精益班组长育成(精华版)
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精益生产培训-精益班组长育成共37页文档
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
Thank
精益生产培训-精益班组长育成
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
精益班组长育成
精益班组长育成
3.班组长的角色？ 公司层面上的
扮演角色
承担任务
1 领导者 领导部属，带领他们完成工作目标
2 监督者 对部属的工作、行为进行对标监督、考核
3 传播者 上情下达、下情上达，传达必要的工作价值信息
4 协调者 协调同事之间、部属之间的工作、任务
5 训练者 根据暴露的个人能力问题给部属必要的训练和教导
精益班组长育成
7.班组长的主要职责？
基于物流工艺的价值性，作业的 价值量，系统思考管理的内容，并 与下属相关竭尽全力达成团队目标
1 达成任务 2 辅佐上司 3 激励与培育下属 4 解决问题 5 团队合作
目标实现能力提升
精益班组长育成
制定生产计 划（月，日）
做好使用材 料，零部件 的准备工作
使用的机械、
JS 安全作业
Job Safety
两种知识
有关业务管理的知识 有关职务管理的知识
精益班组长育成
6.班组长的任务？
生产计划和实际完成进度的管理 （P） 品质保证 （Q） 确保顾客的交货期 （D） 降低成本（C） 确保现场环境安全、洁净、有秩序（S）
精益班组长育成
训后作业： —班组长的主要职责是什么？
年限
精益班组长育成
8.从现在开始——行动
今天 应该做的事！
结论：年龄不是问题、历史不是负担、学历不是关键
关键是: 心变！行动！
精益班组长育成
成行 心 果动 态
精益从心开始
精益班组长育成
四、班组长的管理内容？
精益班组长育成
1.管理的五项职能 中国传统的思想对管理者的要求是： 德、法、术
德：指德行、品德 → 领导者一定要有好的品德。
企业
3.班组长的角色？ 公司层面上的
扮演角色
承担任务
1 领导者 领导部属，带领他们完成工作目标
2 监督者 对部属的工作、行为进行对标监督、考核
3 传播者 上情下达、下情上达，传达必要的工作价值信息
4 协调者 协调同事之间、部属之间的工作、任务
5 训练者 根据暴露的个人能力问题给部属必要的训练和教导
精益班组长育成
7.班组长的主要职责？
基于物流工艺的价值性，作业的 价值量，系统思考管理的内容，并 与下属相关竭尽全力达成团队目标
1 达成任务 2 辅佐上司 3 激励与培育下属 4 解决问题 5 团队合作
目标实现能力提升
精益班组长育成
制定生产计 划（月，日）
做好使用材 料，零部件 的准备工作
使用的机械、
JS 安全作业
Job Safety
两种知识
有关业务管理的知识 有关职务管理的知识
精益班组长育成
6.班组长的任务？
生产计划和实际完成进度的管理 （P） 品质保证 （Q） 确保顾客的交货期 （D） 降低成本（C） 确保现场环境安全、洁净、有秩序（S）
精益班组长育成
训后作业： —班组长的主要职责是什么？
年限
精益班组长育成
8.从现在开始——行动
今天 应该做的事！
结论：年龄不是问题、历史不是负担、学历不是关键
关键是: 心变！行动！
精益班组长育成
成行 心 果动 态
精益从心开始
精益班组长育成
四、班组长的管理内容？
精益班组长育成
1.管理的五项职能 中国传统的思想对管理者的要求是： 德、法、术
德：指德行、品德 → 领导者一定要有好的品德。
企业
一组52页超赞TPM管理资料,精益班组长育成秘诀
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演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/10/31
一组52页超赞TPM管理资料,精益班 组长育成秘诀
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精益管理人员育成培训课件
06
总结与展望
精益管理实践经验总结
要点一
精益管理概念及原则
要点二
精益管理实践经验
精益管理源于日本，是一种以提高客 户满意度为导向，以流程为中心，以 数据为基础，以持续改进为基本原则 的管理方式。
企业在实施精益管理过程中，需要从 现状分析、制定计划、实施改善、评 估效果等方面进行全面规划。
要点三
成功案例分享
案例三：某企业的5S管理成果
总结词
该企业的5S管理成果显著，有效改善了生产现场环境，提高了工作效率和员工士气。
详细描述
该企业将5S管理（整理、整顿、清洁、清洁检查、素养）运用到生产现场管理中，制定了一系列实施方案和规 章制度，从各个方面提高了现场管理水平。同时，还通过开展员工教育和培训，提高了员工的意识和技能水平 ，使5S管理真正落到了实处。
04
精益管理工具与技术
KPI（关键绩效指标）
KPI定义
KPI是一种重要的精益管理工具 ，它是企业或组织在特定时间 内希望实现的关键绩效目标和
指标。
KPI作用
KPI能够将企业的战略目标层层 分解，转化为可操作的具体指 标，从而帮助企业明确发展方 向，调整经营策略，提高运营
效率。
KPI设定原则
具体、明确、可衡量、可达成 、有时间限制。
引入精益管理咨询
通过引入专业的精益管理咨询 机构，借助外部力量推动企业 精益管理工作的持续改进和提
升。
THANKS
5S现场管理
PDCA是一种重要的精益管理工具， 它是计划（PlaБайду номын сангаас）、执行（Do）、 检查（Check）、调整（Act）的循 环过程，帮助企业不断改进和优化管 理流程。
精益班组人才育成PPT课件
健康管理卡、询问表 各种病状 操作负重图
设备机能检查要领书 频发停止检查表 灾害事例报告书
•网络.安全检查便览 •活动推进板 •意外事件提案管理表
•安全教育记录表 •个人记录表 •学会指名业务计划表
班组长现场七大任务展开例之二：品质
目的
结果指标
活动内容
活动指标
不生产 不良品
后工程流 出的不合 格件数
③人才育成的场所 ⇒用①②实施时明白「什么」「为什么」 ⇒用①②能够指导工作（后任育成）
班组长现场七大任务展开例之一：安全
目的
结果指标
活动内容
活动指标
不受伤 不生病
疾病件数 伤害件数
维持活动
固定业务
彻底的标准作业 观察操作
疾病防止活动 管理负荷程度 检查设备机能
•调查异常处置操作.对策 •调查地频率操作.对策 •调查不安全处操作.对策
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
精益人才育成的目的
员工
选拔、培养将 来能够担当管 理职责的员工 人才和精益先 锋！
精益成功=人才育成
OJT 面谈 评价 薪资
教育
培养 考核
沟通 人事
福利
培训 任用 管理 晋升
企业文化与公司理念
管理者
培养能够创造 第一品质、第 一现场、管理 和改善力并存 的管理者
活动手段
作业标准.限度样品.样件
作业要领书 教授表 质量检查
•交换.检查表 •实施防错操作检查表 •条件管理检查表 •质量检查表 •检查质量委托书 •质量不良联络书 •质量月报等 变更点管理表（异常时）
消除异常票.调查对策票
•品质公开会提案书 •技能考察表 •工程内不良发现表 •QA工程诊断票 • 课题和对策现状一览表
设备机能检查要领书 频发停止检查表 灾害事例报告书
•网络.安全检查便览 •活动推进板 •意外事件提案管理表
•安全教育记录表 •个人记录表 •学会指名业务计划表
班组长现场七大任务展开例之二：品质
目的
结果指标
活动内容
活动指标
不生产 不良品
后工程流 出的不合 格件数
③人才育成的场所 ⇒用①②实施时明白「什么」「为什么」 ⇒用①②能够指导工作（后任育成）
班组长现场七大任务展开例之一：安全
目的
结果指标
活动内容
活动指标
不受伤 不生病
疾病件数 伤害件数
维持活动
固定业务
彻底的标准作业 观察操作
疾病防止活动 管理负荷程度 检查设备机能
•调查异常处置操作.对策 •调查地频率操作.对策 •调查不安全处操作.对策
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
精益人才育成的目的
员工
选拔、培养将 来能够担当管 理职责的员工 人才和精益先 锋！
精益成功=人才育成
OJT 面谈 评价 薪资
教育
培养 考核
沟通 人事
福利
培训 任用 管理 晋升
企业文化与公司理念
管理者
培养能够创造 第一品质、第 一现场、管理 和改善力并存 的管理者
活动手段
作业标准.限度样品.样件
作业要领书 教授表 质量检查
•交换.检查表 •实施防错操作检查表 •条件管理检查表 •质量检查表 •检查质量委托书 •质量不良联络书 •质量月报等 变更点管理表（异常时）
消除异常票.调查对策票
•品质公开会提案书 •技能考察表 •工程内不良发现表 •QA工程诊断票 • 课题和对策现状一览表
精益班组长育成
Lean Production
[全部掩盖工厂的诸多问题.] 问题点用在库掩盖，回避问题，妨碍根本问题的解决.
莲池 = 工场 / 水面 = 在库 在库造成的 问题点 被隐蔽 水面
在库删减造成的 问题点 浮出表面
不 良 工 序 间 能 力 不 均 衡 产 品 转 换 工 艺 生 产 率 低
机 器 故 障
1937年 40年代
丰田喜一朗 大野耐一
传送带生产思想 导入 JIT,PULL生产方式
Lean Production
2.历史的见证
• 1949年日本战后的劳动生产率是美国的九分之一，大野耐一指出：并不 是美国人付出了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在着严重 的浪费和不合理。 • 1982年通用公司人均生产6辆汽车，人均利润1千4百美元，而丰田公司人 均生产55辆汽车，人均利润1.4万美元。 • 1985年美国麻省理工学院在历时5年的第2次汽车产业调查时指出：丰田 生产方式是一种不做无用功的精干型生产系统，并命名为“精益生产方 式”。 z 2003年全球五大汽车公司经营实绩 区 分 通 用 860 1855 38 丰 田 678 1290 101 福 特 672 1642 5 戴—克 430 1600 6 大 众 502 1050 13
年限
Lean Production
4.从现在开始——行动
今天 应该做 的事！
结论：年龄不是问题、历史不是负担、学历不是关键 结论：年龄不是问题、历史不是负担、学历不是关键
关键是: 心变！行动！ 关键是: 心变！行动！
Lean Production
四、班组管理的基本原则
？
Lean Production
Lean Production
精益班组长育成(精华版)
快速换模
01
02
03
定义
快速换模是一种减少换线 时间的方法，通过标准化 和减少换线过程中的浪费 来实现。
目的
提高生产效率，减少生产 成本。
应用
在多品种、小批量生产环 境下应用快速换模技术。
持续改进
02
01
03
定义
持续改进是一种不断优化和改进生产过程的方法。
目的
消除浪费，提高生产效率和产品质量。
应用
通过精益生产实践，该企业生产成本 降低20%，生产效率提高30%。
实施过程
班组长带领团队成员对生产线进行全 面梳理，识别浪费环节，制定改进措 施。
案例二：某电子企业的快速换模优化
背景介绍
某电子企业生产线上换模时间长， 影响生产效率。
实施过程
班组长组织团队成员对换模流程进 行优化，采用快速换模技术。
通过持续改进和优化，使价值流在生产过程中不断流动。
建立高效的信息传递机制，确保价值在各部门、各环节之间 顺畅传递。 通过创新和改进，提升产品附加值，实现价值增值。
精益生产的历史与发展
起源
精益生产起源于20世纪50年代的日本丰田汽车公司 ，其核心思想可追溯至美国工业工程之父泰勒的科 学管理理论。
发展历程
沟通与分享
班组长需要与员工进行有效沟 通，分享经验和知识，鼓励员 工积极参与精益生产的改进。
创新与突破
班组长需要鼓励员工创新和突 破，寻找新的改进机会和方法 ，推动精益生产的持续发展。
03
精益生产工具与技术
价值流图
80%
定义
价值流图是一种可视化工具，用 于描绘产品从原材料到最终成品 的所有活动和过程。
背景介绍
如何培养班组长的精益管理思维？
如何培养班组长的精益管理思维？班组长作为企业中的基层管理者，对于企业的运营和效率起着至关重要的作用。
在当今竞争激烈的市场环境中，班组长需要具备精益管理思维，以提高生产效率、降低成本、优化流程，从而为企业创造更大的价值。
具体方法如天行健精益管理咨询公司下文所述：一、认识精益管理精益管理，一种追求卓越的管理理念。
它强调以客户为中心，通过不断优化流程、消除浪费、提高效率，来实现企业的可持续发展。
班组长要培养精益管理思维，首先需要了解精益管理的核心理念和方法，这样才能在实际工作中运用自如。
二、掌握精益工具精益管理有许多实用的工具和方法，如价值流图、5S管理、看板系统、快速换模等。
班组长需要掌握这些工具的使用方法，并在日常工作中加以运用。
通过这些工具，班组长可以更好地识别流程中的浪费，发现潜在的改进空间，从而实现流程的持续优化。
三、培养问题解决能力精益管理注重问题的解决和持续改进。
班组长需要具备敏锐的观察力和分析能力，能够及时发现生产过程中的问题，并采取有效的措施加以解决。
此外，班组长还需要培养团队成员的问题解决能力，通过集体智慧实现持续改进。
四、建立精益文化培养班组长的精益管理思维，需要建立一种追求卓越、持续改进的企业文化。
企业可以通过举办精益管理培训、分享会等活动，提高员工对精益管理的认识和认同感。
同时，企业还可以设立精益管理奖励机制，激励员工积极参与精益改进活动。
五、实践与反思实践是检验真理的唯一标准。
班组长要将所学的精益管理理念和方法运用到实际工作中，不断尝试、反思、总结，找到适合自己的工作方式。
同时，班组长还要鼓励团队成员积极参与实践，共同成长。
总之，培养班组长的精益管理思维是一个长期的过程。
企业需要通过多种途径提高员工对精益管理的认识和认同感，促进员工的积极参与和持续改进，从而实现企业的可持续发展。
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精益班组长育成(精华版)
4.精益生产体系？
通过消除浪费以缩短制造周期，实现下列目标： 最佳品质、最低成本、最短周期、最佳安全性、最高士气
准时化
（在必要的时间按照必 要的数量生产必要的产 品） •认真的策划 •连续流生产 •拉动是生产 •模具快速交换 •高效率物流系统
人员与团队
挑选
人事系统
共同目标 交叉训练
过 多
力 不 均 衡
的理 不的 足不
足
精益班组长育成(精华版)
改善观
意识改革> 作业改善> 设备改善
• 生产是由人来进行的，生产出不良品, 纳期迟延, 原价上升等.制造的原点是人，所以 在于人的意识上.
• 作业改善是指在生产的流动中，明确物品的配置 ，制定作业顺序,方法，去除一切的 浪费以标准作业为基准,进行改善.
• 压缩在库, 缩短生产L/T. 其结果是容易对应生产的节奏. • 容易决定生产的优先顺序. • 容易进行平均化生产. • 对前工程品质情报的迅速的反馈变成可能.
精益班组长育成(精华版)
小LOT（批量）与品质
1.在这里考虑「对前工程品质情报的迅速的反馈 」的利点来看, 小批 量生产的情况下, 后工程发现前工程的不良会迅速，即能够把这个品质情 报送给前工程.
2.LOT、SIZE越少, 情报越会迅速地送给前工程. 生产出不良的当时， 不良原因也容易了解，时间越长不良原因越不容易了解. 如发生不良的话 ，在小LOT生产中，因没有工程间在库，后工程会发生作业等待，随着前工 程为了后工程不发生等待的浪费，会努力不生产不良品.
3.在小LOT生产中， 生产出不良的话，不可能流畅的进行生产, 同时， 主要以品质情报的迅速的反馈来消减不良为着眼点.
精益班组长育成(精华版)
在库和L/T 提问. 你认为有在库好不好? 为什么？
不好的原因 A. 利息负担增大. B. 占地方. C. 发生搬运,取放的浪费. D. 容易发生不良. E. 发生多余的管理费用. F. 提前使用材料或部品. G. 提前使用能量.
制造L/T = 在工在库天数 在工在库量 =在工在库天数*1天生产量
7 调配者 对企业资源予以合理的调配利用
8 支持者 给予部属精神上、实质上最强有力的支持和协助
9 好部属 善待上司，履行部署应尽的责任
精益班组长育成(精华版)
下属面前的班组长
管理者
领导者
教练
绩效伙伴
游戏规则的制定者和维护者
精益班组长育成(精华版)
4.班组长的行为规范？
我是经营者的化身（做该做的事）
减少时间浪费=增加利润 —资本周转率
A和B各有100元做白菜生意
白菜的进价是1元/斤
白菜的卖价是2元/斤
1.购进白菜后在自由市场销售日清日结 2.购进白菜后卖给超市日清月结 问：3个月后A和B谁赚的钱多？
精益班组长育成(精华版)
后工程引受
推卸的方式
前 强
工 程买
移动表 物品
部 品后 装工 饰程
上司
相关部门 其它
班组长
部下/同事
成果，结果
认可，价值
生产
成本 交货期
部下
安全
品质 培训
有人格的个体
班组长的作用
★ 决策的执行者 ★ 企业目标的实现者 ★ 承上启下 ★ 生产的直接组织
和参与者
精益班组长育成(精华版)
2.班组长是现场管理者？
企业
管理是把事情做对，领导是决定做对的事情； 管理是解决问题，领导是不让问题发生； 管理=规范化，领导=创新； 管理基于事实，领导基于价值观； 管理是提供方案，领导是做决策； 管理靠科学，领导靠艺术。
精益班组长育成(精华版)
B.自働化
自働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或作业人 员主动使之停止的能力
警示灯有效工具之一
精益班组长育成(精华版)
小LOT生产
精益生产方式采用小LOT生产. 一直认为小LOT生产会使成 本提高, 但是从进行缩短准备交替时间的改善活动中，体现出了 小LOT生产的益处. 小LOT生产的主要利点如下.
主动面对困难的工作（能力提升）
责任感（部下的错误是上司的责任）
工作迅速、讲求效率（为生命负责）
科学方式工作，以数据说话（非感觉）
持续改善（对应环境变化）
积极行动、坚持到底（少说空话）
培育部署、共同成长（三赢）
融入企业价值观（积极应对）
班组长的自律准则
精益班组长育成(精华版)
• 1985年美国麻省理工学院在历时5年的第2次汽车产业调查时指出：丰田 生产方式是一种不做无用功的精干型生产系统，并命名为“精益生产方
式”。
2003年全球五大汽车公司经营实绩
区分
通用 丰田
销 量（万辆）
860
678
福 特 戴—克 大 众
672
430
502
销售额（亿＄） 1855 1290 1642 1600 1050
真正的 能率 生产性 = 需求量/投入量
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B. 对比个人的能率，还是追求全体的能率
（1） （2）
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C. 活人化
活人化:把少人化的人员配置在适材适所， 使其发挥最大的能力 <活人化的 方面>
A. 对象集团中，选定最有能力的人. B. 给予高层次的业务，开发个人的能力. C. 技术不足或业务过多的原因，交给外注处理的活，自己来做. D. 进行改善活动或教育，培养人才. E. 会成为缺勤, 休假者的替换人员.
决策
持续改进
减少浪费
三现主义
解决问题
问5次为什么 注意浪费的形式
稳定的生产（均衡化生产） 稳定且标准化的流程 目视化化管理
“精益模式”理念
自动化
（异常发生时立即停止 ）
• 一出现问题，停止、 呼叫、等待
• 异常警示灯 • 人机分离 • 误动作防止系统 • 就地品质管理 • 解决问题的根本原因
精益班组长育成(精华版)
精益班组长育成(精华版)
3.班组长的角色？
扮演角色
承担任务
1 领导者 领导部属，通过他们完成工作目标
2 监督者 对部属的工作、行为进行适当的监督、考核
3 传播者 上情下达、下情上达，传达必要的工作资讯
4 协调者 协调同事之间、部属之间的工作、任务
5 训练者 给与部属必要的训练和教导
6 执行者 应具有强烈的执行力，将本职工作完成好
精益班组长育成(精华版)
[全部掩盖工厂的诸多问题.] —问题点用在库掩盖，回避问题，妨碍根本问题的解决.
莲池 = 工场 / 水面 = 在库
在库造成的 问题点 被隐蔽
水面
在库删减造成的 问题点 浮出表面
不 良
机过 械剩
交 替
工 程
工外 程加
故 原 时 间 管工
障 因 间 能 理管
[在库是工厂的毒药.]
➢ 创造更多价值的现场的负责人 ➢ 有权利和责任直接指挥和控制的人 ➢ 通过对部下的管理来创造成果的人 ➢ 指导作业或分配业务的人
现场管理者是什么
精益班组长育成(精华版)
作为现场管理者要做到
知 ： 知道的多 行 ： 付诸行动 用 ： 善于驾御和带领下属 评 ： 公正合理的评价正确有序的管理 训 ： 必须懂得如何更好的教育和训导
纯利润（亿＄） 38
101
5
6
13
精益班组长育成(精华版)
3.精益告诉我们什么？
基本思想
A. 顾客志向的思想(顾客满足) 依据生产顾客 “所必要的, 在必要时, 生产出必要量” 的JIT的顾 客志向的思想. 与“后工程是顾客”. “工程内创造品质.”的思想 彻底一致.
B. 浪费去除的思想(企业满足) 阻碍顾客所要求的品质,价格, 纳期视为浪费，追求少量的设备, 人 , 在库, 不良和短的L/T时间 .
精益班组长育成(精华版)
1.丰田生产方式的起源 TOYOTA公司介绍
年代
1902年 1937年 40年代
人物
丰田佐吉 丰田喜一朗 大野耐一
主要事迹
自动纺织机的发明 一旦发生次品,
机器立即停止运转
丰田汽车公司成立, 美国福特公司学习 在美国的超市发现
PULL模式
思想
设备自动化的概念
传送带生产思想 导入
C. 尊重人的思想(社员满足) 企业是由人组成的. 人要用有限的生命做出有意义的事情.人生是无 法用钱来衡量的.一个人的时间比金钱的价值高.人与人在相互尊重 的关系下，员工才会对企业的发展做最大的努力.
精益班组长育成(精华版)
原价节俭观
提问. 为创出利润的方法中，哪个方法最合理 ? 原价+利润=价格—(1):原价累计方式,生产主导型 价格-利润=原价—(2):原价节俭方式,市场主导型
二、什么是 班组长 ？
（角色认知）
精益班组长育成(精华版)
世界级制造业管理演变的历史带给我们的启发-
国家的繁荣在于经济； 经济的发展在于企业； 企业的兴衰在于管理； 管理的活力来自于企业文化； 企业文化的核心——人才育成（培养） 人才培养的重点——班组长
精益班组长育成(精华版)
1.班组长的位置？
真正的改善
工
作
Hale Waihona Puke －移动移动
=
错误的改善
工
作
＋
=
移动
工 作
移动
工 作 移动
浪费去除
工数节减活动 (原价节俭)
只把必要的 作成
最少的人员.
精益班组长育成(精华版)
现场的7大浪费
过量生产的浪费
空手等待的浪费
加工本身的浪费
搬运物流的浪费
啊，浪费 巨大！
4.精益生产体系？
通过消除浪费以缩短制造周期，实现下列目标： 最佳品质、最低成本、最短周期、最佳安全性、最高士气
准时化
（在必要的时间按照必 要的数量生产必要的产 品） •认真的策划 •连续流生产 •拉动是生产 •模具快速交换 •高效率物流系统
人员与团队
挑选
人事系统
共同目标 交叉训练
过 多
力 不 均 衡
的理 不的 足不
足
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改善观
意识改革> 作业改善> 设备改善
• 生产是由人来进行的，生产出不良品, 纳期迟延, 原价上升等.制造的原点是人，所以 在于人的意识上.
• 作业改善是指在生产的流动中，明确物品的配置 ，制定作业顺序,方法，去除一切的 浪费以标准作业为基准,进行改善.
• 压缩在库, 缩短生产L/T. 其结果是容易对应生产的节奏. • 容易决定生产的优先顺序. • 容易进行平均化生产. • 对前工程品质情报的迅速的反馈变成可能.
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小LOT（批量）与品质
1.在这里考虑「对前工程品质情报的迅速的反馈 」的利点来看, 小批 量生产的情况下, 后工程发现前工程的不良会迅速，即能够把这个品质情 报送给前工程.
2.LOT、SIZE越少, 情报越会迅速地送给前工程. 生产出不良的当时， 不良原因也容易了解，时间越长不良原因越不容易了解. 如发生不良的话 ，在小LOT生产中，因没有工程间在库，后工程会发生作业等待，随着前工 程为了后工程不发生等待的浪费，会努力不生产不良品.
3.在小LOT生产中， 生产出不良的话，不可能流畅的进行生产, 同时， 主要以品质情报的迅速的反馈来消减不良为着眼点.
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在库和L/T 提问. 你认为有在库好不好? 为什么？
不好的原因 A. 利息负担增大. B. 占地方. C. 发生搬运,取放的浪费. D. 容易发生不良. E. 发生多余的管理费用. F. 提前使用材料或部品. G. 提前使用能量.
制造L/T = 在工在库天数 在工在库量 =在工在库天数*1天生产量
7 调配者 对企业资源予以合理的调配利用
8 支持者 给予部属精神上、实质上最强有力的支持和协助
9 好部属 善待上司，履行部署应尽的责任
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下属面前的班组长
管理者
领导者
教练
绩效伙伴
游戏规则的制定者和维护者
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4.班组长的行为规范？
我是经营者的化身（做该做的事）
减少时间浪费=增加利润 —资本周转率
A和B各有100元做白菜生意
白菜的进价是1元/斤
白菜的卖价是2元/斤
1.购进白菜后在自由市场销售日清日结 2.购进白菜后卖给超市日清月结 问：3个月后A和B谁赚的钱多？
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后工程引受
推卸的方式
前 强
工 程买
移动表 物品
部 品后 装工 饰程
上司
相关部门 其它
班组长
部下/同事
成果，结果
认可，价值
生产
成本 交货期
部下
安全
品质 培训
有人格的个体
班组长的作用
★ 决策的执行者 ★ 企业目标的实现者 ★ 承上启下 ★ 生产的直接组织
和参与者
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2.班组长是现场管理者？
企业
管理是把事情做对，领导是决定做对的事情； 管理是解决问题，领导是不让问题发生； 管理=规范化，领导=创新； 管理基于事实，领导基于价值观； 管理是提供方案，领导是做决策； 管理靠科学，领导靠艺术。
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B.自働化
自働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或作业人 员主动使之停止的能力
警示灯有效工具之一
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小LOT生产
精益生产方式采用小LOT生产. 一直认为小LOT生产会使成 本提高, 但是从进行缩短准备交替时间的改善活动中，体现出了 小LOT生产的益处. 小LOT生产的主要利点如下.
主动面对困难的工作（能力提升）
责任感（部下的错误是上司的责任）
工作迅速、讲求效率（为生命负责）
科学方式工作，以数据说话（非感觉）
持续改善（对应环境变化）
积极行动、坚持到底（少说空话）
培育部署、共同成长（三赢）
融入企业价值观（积极应对）
班组长的自律准则
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• 1985年美国麻省理工学院在历时5年的第2次汽车产业调查时指出：丰田 生产方式是一种不做无用功的精干型生产系统，并命名为“精益生产方
式”。
2003年全球五大汽车公司经营实绩
区分
通用 丰田
销 量（万辆）
860
678
福 特 戴—克 大 众
672
430
502
销售额（亿＄） 1855 1290 1642 1600 1050
真正的 能率 生产性 = 需求量/投入量
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B. 对比个人的能率，还是追求全体的能率
（1） （2）
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C. 活人化
活人化:把少人化的人员配置在适材适所， 使其发挥最大的能力 <活人化的 方面>
A. 对象集团中，选定最有能力的人. B. 给予高层次的业务，开发个人的能力. C. 技术不足或业务过多的原因，交给外注处理的活，自己来做. D. 进行改善活动或教育，培养人才. E. 会成为缺勤, 休假者的替换人员.
决策
持续改进
减少浪费
三现主义
解决问题
问5次为什么 注意浪费的形式
稳定的生产（均衡化生产） 稳定且标准化的流程 目视化化管理
“精益模式”理念
自动化
（异常发生时立即停止 ）
• 一出现问题，停止、 呼叫、等待
• 异常警示灯 • 人机分离 • 误动作防止系统 • 就地品质管理 • 解决问题的根本原因
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3.班组长的角色？
扮演角色
承担任务
1 领导者 领导部属，通过他们完成工作目标
2 监督者 对部属的工作、行为进行适当的监督、考核
3 传播者 上情下达、下情上达，传达必要的工作资讯
4 协调者 协调同事之间、部属之间的工作、任务
5 训练者 给与部属必要的训练和教导
6 执行者 应具有强烈的执行力，将本职工作完成好
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[全部掩盖工厂的诸多问题.] —问题点用在库掩盖，回避问题，妨碍根本问题的解决.
莲池 = 工场 / 水面 = 在库
在库造成的 问题点 被隐蔽
水面
在库删减造成的 问题点 浮出表面
不 良
机过 械剩
交 替
工 程
工外 程加
故 原 时 间 管工
障 因 间 能 理管
[在库是工厂的毒药.]
➢ 创造更多价值的现场的负责人 ➢ 有权利和责任直接指挥和控制的人 ➢ 通过对部下的管理来创造成果的人 ➢ 指导作业或分配业务的人
现场管理者是什么
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作为现场管理者要做到
知 ： 知道的多 行 ： 付诸行动 用 ： 善于驾御和带领下属 评 ： 公正合理的评价正确有序的管理 训 ： 必须懂得如何更好的教育和训导
纯利润（亿＄） 38
101
5
6
13
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3.精益告诉我们什么？
基本思想
A. 顾客志向的思想(顾客满足) 依据生产顾客 “所必要的, 在必要时, 生产出必要量” 的JIT的顾 客志向的思想. 与“后工程是顾客”. “工程内创造品质.”的思想 彻底一致.
B. 浪费去除的思想(企业满足) 阻碍顾客所要求的品质,价格, 纳期视为浪费，追求少量的设备, 人 , 在库, 不良和短的L/T时间 .
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1.丰田生产方式的起源 TOYOTA公司介绍
年代
1902年 1937年 40年代
人物
丰田佐吉 丰田喜一朗 大野耐一
主要事迹
自动纺织机的发明 一旦发生次品,
机器立即停止运转
丰田汽车公司成立, 美国福特公司学习 在美国的超市发现
PULL模式
思想
设备自动化的概念
传送带生产思想 导入
C. 尊重人的思想(社员满足) 企业是由人组成的. 人要用有限的生命做出有意义的事情.人生是无 法用钱来衡量的.一个人的时间比金钱的价值高.人与人在相互尊重 的关系下，员工才会对企业的发展做最大的努力.
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原价节俭观
提问. 为创出利润的方法中，哪个方法最合理 ? 原价+利润=价格—(1):原价累计方式,生产主导型 价格-利润=原价—(2):原价节俭方式,市场主导型
二、什么是 班组长 ？
（角色认知）
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世界级制造业管理演变的历史带给我们的启发-
国家的繁荣在于经济； 经济的发展在于企业； 企业的兴衰在于管理； 管理的活力来自于企业文化； 企业文化的核心——人才育成（培养） 人才培养的重点——班组长
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1.班组长的位置？
真正的改善
工
作
Hale Waihona Puke －移动移动
=
错误的改善
工
作
＋
=
移动
工 作
移动
工 作 移动
浪费去除
工数节减活动 (原价节俭)
只把必要的 作成
最少的人员.
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现场的7大浪费
过量生产的浪费
空手等待的浪费
加工本身的浪费
搬运物流的浪费
啊，浪费 巨大！