永远的大师德鲁克管理思想精髓解读之十：德鲁克对经理人的告诫
德鲁克管理思想是什么？就这10大核心！领导者最少要读3遍！
德鲁克管理思想是什么？就这10⼤核⼼！领导者最少要读3遍！温馨提⽰：阅读前，请点击右上⾓“关注”，就可以每天第⼀时间免费获取本头条号分享的职场及管理知识啦。
原创⼲货，值得拥有！彼得·德鲁克被称为“有史以来对管理理论贡献最多的⼤师”。
作为现代管理思想的杰出代表，他的管理思想曾对通⽤、英特尔等国际知名企业的⾼速发展起到了不可磨灭的作⽤，对世界也产⽣了深刻⽽⼴泛的影响。
海尔集团⾸席执⾏官张瑞敏说：我们于1988年在⾏业中以劣势⼩⼚的地位战胜许多优势⼤⼚，摘取了中国冰箱史上的第⼀枚⾦牌，这枚⾦牌要归功于⽇清⼯作法，更要归功于德鲁克先⽣。
那么，德鲁克管理思想的核⼼是什么呢？企业有哪些管理的薄弱环节呢？⼀：⽬标管理—指明企业⽅向1，企业最根本的定义，及其⽬的、使命、必须转化为⽬标。
否则，它们只停留在你的见解上，只是⼀个永远不能实现的良好的愿望。
2，⽬标管理是以⽬标为导向，以⼈为中⼼，以成果为标准，⽽使组织和个⼈取得最佳业绩的现代管理⽅法。
⽬标管理的核⼼是成果管理、⾃我管理和责任管理。
3，建⽴完整的⽬标体系。
⽬标有四个核⼼特征：实际性、可⾏性、匹配性、阶段性。
⼆：⾃我管理 —决定企业⾼度。
1，改变观念和思维⽅式⽐学会管理更重要。
企业存在的问题80%不是⽅法问题，⽽是观念问题。
2，管好⾃⼰是管好⼀切的先决条件。
这与中国古⼈“其⾝正，不令⽽⾏”的管理智慧不谋⽽合。
3，⾃我管理有七个原则：认识你⾃⼰，发现你的优势，寻找做事的⽅法，问问⾃⼰的贡献，把握⾃⼰的时间，敢于担当责任，与⼤家分享成功。
三：战略管理 —规划企业未来1，战略是⼀种分析式思维。
战略管理不是⼀个魔术盒，也不只是⼀套技术。
战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。
2，战略规划并不是做未来的决策，⽽是为未来做现在的决策。
战略规划只是⼀种思考的⼯具——思考为了取得未来的结果现在应该做些什么。
3，战略是由战术组成的。
如果战略不是以战术为依据并体现在其中，那么再详尽的战略也只不过是⾯向未来的“纸上谈兵”。
德鲁克的十条教谕读后感
德鲁克的十条教谕读后感【中英文版】After reading the Ten Commandments of Peter Drucker, I was deeply impressed by his insights and wisdom.读完彼得·德鲁克的《十条教谕》,我深受其洞察力和智慧的震撼。
Firstly, Drucker emphasizes the importance of self-management.He believes that individuals should take responsibility for their own learning, development, and performance.首先,德鲁克强调了自我管理的重要性。
他认为个人应该对自己的学习、发展和表现负责。
Secondly, he highlights the significance of understanding the purpose and mission of an organization.By knowing the organization"s goals, individuals can contribute more effectively and efficiently.其次,他突出了理解组织目的和使命的重要性。
通过了解组织的目标,个人可以更有效地做出贡献。
Thirdly, Drucker stresses the value of innovation and creativity.He argues that organizations should encourage their employees to think outside the box and come up with new ideas.第三,德鲁克强调了创新和创造力的价值。
彼得.德鲁克管理思想的精髓，总结起来就是这10条
彼得.德鲁克管理思想的精髓，总结起来就是这10条有人曾评价彼得.德鲁克：如果只读一本管理学的著作，那就读彼得德鲁克的《管理的实践》就够了。
在德鲁克之前，西方对管理的描述是非常有限的，在他之后，凡讨论管理学，必有他的影子。
比如当代很多著作，如基业长青，追求卓越等，以下10条，就是彼得.德鲁克的管理思想的精髓！1、管理者必须要卓有成效。
对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。
其实并不是只有高管才是管理者，所有知识工作者，都应该像管理者一样工作和思考。
每个人都以卓有成效作为最高工作标准，一群平凡的人，就能做出不平凡的事。
所以说卓有成效是管理者能够做到而且必须做到的事。
那么如何才能卓有成效：时间管理，聚焦贡献，发挥长处，要事优先，有效决策。
2、企业不可缺少的是效能，而非效率。
效率是'以正确的方式做事'，而效能则是'做正确的事'。
领导者应该是引导属下做正确的事，因为领导才华与能力是以领导者做事的成果来判定的。
不能把失败归咎于部下的无能或偶然状况。
其实，失败是系统存在缺陷的征兆。
有效的管理就是关注时间管理，关注系统思考，关注培养接班人。
其中的核心工作：设立目标；任务分派；激励沟通；绩效评估；培育人才。
3、管理者最重要的能力就是用人。
能有效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是考虑职位的要求是什么。
对人的多样化要有绝对的包容性，不能让企业成为改造员工个性的工厂。
你要雇佣一个人的手，就得雇佣他整个人。
有效的领导者对人的任命和提拔都是以能力为基础的，用人不是为了克服人的弱点，而是为了发挥人的长处。
企业应该对人的判断力支付报酬，而不是对无过错支付报酬。
4、以最快速度适应'变化'，变化不是威胁，而应该把它看作机会。
变不是最重要的，变化的趋势或趋势的变化是最重要的，趋势的变化能让人发现看得见的未来。
在一日千里的结构性调整中，唯一能幸免于难的只有变革的引领者，我们无法左右变革，只有走在它前面。
德鲁克的22个管理思想精髓
德鲁克的22个管理思想精髓德鲁克（Peter Drucker）是20世纪最具影响力的管理思想家之一，他的作品被广泛认可并应用于各个领域的管理实践中。
以下是德鲁克的22个管理思想精髓。
1. 管理的目标是产生可观的成果。
德鲁克强调管理应该以实际的结果为导向，而非纸上谈兵。
2. 管理者的责任是取得组织内的成果。
管理者不仅仅是指挥员，还应该成为组织的执行者。
3. 成功的管理取决于管理者对于自己工作和组织的了解程度。
管理者需要了解自身的优势和劣势，同时也要了解组织的优势和劣势。
4. 管理的关键是有效地利用资源。
管理者应该善于管理有限的资源，包括时间、人力、资金等。
5. 组织应该注重员工的发展与激励。
德鲁克认为员工是组织最重要的资产，管理者应该关注员工的发展，并给予适当的激励。
6. 管理者应该有长远的眼光。
德鲁克强调管理者应该从整体和长远的角度思考问题，而非被当前的紧急任务所束缚。
7. 有效的管理依赖于明确的目标。
管理者应该设定明确的目标，并将其传达给组织的成员。
8. 有效的沟通是管理的关键。
管理者应该善于沟通和表达，确保组织内部信息的流通和理解。
9. 管理者应该善于学习和适应变化。
德鲁克认为管理者需要不断学习和适应变化的环境，以保持管理的有效性。
10. 组织应该注重团队合作和协作。
德鲁克认为有效的组织需要建立良好的团队合作和协作氛围。
11. 管理者应该善于决策。
德鲁克认为决策是管理者最重要的任务之一，管理者需要做出明智、可行的决策。
12. 管理者应该关注客户需求。
德鲁克认为组织的成功取决于其对客户需求的了解和满足。
13. 管理者应该注重创新和改进。
德鲁克认为创新是组织成功的关键，管理者应该鼓励员工进行创新和改进。
14. 管理者应该注重质量和效率。
德鲁克认为组织应该不断追求质量的提升和效率的提高。
15. 管理者应该注重市场导向。
德鲁克认为组织应该将市场需求作为重要依据进行决策和运营。
16. 管理者应该注重商业伦理。
学习德鲁克的10个管理心得
学习德鲁克的10个管理心得彼得·德鲁克（Peter Drucker）是一位管理学大师，他的管理理论对现代管理者仍然具有重大的影响力。
以下是德鲁克提出的10个管理心得：1. 目标明确：明确公司的目标，以及如何实现这些目标。
清晰而明确的目标可以帮助管理者和员工更好地理解工作任务的重要性，并为他们提供明确的方向。
2. 管理结果而非行为：德鲁克认为，管理者应该关注员工取得的结果，而不仅仅是关注他们的工作行为。
通过关注结果，管理者可以激励员工追求卓越，并根据实际结果进行相应的调整。
3. 发挥员工的优势：德鲁克提倡充分发挥员工的优势，而非过分关注他们的弱点。
他认为，每个人都有不同的优势和专长，管理者应该通过合理分配工作来充分发挥员工的能力和潜力。
4. 管理者是组织的一员：德鲁克认为，管理者不应该把自己看作是组织的“领导者”，而是应该看作是组织的一员。
管理者应该主动参与团队工作，与员工保持紧密的沟通，共同推动组织的发展。
5. 有效的沟通：德鲁克强调管理者应该善于沟通，与团队成员建立良好的沟通渠道。
有效的沟通可以增强团队合作，消除误解，并提高工作效率。
6. 讲求质量：德鲁克认为，质量是组织成功的关键。
管理者应该将质量视为首要任务，并采取相应的措施来提高产品和服务的质量。
7. 激励和奖励：德鲁克认为，激励和奖励是引导员工发挥潜力和提高工作绩效的有效手段。
管理者应该通过适当的激励和奖励措施来激发员工的积极性和创造力。
8. 不断学习：德鲁克强调管理者应该保持学习的态度，并不断提升自己的管理知识和技能。
只有不断学习，管理者才能适应变化的商业环境，并带领团队取得成功。
9. 善于决策：德鲁克认为，管理者应该善于做出决策，并承担相应的责任和风险。
良好的决策能力可以帮助管理者抓住机会，解决问题，并推动组织的创新和发展。
10. 关注未来：德鲁克认为，管理者不仅仅应该关注眼前的问题和挑战，还应该关注长远的未来。
管理者应该具备前瞻性思维，预测未来的趋势和变化，并为组织制定相应的战略和计划。
大师德鲁克管理思想精髓解读之十德鲁克对经理人的
案例分析：
厂长人选的定铎
68
经理人的责任
• 要求下属好好想想他们的目标及贡献;只有如 此;才棵做客观的考核 否则只有靠别人的褒 贬来衡量
69
杜拉克铭言
• 着重在绩效;而不要谈潜能 人事政策总是要基于绩效
70
升迁要重绩效
• 因为这表示他会做什么;他的能力所在 • 也要考虑新职务所需要的必要的知识 技能
能力
24
4
管理者的10种角色
• 名誉领袖 • 领导人 • 联络人 • 侦探 • 传播者
• 发言人 • 企业家 • 危机管理者 • 资源分配者 • 谈判者
25
4
为确保上司称职;G公司的措施
• 议政从宽;决策从严;执行从速 • 能者上;平者让;庸者下 • 文凭服从水平;资力服从能力;年龄服从本领 • 发现一批;发展一批;提拔一批;淘汰一批
• 明日我们需要什么样的经理人 针对明日不 同的市场 变迁的社会;如何能满足顾客的需 求 先问事;再找人
• 我们如何培育这样的人
1. 充分发挥其长处;依据过去绩效尽致发挥 2. 自我发展并支援必要的知识 技能 经验 3. 不可或缺的个人特质正直
77
案例分析：
老板的老客户
78
告诫下属原则
热火炉原则：
老板最重要的素质与能力
1992年美国对千名老板与高层管理人员调查果 老板最重要的20 项能力与素质依重 要性排序：
1. 财务管理经验与能力 2. 交流与人际关系能力 3. 激励下属的能力 4. 远见与洞察能力 5. 自我激励与自我突破
1. 决策与计划能力 2. 市场营销能力 3. 建立各种关系的能力 4. 人事管理水平 5. 形成良好企业文化的
并给以必要的训练 • 潜能只是一种承诺;不能保证可以转化成有绩
管理大师德鲁克：这50句经典名言送给企业管理者,让你少走
管理大师德鲁克:这50句经典名言送给企业管理者,让你少走管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）是现代管理学的奠基人之一，他的许多观点和思想对企业管理产生了深远的影响。
以下是德鲁克的一些经典名言，这些名言对于企业管理者来说具有重要的指导意义，可以帮助他们在管理过程中少走弯路：1.管理的本质不在于知，而在于行。
2.管理者必须把目光放在整个企业上，而不仅仅是自己的部门。
3.有效的管理者知道他们应该优先做什么，以及如何去做。
4.管理者的工作是使团队成员能够协同工作，发挥他们的长处，并避免他们的短处。
5.企业的目的是创造顾客，而不是仅仅制造产品。
6.管理者的任务是使工作变得富有成效，员工变得有成就。
7.管理的核心是使人力资源得到最有效的利用。
8.管理者应该关注机会，而不是问题。
9.有效的沟通是管理成功的关键。
10.管理者需要了解他们的员工，不仅仅是他们的工作表现，还有他们的个人需求和期望。
11.管理的好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。
那是因为凡是可能发生的危机都早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。
12.有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。
13.组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。
如果组织把精力放在出成果的地方，也就是放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。
14.我们该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
15.有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
16.我们不一定要知道正确的道路在哪里，但却不要在错误的道路上走得太远。
17.没有“尽善尽美”的战略决策。
人们总要付出代价。
对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。
最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。
18.除非有不同的见解，否则就不可能有决策。
19.有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策？”20.首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。
德鲁克教会我“人生精进”的10项原则
德鲁克教会我“人生精进”的10项原则德鲁克先生的洞见和思想，打破了时间的壁垒，在今天依然行之有效。
一．自我管理，是管理他人的前提德鲁克说：“一个人能管理好别人，不代表他能管理好自己。
”对此我深表认同，在自己没有以最高标准要求自己和以身作则时，怎么可能指望你的团队能达到最高标准呢？德鲁克提出了有关公司业绩的规律：管理者自身的业绩，同他团队的业绩会保持一致。
所以，如果你想提升团队的平均业绩，你必须首先提升你自己，管理好你自己！二．扬长避短，做最擅长之事德鲁克最引人瞩目的观点之一就是：我们做绝大部分事情时，都不能完全胜任。
解决问题的关键，不是让我们想办法把自己不胜任的事情做好，而是要想清楚我可以把什么事情做得最好。
也就是说，你必须最先弄清楚自己的优势是什么，你有什么与众不同的能力，你是否会在某方面游刃有余。
而更重要的是，你是否已将其运用到自己的工作和生活中。
德鲁克认为：“专注于改善自己的弱点并提升自己的行为，是没有实际意义的。
唯有依靠优势，才能真正实现卓越，人不能依靠弱点做出成绩，从无能提升到平庸所要付出的精力，远远超过从一流提升到卓越所要付出的努力。
”那么，问题来了！德鲁克提出的“专注优势”原则，是否意味着我们就要忽视自己的弱势呢？是，也不是。
德鲁克认为：如果你天生就是一个长跑运动员，就不要尝试去做一个橄榄球中线卫；与此同时，你必须全力克服阻碍你全面施展天赋的那些缺点。
在迈克. 乔丹的职业生涯末期，他再也不能像年轻时那样飞向篮筐，但是他在自己的优势领域中消除了一个重要缺点，将自己逐渐消失的跳跃能力转化成另外一种可以在赛场上杀死比赛的进攻手段——后仰跳投。
后来的故事你们都知道了……做你擅长的事情，并在这个领域中消除你的弱点，把这件事做的越来越好。
三．事半功倍，找到最适合自己的工作方式你有没有思考过，在什么情况下，你可以最大化地发挥自己的潜能呢？有些人适合在夜晚工作，而有些人最好的状态在清晨；有些人通过阅读来接收信息，而有些人则通过听他人描述；有些人适合浸入式工作方式，而有些人则适合多样化的短时工作方式……有些人专注结果，而有些人则看重过程；有些人适合劳逸结合，而有些人则是工作狂；有些人喜欢团队协作，而有些人则喜欢单干……看到了吗？每个人都有最适合自己的工作方式，你是否有更清晰地了解自己？德鲁克说：我们偏好不同的工作方式，就如同你惯用左手或右手。
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71
杜拉克的人事决策步骤
此人事安排的本质 选数位适合的人才 思考人选的优点 与他人研究，讨论 确定新人了解新的工作
72
案例故事：
董事长被挡的故事
73
小李的尴尬与困惑
启示：
要在下属需要帮助时才给予帮助
74
故事：
《能干的总经理》 《强人后遗症》
75
经理人的一个重要责任是
“培育明日接班人”
54
案例故事：
孩子似的销售代表！
55
别改变部属个性
个人特质是培养出来的，难以改变。 尊重自己选择，别人无权改变。 经理的职责是用其优点，而非矫正缺点。
56
协助部属发现自己，
鼓励自我发展
人愿意为自己的选择负责，喜欢自主、自由。 给新工作时要培训，此后，让其自我发挥。 真正的表现是在优点上精益求精。
将所有资料读两遍 采用图表 安排简报时机
4.进行简报
先报告利益，再报告细节 冷静、热忱 如不能回答上司疑问，设法24 小时内找到答案
5.跟催
上司接下来的行动 谢谢上司支持
20
3
给上司的一封信
叙述自己未来的目标，让上司了解，成为上下之间沟通的基础。上司并 此帮助部属能充分发挥。
自己与上司的工作目标。
因为个人生命有限，企业要永续经营。
培育原则： 不是只培育几个经理人，而是对公司整个管 理活动的相关人员加以培育。 不是培育一个适应“现在”职务的人，而是 培育一个能在“未来”有所表现的经理人。
76
培育“明日经理人”要问：
明日我们需要什么样的经理人？针对明日 不同的市场、变迁的社会，如何能满足顾 客的需求？（先问事，再找人） 我们如何培育这样的人？
彼得.杜拉克 （peter.drucker)论经理人
全方位经理人
历久弥新的管理真知！
1
大师铭言
组织是结合平凡的人做不平凡的事
2
《全方位经理人》课前自测问卷
在课前先回答此问卷，保留下来直到课 后再检视一次，你两次回答的差异即为本课 程中学习到的部份。
3
全方位经理人
辅佐 规划 决策 组织 激励
4
全方位经理人
80
如何告诉部属：你错了！
首先了解他对错误的认识，是否承认自己错 了 了解他如此行事的原因？ 他是否清楚自己行为的后果？ 部属是否知道自己应该做到什么程度？ 让部属知道如何补救错误
23
4
老板最重要的素质与能力
1992年美国对千名老板与高层管理人员调查果。老板最重要的20 项能力与素质依 重要性排序：
1. 2. 3. 4. 5.
财务管理经验与能力 交流与人际关系能力 激励下属的能力 远见与洞察能力 自我激励与自我突破
1. 2. 3. 4. 5.
决策与计划能力 市场营销能力 建立各种关系的能力 人事管理水平 形成良好企业文化的 能力
34
贡献-关系-沟通
良好的人际关系 * 有效的沟通 * 一种感知 * 一种期望 * 造成需求 * 资讯并非沟通
有效
贡献 促成
* 意见沟通 * 团队合作 * 自我发展
* 培育他人
35
有效的贡献
期望与需求 工作 任务 社 会
期望与需求
同 事 贡献 上 司
顾 客
下属
市场
36
反省、自问：
成效：
组织、上司、同事、下属期望我勤奋努力些什么 成果？ 谁使我的成果展现出绩效？ 我能为组织的绩效做什么最重要的贡献？应该做 什么贡献？
64
杜拉克铭言
让部属升迁到不能 胜任的职位，是懒 惰和无能的经理人 的借口，实际上是 经理人的过错。
65
杜拉克铭言
如果你继续留在他能力不足的地方，将会打 击整个组织的士气；但是你若无视他三十年 的忠诚、奉献与牺牲，你也会打击士气。
66
杜拉克铭言
我很惊讶经理人他们最重要的、风险最大的 升迁决策是这么粗心草率！
17
2
发展和管理你和老板的关系
相互配合的工作类型 相互的期望 资料的流通 可靠性及真诚 善加利用时间及资源 这是谁的工作
18
2
G公司处理工作关系原则
下级巴结上司是应该的 （前提：上司是称职的） 同级互相尊重是应该的 上级尊重下级是高尚的
19
3
如何推销你的建议给上司
1.研究 检讨过去成功案 把上司的目标编入你的计 划建议中 2.作计划 通盘考虑 使你的部门目标和上司目 标连接 加入有效性的测量 成本与利益 3.准备
（ 市场经理与财务经理的对话）
你是如何看待这件事情的？ 如何才能有效沟通？
32
贡献-关系-沟通
沟通不良是“结果”，而不是原因。 为自己与别人的“关系”负起责任，沟通自 然就畅通。 着眼有效的“贡献”才能促成良好关系的建 立。
33
重视贡献本身
可为有效的人际关系提供4个要求
相互沟通 共同协作 自我提高 培育他人
订定绩效标准。 列出达成目标所该做的事。 列出阻碍自己发挥的事情，以及期待于上司 的帮助。 安排该做事情的优先顺序。
21
3
如何对上司说“不”？
认同这项工作 说“不”，但留余地 提供理由 提供其他方案 重新说明你的承诺 光荣地失败（必要时）
22
3
向上司推销自己的“点子”
你的想法为什么被否决？ 能否用最好的方式说明你的点子？ 你的点子能否获得大多数 人的支持？ 能否向别人推销？ 必须放弃吗？
忘掉激励这回事， 先排除达成绩效 的障碍。着眼于 绩效，绩效就是 最好的激励。
48
案例分析：业务人员的激励
你能替他出一个秘方吗？
49
杜拉克铭言
要相信部属都“想要”有所表现，然后 经理人的工作是去确认他们是否都“能 胜任”他们的工作。
50
人人都喜欢表现
没有理由不相信Y理论，不相信别人。 人工作就是为了获得社会地位与功能。 为了生存。
效率：
我要如何自我发展、研究知识与技能，才能助于 我的贡献？
37
共事之道
想想别人需要什么？
发掘别人对你期望什么？你又能为他们效劳 什么？他们仰赖你什么样的想法、资讯、知 识？反过来你又对他们期望什么？
38
故事分析：
小张的电脑化提议！
39
杜拉克铭言
满口术语，令人无法理解，却又自以为骄 傲的人，不管他多能干，多聪明，拥有几 个博士学位，都只是个没有教养，自大的 野蛮人。
10
2
如何了解上司风格
倾听
注意听上司说话方式、内容、以及上司推论的模式
阅读
看看上司写给他的上司、同级及下属的方式为何
观看
观察上司在会议及工作中，时间化在谁身上？为何？
发问
请教曾为上司工作的人对上司的评价及与上司相处之道
11
2
自测：
分析上司管理风格
12
2
杜拉克铭言
让上司依他的行事方式发挥
13
2
28
经理人工作和沟通的特点
经理人的大部分时间是与组织中的同事沟通， 即同级人员沟通，而非上司与下属。
29
杜拉克铭言
主从关系是组织的核心，而同事间的工 作与资讯流关系却像是神经系统。
30
杜拉克铭言
每个经理都知道，同事间的关系不会自 己改善的，它需要去培养、建立与经营
31
案例讨论：销售预测的故事
62
角色扮演：成功激励-协助部属排除障碍
学员自行找伴，分别表演上司与部属，进行对话：
部属向上司倾诉工作捆绕与障碍。 上司问部属期望如何解决。 上司问部属期望什么帮助。 共同讨论可能的解决办法。
63
人事决策风险大
人事是组织真正的控制手段，代表组织的期 望与价值观。 用人错误会使个人与组织受损。 用人的不公正使员工怨声载道。
6
辅佐篇
---发挥上司长处
7
辅佐篇开篇词：
历史中的故事
现实中的故事
8
分组讨论：
1. 你认为辅佐好上司是你的责任与利益所在吗？ 为什么？ 2. 你是如何成功辅佐上司的？ 3. 如何推销建议给上司？ 4. 上司能力不如你或有明显的人格缺陷，你怎 么办？
9
2
辅佐上司之道
问上司如何才能使他更有绩效 上司是你赖以发挥才干，创造绩效的第一人 上司也是平凡人 让上司了解能对你期望什么 让上司发挥所长，补上司之短 不要低估上司 不要让上司感到意外
51
具体做法：
首先细心安置他。 肯定他的能力，鼓励他定出具挑战性的绩效 标准。同样，经理人也要有高标准。 提高他自我控制的相关资讯。 提供参与的机会，尤其是与上司共事，确定 目标，感受上司的远见，给自己以期望。
52
经理人应该：
了解部属有什么障碍 帮助部属排除 用其所长 提供资讯 只有不能用的将，没有不能用的兵
24
4
管理者的10种角色
名誉领袖 领导人 联络人 侦探 传播者 发言人 企业家 危机管理者 资源分配者 谈判者
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4
为确保上司称职，G公司的措施
议政从宽，决策从严，执行从速 能者上，平者让，庸者下 文凭服从水平，资力服从能力，年龄服从本领 发现一批，发展一批，提拔一批，淘汰一批
管理者警句：
平常时看出来 关键时站出来 生死时豁出去
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协助部属发挥
不要只想用激励的手段。往往反而浇息工作意愿， 简直就是不让他们做该做的事。 用人着眼于绩效表现，而不要多谈潜能大小。 绩效是最好的激励，同时也可从绩效中得知其长处 所在。 组织的成员要能知道未来所要达到的目标、期望的 结果。 要用目标管理与自我控制的方式，让他们按剧本的 要求，尽情的演出。（经理要为“编剧”，而非 “导演”）
42
激励篇
---排除工作障碍
43