行业环境的审定，即洞察行业价值链及其发展趋势→政策环境的审定，即关注影响行业发展的政策、法律在这一模型的指导下，进入新世纪以来，天狮集团的“新世纪发展纲要”中明确提出：将“创造先进的管理模式和先进的企业文化”作为天狮集团的发展目标之一。

经过年多的发展和摸索，天狮已经形成了一个“以‘健康人类，服务社会’为核心，热忱奉献，带给人类健康、信心、希望、成功和财富”的天狮文化体系。

（三）企业文化的建设认知论按企业文化管理权威沙因的说法，“企业文化是内生文化，并不依赖外部专家的导入或灌输”。

天狮文化也不例外。

它并非一开始就有或被清楚地意识到并预先设计好的，而是随着天狮的发展壮大而逐渐形成、被认识、被升华的。

企业文化在企业经营的各个阶段都起作用，但各个阶段的特点有着明显差异。

一般来说，在企业创建的初期，是企业文化的自发形成和积累期。

这一时期，（企业家文化）企业相关者尤其是员工对企业文化都呈一种自然而然的接受心态，“情本”是主线。

因此，此时的企业文化对员工的作用是主动的，员工是自发遵守的、接纳的；而不需要多少刚性约束和规定。

其后，到了企业发展期和成熟期，是企业文化的自觉发展期。

加入的新人远多于旧人，加之专门的、系统的企业文化整理和传播体系的缺乏或势弱，企业文化的作用开始变成被动接受的，甚至是不认同企业文化价值理念的人根本就不适宜入司。

这样，企业文化在企业成功之前虚大于实，注重的是精神激励和精神文化的建设；企业成功之后则实大于虚，注重的是文化扎根、制度建设和行为规范。

文化在其“自发自觉自由”的发展过程中，必定以无意识的自发积累为起点，以创始人哲学为蓝本“企业文化既不能被下命令取消，也不能凭空从新创造出来”。

实践的经验让我们领悟到：天狮文化的落地、生根绝不是仅仅依靠领导人发表一二次演讲就能实现的；也不是凭借简单地禁止某种行为、倡导某项行动或颁布某项制度就能实现的；更不是通过为天狮写一个新的座右铭并宣布说天狮从现在开始拥护这一座右铭以作为新的企业文化就能实现的。

管理并不是让管理者去改变文化，而是去邀请员工自己来改变文化。