关键成功因素法
(完整版)关键成功因素分析法.
关键成功因素分析法关键成功因素分析法（Key Successful Factors [KSF]，Critical Success Factors [CSF]）什么是关键成功因素分析法？关键成功因素法（key success factors，KSF）是信息系统开发规划方法之一，由1970年由哈佛大学教授William Zani提出。
关键成功因素(key success factors，KSF)，关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。
关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。
在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。
通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。
关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。
关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。
关键成功因素的4个主要来源关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。
若能掌握少数几项重要因素(一般关键成功因素有5~9 个)，便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。
如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。
即使同一个产业中的个别企业会存在不同的关键成功因素，关键成功因素有4个主要的来源：个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素，此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须注意这些因素。
竞争策略、产业中的地位及地理位置：企业的产业地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定，在产业中每一公司因其竞争地位的不同，而关键成功因素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来重大的问题，所以对小公司而言，大公司竞争者的策略，可能就是其生存的竞争的关键成功因素。
关键成功因素法的主要步骤
关键成功因素法的主要步骤关键成功因素法，听起来就像个高大上的名词，其实它就是一个帮助我们找到成功之路的小工具。
想象一下，你在生活的各种挑战中摸索，像个在迷宫里转圈的小兔子，而这个方法就像一张清晰的地图，指引你找到那条通向成功的捷径。
今天，我们就来聊聊这个方法的主要步骤，让你也能在生活的迷雾中拨云见日。
1. 明确目标首先，我们得明确目标。
就像打游戏，没目标就只是在虚度光阴。
你得想清楚，你到底想要什么？是升职加薪？还是想开一家自己的店铺？或者是希望家庭和睦？目标越清晰，你的行动才能越有方向感。
要记住，目标不一定要大得吓人，小目标也能积累出大成就，逐步向前冲，走一步算一步，保持耐心，成功自然会来敲门。
1.1 制定SMART目标制定目标的时候，可以用个小技巧，叫做SMART原则。
什么是SMART呢？简单来说，就是目标要具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、相关性（Relevant）和时限性（Timebound）。
比如说，不是简单说“我想减肥”，而是“我希望在三个月内减掉5公斤”。
这样一来，目标就变得清晰了，对吧？1.2 写下你的目标把目标写下来也很重要。
你可以在纸上、手机上，甚至墙上贴张大海报。
看到它，就像每天提醒自己：嘿，别忘了你的目标哦！这样不仅能增强你的责任感，还能让你每天都能想起自己的追求，动力满满！2. 识别关键成功因素目标明确之后，接下来就是识别关键成功因素。
简单说，就是找出哪些东西能帮助你达成目标。
就像打麻将，你得先知道哪些牌是赢的关键，才能好好出牌。
这一步就像是剖析你目标的组成部分，让你清楚需要关注的重点。
2.1 收集信息这时候，信息就是你的好朋友。
你可以通过各种渠道，书本、网络、或者向前辈请教，收集关于你目标的信息。
比如说，如果你想开个咖啡店，就要研究市场，看看附近有没有竞争对手，顾客喜欢什么样的咖啡，甚至了解一下咖啡的种类和制作技巧。
关键成功因素法
关键成功因素法是战略目标分解经常用到的方法，关键成功因素法认为一个组织的信息需求是由管理者的几项关键性成功因素决定的，因此把握好这几个关键性成功因素就可以确保管理目标的实现。
关键成功因素法最早使用于企业信息系统规划，后来由于其方法简单易行，慢慢地成为了企业分解战略指标的工具。
在绩效管理中，也常常利用关键成功因素法将战略或企业目标转化为关键指标。
关键成功因素法要注重关键和成功两个内容，所谓“成功”即此方法所关注的是促进企业成功的因素，而不是失败因素；所谓“关键”强调要从成功因素中筛选最重要和最具典型性的内容。
一般成功关键因素的选择在5-9个。
此外，关键成功因素还具有时效性，随着企业发展、环境变化等因素的变化，关键成功因素也会相应发生变化，所以对关键成功因素的总结是一个持续的过程。
确定关键成功因素，可以从以下几个方面考虑：1.企业所处行业特点。
每个行业特点不同，但行业内部企业具有共性。
所以关键成功因素的提取首要参照行业间共性因素，通过对行业发展历史、本行业有别于其它行业的特点以及客户对行业需求的分析确定成功要素。
2.本行业竞争对手或领先者。
对本行业竞争对手或行业领先者成功过程的分析，可以为本企业关键成功因素的把握提供重要参考。
这一点对在行业中尚未处于领先地位的企业意义重大。
3.外部环境。
外部环境的变化对企业发展方向、发展模式和管理方法具有重要影响。
所以外部环境也是影响关键成功因素的主因，一方面外部客户对公司产品的爱好、需求影响公司产品定位及发展方向，另一方面，企业还应根据外部经济、政治、人文等因素的变化随时调整成功关键因素。
4.暂时因素。
暂时因素一般是由企业内部因素影响的，如核心人才的引进、产品创新、技术创新、企业管理模式的创新都可能会影响到企业的成功要素。
但这类因素一般只在一段时期内的成功要素产生影响，长期来说，企业发展仍将遵循本行业发展规律。
提炼企业关键成功因素的方法有许多，一般包括：1.环境分析法，即重点分析外部环境对企业的影响。
关键成功因素法 名词解释
关键成功因素法名词解释
关键成功因素法（Key Success Factor，简称KSF）是一种管
理工具，用于确定对于特定组织或项目而言，实现成功所必需的关
键要素或因素。
这些因素通常是与组织或项目的特定目标和战略方
向密切相关的，它们对于组织或项目的成功具有关键性的影响。
关
键成功因素法的核心理念是，组织或项目的成功不仅取决于执行计
划的能力，还取决于对那些对成功至关重要的关键因素进行深入理
解和有效管理。
关键成功因素通常是与市场需求、竞争环境、核心能力、资源
配置、管理团队等方面相关的因素。
通过识别和理解这些关键因素，组织或项目可以更好地制定战略计划、资源分配和绩效评估，以确
保它们朝着成功的方向发展。
关键成功因素法的应用通常包括以下步骤，首先是确定组织或
项目的关键目标，然后通过调研和分析识别影响这些目标实现的关
键因素，接着对这些因素进行优先排序和进一步的深入分析，最终
确定出最为关键的成功因素。
这些因素可以成为组织或项目制定战
略和行动计划的基础，帮助其更好地应对竞争和挑战，提高成功的
可能性。
总之，关键成功因素法是一种有助于组织或项目识别并理解成功所必需的关键因素的管理工具，它有助于组织或项目更好地制定战略规划、资源配置和绩效评估，以实现长期成功和可持续发展。
关键成功因素法
关键成功因素分析法什么是关键成功因素分析法？关键成功因素法（key success factors，KSF）是信息系统开发规划方法之一，由1970年由哈佛大学教授William Zani提出。
关键成功因素(key success factors，KSF)，关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。
关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS 总体规划的方法。
在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。
通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。
关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。
关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。
关键成功因素的4个主要来源关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。
若能掌握少数几项重要因素(一般关键成功因素有5~9 个)，便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。
如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。
即使同一个产业中的个别企业会存在不同的关键成功因素，关键成功因素有4个主要的来源：个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素，此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须注意这些因素。
竞争策略、产业中的地位及地理位置：企业的产业地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定，在产业中每一公司因其竞争地位的不同，而关键成功因素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来重大的问题，所以对小公司而言，大公司竞争者的策略，可能就是其生存的竞争的关键成功因素。
关键成功因素法csf名词解释
关键成功因素法csf名词解释
嘿，你知道啥是关键成功因素法（CSF）不？这可真是个超重要的
东西呢！就好比你要去一个陌生的地方旅行，你得先知道哪些是关键
的路线、景点对吧！那关键成功因素法就像是给你指明这些关键要点
的导航。
比如说，一家企业想要做大做强，那它就得搞清楚啥是能让它成功
的关键因素。
是优秀的产品研发？还是厉害的市场营销？或者是超级
贴心的客户服务？这些可都是关键成功因素呀！就像你玩游戏，得先
抓住关键的技能和策略才能赢，不是吗？
咱再想想，一个球队要想夺冠，球员的实力、团队的配合、教练的
指导，这些不都是关键成功因素嘛！没有这些，怎么可能赢得比赛呢？
关键成功因素法就是帮助我们找出这些关键所在的方法呀！它能让
我们不盲目，有针对性地去努力、去提升。
你想想看，如果一家公司
不知道自己的关键成功因素，那不是像无头苍蝇一样乱撞吗？
所以说呀，关键成功因素法真的超级重要呢！它能让我们在前进的
道路上更加明确方向，更加有信心地去追求成功。
难道你还不觉得它
厉害吗？我可是觉得它真的太牛啦！
总之，关键成功因素法就是我们在追求目标过程中的那盏明灯，照
亮我们前行的路，让我们能够更快地到达成功的彼岸。
关键因素成功法
什么是关键成功因素分析法？关键成功因素法（key success factors，KSF）是信息系统开发规划方法之一，由1970年由哈佛大学教授William Zani提出。
关键成功因素(key success factors，KSF)，关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。
关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。
在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。
通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。
关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。
关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。
关键成功因素的4个主要来源关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。
若能掌握少数几项重要因素(一般关键成功因素有5~9 个)，便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。
如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。
即使同一个产业中的个别企业会存在不同的关键成功因素，关键成功因素有4个主要的来源：个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素，此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须注意这些因素。
竞争策略、产业中的地位及地理位置：企业的产业地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定，在产业中每一公司因其竞争地位的不同，而关键成功因素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来重大的问题，所以对小公司而言，大公司竞争者的策略，可能就是其生存的竞争的关键成功因素。
关键成功因素分析法
关键成功因素分析法关键成功因素分析法（Key Success Factors Analysis, 简称KSFA）是一种组织战略管理工具，用于确定对于组织取得成功至关重要的因素。
通过识别关键成功因素，组织可以集中资源和精力来实施战略，提高绩效，并有效应对竞争。
关键成功因素分析法的基本原理是，成功的企业或组织在特定领域中拥有特定的关键因素，这些因素直接影响其在市场中的竞争力和绩效。
通过确定和集中关键成功因素，组织可以提供超过竞争对手的价值，并在市场中取得领先地位。
下面将详细介绍关键成功因素分析法的步骤和方法：1.确定目标：首先，组织需要明确目标，并将其细化为具体的绩效指标。
只有明确的目标，才能更好地识别关键成功因素。
2.识别因素：基于组织的目标，需要识别与之相关的关键成功因素。
这一步骤通常通过专家访谈、市场调研和竞争分析等方法进行。
关键成功因素可以是市场领先地位、创新能力、技术优势、客户满意度等。
3.确定权重：在确定关键成功因素的基础上，需要为每个因素确定权重。
权重表明了每个关键成功因素对于实现组织目标的重要程度。
这一步骤通常通过专家评估和目标设置的相对重要性确定。
4.评估现状：现有绩效与关键成功因素之间存在着关系。
这一步骤需要评估组织在每个关键成功因素上的现状，以确定现有绩效的优劣势。
5.分析差距：通过对比现有绩效和目标绩效之间的差距，可以确定哪些关键成功因素具有潜在的改进空间。
这一步骤通常通过SWOT分析等方法进行。
6.制定行动计划：根据分析结果，组织需要制定行动计划来改进关键成功因素。
行动计划应包括具体的目标、步骤和时间表，以及资源和责任人的分配。
7.监控和反馈：关键成功因素分析是一个持续的过程。
组织需要建立监控机制，以确保实施的行动计划正常进行，并进行反馈和调整。
然而，关键成功因素分析法也存在一些挑战和局限性。
首先，关键成功因素的确定需要专家知识和经验，并且可能会随着时间和市场环境的变化而发生变化。
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只偏重企業目前經營作業程序的支援(What Is)： 對於企業未來應該規劃的走向則較少考慮，例
如BPR與e化轉型較不重視。
沒有考慮到主管的認知。
太過龐大複雜：常常流於瑣碎、資訊超載、彈 性不大，當時空改變的幅度較大時，往往於完
成後只能束諸高閣，無法落實。
36-15
企業資訊系統-第十一章
社會技術理論觀點
T：技術面觀點的績效考量 S：行為面觀點的績效考量 TS：技術 行為的績效考量
36-4
企業資訊系統-第十一章
11.1 資訊系統發展團隊(1/4)
負責整個資訊系統的發展工作 組成
企業組織的高階主管 專業的資訊人員 代表功能單位的使用者
36-5
企業資訊系統-第十一章
每一個群集可能可以被規劃為一個資訊系統
36-12
企業資訊系統-第十一章
IBM的企業系統規劃方法論
BSP的特質
由上而下規劃法。 企業整體規劃概念。 以支援企業基本作業為目標。 資料導向。
36-13
企業資訊系統-第十一章
BSP的優點
規劃架構完整而深入，包括需求架構、IS架構、 資料架構等。
新資訊系統對組織的衝擊為何？
組織有計畫的改造？
企業要避免引進新資訊系統時在「技術」 上成功，卻失敗在「社會或政治」的問 題上
36-2
企業資訊系統資訊系統-第十一章
社會技術模式(Socio-Technical Model)
T1 S1 TS1 T2 S2 TS2 T3 S3 TS3
資訊系統發展團隊(2/4)
36-6
企業資訊系統-第十一章
資訊系統發展團隊(3/4)
企業策略規劃小組
由高階主管所組成 負責策略規劃、監督審查IS發展策略與企業策略的
適配度 高階主管的教育、溝通
CEO的支持
資訊指導委員會
直接負責資訊系統發展的委員會 扮演開發資訊系統守門員的角色
企業資訊系統-第十一章
學習目標
了解資訊發展團隊的組成 了解資訊系統的發展和組織改造之間的
關係 了解資訊系統發展的過程 了解資訊系統開發過程中變動管理的相
關議題 了解影響資訊系統成敗的因素
36-1
企業資訊系統-第十一章
前言
新資訊系統的引進不只是引進一些新的 電腦硬體或軟體而已
涵蓋不完整。 變動性大。 結構性低。 只重視目前問題。 方法論不完整
36-19
企業資訊系統-第十一章
11.3 資訊系統發展和組織再造
新的資訊系統可以當成是一種「組織再 造的工具」
資訊科技對企業組織的影響(依照其影響 程度區分)
業務自動化 工作流程合理化 企業程序再工程 企業商業領域的改變
關鍵成功因素法（續）
CSF的特質
個人異同。 項目有限。 因時而異。 因產業別、企業特質、外在因素、時間等不
同，而有不同的CSF。 決策支援導向。 可行性高。
36-17
企業資訊系統-第十一章
CSF運用在SISP的制定
財務經理的 CSF
行銷經理的 CSF
人事經理的 CSF
生產經理的 CSF
首要工作：確定組織的資訊需求
36-10
企業資訊系統-第十一章
SISP （續）
目的與預期效益
避免資訊氾濫或匱乏 配合甚至是促成組織策略 善加利用資訊資源 整合獨立、不同時間開發之系統
方法論分為兩類
由上而下、由下而上、由中而外 衝擊與協調
主流方法：
企業系統規劃(Business System Planning; BSP) 關鍵成功因素(Critical Success Factors; CSF)
11.2.2 關鍵成功因素
何謂CSF
不能出錯的事。 達成績效的保證。 影響成敗的事件。 衡量成敗的指標。
確認企業的關鍵成功因素，就可以作為建置重 點資訊系統的依據
主要方法：訪談高階主管 強調企業經營的「關鍵成功因素」而非企業的
「經營活動」
36-16
企業資訊系統-第十一章
清楚定義出整個企業的資訊架構，清楚的IS整 體架構藍圖。
有利於將來各系統間的整合及配合(Fit)架構。 資料導向的架構，較具穩定性。 以企業需求與程序而非以技術觀點來規劃系統，
較容易滿足對企業經營的需求。
36-14
企業資訊系統-第十一章
BSP的缺點
工程規模巨大，非常耗時。
成本高。
總經理的 CSF
定義全公司 的CSF
所有人員求 有衝突 得一致觀點
全公司的 CSF
定義出資訊需求與支 援主管的DSS
利用CSF排定資訊系 統開發的優先順序
36-18
企業資訊系統-第十一章
CSF的優、缺點點
優點
成本低、利用率高。 支援高層。 可檢視經營策略。 資訊簡潔性。
缺點
資訊分析/設計師
負責資訊系統實際的建置工作
36-8
企業資訊系統-第十一章
資訊系統開發的生命週期模式
策略 規劃
系統 分析
系統 維護
系統 評估
系統 設計
系統 編碼 與測 試
系統轉換 與上線
36-9
企業資訊系統-第十一章
資訊系統規劃（SISP）
根據企業策略，規劃資訊需求架構，並 以此規劃整體資訊系統架構，與資料管 理模式；然後再決定IT基礎設施，並依 據對企業存活的重要性，決定系統開發 專案的優先順序與時程，而後據以配置 資訊資源。
資訊需求的整合、挑選方案、審議使用者提案、審核訓 練計畫
36-7
企業資訊系統-第十一章
資訊系統發展團隊(4/4)
資訊專案管理小組
由資深的資訊和使用者單位經理級人員所組 成
負責特定資訊系統的開發、督導和專案管理
資訊專案發展小組
負責資訊系統實際的建置工作 由資訊人員、使用者、專業技術人員組成
36-11
企業資訊系統-第十一章
11.2.1 企業系統規劃
IBM公司在1960年代提出的一套方法 主要精神
確認企業資訊需求的方法，必須從充分檢視 「企業活動」著手
訪談各管理階層以了解其資訊需求 利用群組分析(cluster analysis)或類似關係
分析(affinity analysis)進行資料分析與歸 類