外企绩效管理实务操作
绩效管理实务(DOC 14页)
绩效管理实务(DOC 14页)内容提纲第一讲绩效治理若何为企业带来竞争优势1.绩效考察和绩效治理概述2.绩效治理体系为职员、经理、公司带来的好处第二讲困扰现有绩效治理体系各种问题及其应对方法1.职员什么缘故要离职2.绩效考察比较“烦”第三讲绩效考察流程1.绩效考察的大年夜流程2.绩效考察的小流程第四讲绩效考察中人力资本部和直线经理角色的划分1.部分经理和人力资本经理指南2.绩效考察培训的策划及实施3.绩效考察的三大年夜类型第五讲常用的绩效考评方法（一）1. 常用的绩效考评方法——排序法2. 常用的绩效考评方法——平行比较法3. 常用的绩效考评方法——硬性分布法4. 常用的绩效考评方法——标准评判法5. 常用的绩效考评方法——定位等级评判第六讲绩效考评常用的方法（二）6. 常用的绩效考评方法——行动不雅察量表7. 常用的绩效考评方法——关键事宜法第七讲绩效考评常用的方法（三）8. 常用的绩效考评方法——目标治理（MBO）第八讲绩效考评中常见的十大年夜误区（一）1.像我2.晕轮效应3.政治压力4.宽厚性误差与严格性误差5.比拟缺点第九讲绩效考评中常见的十大年夜误区（二）6.盲点7.近期行动成见8.从众心理9.趋中趋势10.定势第十讲若何做好绩效考评前的预备工作1.考评前的预备工作2.考评中的工作3.考评后的工作第十一讲绩效考察的举荐模式和设定精湛的目标（一）1.绩效考察的模式2.设定精湛的目标之一第十二讲若何设定精湛的目标（二）1.设定标准2.设定目标应留意的要点3.目标设定的表格与实例第十三讲如安在考评中进行有效的反馈1.赐与反馈的技能2.接收反馈的技能第十四讲如安在考评中做技能评估1.技能评估概述2.硬性技能与软性技能的评估第十五讲设定职员的成长筹划及确信成功绩效治理的方法1.若何依照技能评估设定职员的成长筹划2. 若何确信绩效治理是否成功第十六讲考评成果的应用1.考评成果的统计2.考评成果的分析3.绩效考评成果的处理方法4.如何对待考评成就好的人5.如何对待考评成就不行的人6.绩效治理实务课程总结第1讲绩效治理若何为企业带来竞争优势【本讲重点】什么缘故职员的表示不尽人意绩效治理如何赞助企业增长竞争优势什么缘故职员的表示不尽人意【治理名言】成就感是人的最高须要。
绩效管理的实务操作指南
激励措施：制定激励措施，如奖 金、晋升、表扬等，以激发员工 的积极性
添加标题
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添加标题
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制定计划：制定具体的绩效改进 计划，包括时间表、责任人等
反馈与沟通：及时反馈绩效结果， 与员工进行沟通，了解他们的需 求和困难，共同制定改进措施
绩效管理的关键要素与技巧
有效沟通与反馈
沟通方式：面对面、电话、邮件等 沟通内容：工作进度、任务完成情况、问题与建议等 反馈方式：口头、书面、会议等 反馈内容：工作表现、改进建议、激励措施等
绩效管理流程复杂，耗时耗力 绩效考核指标过多，难以量化和评估 绩效管理工具和系统成本高，维护困难 绩效管理培训和咨询费用高，效果难以保证
绩效管理的未来发展趋势与展望
数字化与智能化技术的应用
人工智能技术的应用：通过AI技 术进行数据分析和预测，提高绩 效管理的准确性和效率
云计算技术的应用：通过云计算 技术实现数据的存储、处理和共 享，提高绩效管理的灵活性和便 捷性
极性
绩效管理的实施过程
目标设定与计划制定
确定绩效目标：根据公司战略和部门目标，设定具体、可 衡量的绩效目标
制定绩效计划：根据绩效目标，制定具体的绩效计划，包 括任务、时间、责任人等
设定绩效指标：根据绩效目标，设定具体的绩效指标，包 括数量、质量、时间等
制定绩效标准：根据绩效指标，制定具体的绩效标准，包 括合格、优秀等
公正性与透明度
公正性：确保绩效评估的公平性和客观性，避免偏见和歧视 透明度：让员工了解绩效评估的标准、流程和结果，增强信任和合作 反馈：及时向员工提供反馈，帮助他们了解自己的绩效和改进方向 激励：通过绩效评估激励员工提高工作表现，实现个人和组织目标
数据化与量化管理
世界名企KPI绩效管理操作手册
世界名企K P I绩效管理操作手册The document was prepared on January 2, 2021世界名企KPI绩效管理操作手册第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标如何使目标在管理者与员工之间达成共识如何引导员工朝着正确的目标发展如何对实现目标的过程进行监控如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序——是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
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绩效考核的内容
• .业绩 • .态度 • .能力 • 管理目标
绩效考核的权重
• 要根据实际的情况定，无标准
哪些方面涉及权重
• 据美国的一项调查显示，在BUILD TO LAST （打造百年老店）的跨国企业集团 中，GE、IBM等，见下表
普尔斯马特的绩效考核
评估结果分布
自然分布 正态分布 有弹性的正态分布（小部门）
第四单元
• .制定目标 • .实施目标 • .评估 • 奖罚
固定工资与浮动工资的比率
• 4：6 • 3：7 • 2：8 • 1：9
评估之后
• 兑现报酬PAY FOR SALARY • 职 务 发 展 晋 升 CAREER
ADVANCEMNET PROMOTION • 技术等级 TECHNOLOGY LEVEL • 解雇TERMINATION
• 员工草拟 收集其他信息 草拟业务目标、发展目标 理解行为目标 主管理解管理目标
• 正式讨论（双向） 讨论业务目标、发展目标 检查行为目标的理解 主管检查管理目标的理解
• 修订存档 员工修订目标 双方签字存档 主管提交到HR
• 目标的周期 – 根据企业和工种可以为3个月到1年
第二单元：实施目标
定性的衡量标准 • 有时候定性的衡量指标比定量的衡量标
准更重要 • 定性的衡量标准可以被监督/矫正（上级
主管介入、委员会）
制定目标步骤
• 方法一：主管撰写——主管与员工交 流——主管定稿——双方签字
• 方法二：主管目标概述——员工撰写— —主管定稿——双方签字
目标设定过程举例：
• 预先沟通 自己的目标 衡量标准 背景
外企绩效管理实务操作
绩效管理实务(DOC 14页)
绩效治理实务第1讲绩效治理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】什么缘故职员的表现不尽人意绩效治理如何关怀企业增加竞争优势什么缘故职员的表现不尽人意【治理名言】成就感是人的最高需要。
我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会闻声他们有种种埋怨，其中埋怨最多应该实是根基：“这些职员的表现总是不能让我满足，他如何就不按照我的意愿办事呢〞？走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种埋怨。
【自检】请简单描述你在企业中的身份：_________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ___________________要是你在企业的经理层，请你考虑是否有过面对“职员表现不尽人意〞的经历。
请简述这段经历的过程。
_________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ___________________你认为是什么缘故造成职员表现不尽人意？_________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ___________________你认为应当如何调整？_________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ___________________不管你现在如何理解、如何答复，通过学习下面的内容后，你一定会有明确的答案。
世界名企KPI绩效管理操作手册
世界名企K P I绩效管理操作手册第一部分绩效管理综述????一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
????所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
????绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
????绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序——是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
绩效考核操作实务
绩效考核操作实务首先，制定绩效考核策略是绩效考核成功的基础。
企业应该根据自身的运营模式和发展目标，确定适合的绩效考核策略。
常见的策略有主管评价、同事评价、自评、客户评价等。
主管评价是绩效考核中最常用的一种方法，通过主管的直接观察和评价员工的工作表现，来评估员工的绩效。
同事评价则是通过员工的同事对其工作的观察和评价来进行绩效考核。
自评则是员工对自己的工作成果进行自我评价。
还有一种较为特殊的方法是客户评价，一些服务型企业会根据客户的评价来进行员工的绩效考核。
其次，目标设定是绩效考核的核心。
为了使绩效考核有针对性和可衡量性，企业应该制定明确的绩效目标。
目标应该具有可量化和可衡量的性质，例如销售额、产品质量、客户满意度等指标。
在设定目标时，要考虑到员工的实际能力和经验，并与员工进行充分的沟通和协商，以确保目标的合理性和可达成性。
第三，评估方法是绩效考核的具体过程。
企业可以采用多种评估方法，如关键事件法、行为评分法、结果评价法等。
关键事件法通过评估员工在关键事件中的表现来判断绩效，能够更加客观地评估员工的工作能力。
行为评分法则以设定的行为指标来评估员工的行为表现，经常用于对销售等操作性较强的岗位进行绩效考核。
结果评价法则以员工取得的具体结果来评估绩效，如销售额、利润等。
企业可以根据具体情况选择适合的评估方法或者将多种方法结合使用。
最后，反馈和奖惩制度是绩效考核的收尾环节。
对于员工的绩效评估结果，企业应该及时给予反馈。
这样不仅可以帮助员工了解自己的工作表现，而且也可以鼓励优秀的员工继续努力，同时也能指导未达标员工进行改正。
此外，企业还应该建立奖惩制度，对于绩效优秀的员工给予相应奖励，如晋升、加薪等，而对于绩效不佳的员工则应该给予相应的惩罚措施，如警告、降薪等。
这样可以激励员工积极工作，同时也可以提高整体绩效水平。
综上所述，绩效考核操作实务是企业管理中不可或缺的一环。
企业应该在制定绩效考核策略时充分考虑自身情况，适用合适的评估方法，并对员工的绩效评估结果及时给予反馈和奖惩。
外企绩效管理实务操作剖析课件
外企绩效管理具有国际化、标准化、精细化、个性化等特点，注重与国际接轨，遵循通用的管理原则和方法， 强调精细化管理，并根据企业实际情况进行个性化调整。
外企绩效管理的目的和意义
目的
外企绩效管理的目的是通过提高 员工绩效，促进企业发展，实现 企业战略目标。
意义
外企绩效管理对于提高员工工作 积极性、增强企业竞争力、推动 企业可持续发展具有重要意义。
3
提供培训和发展机会
为了帮助员工更好地完成工作，外企会 为员工提供必要的培训和发展机会。这 些培训和发展机会可能包括技能培训、 领导力培训等。
绩效考核评价
制定明确的考核标准
外企会为每个员工的绩效制定明确的 考核标准，以便对员工的绩效进行客 观、公正的评价。
定期进行绩效评估
根据评估结果进行奖惩
外企会根据员工的绩效评估结果进行 奖惩，对于表现优秀的员工给予奖励 和晋升机会，对于表现不佳的员工进 行提醒、辅导或调整岗位。
外企绩效管理实务操作剖 析课件
目录
CONTENTS
• 外企绩效管理概述 • 外企绩效管理的核心内容 • 外企绩效管理的操作流程 • 外企绩效管理的关键技巧与注意事项 • 外企绩效管理的成功案例分享 • 外企绩效管理的未来发展趋势与挑战应对策略
01
外企绩效管理概述
外企绩效管理的定义与特点
定义
外企绩效管理是指在外资企业中，通过制定和实施一系列绩效管理策略、制度、流程和方法，以提升员工绩效 、促进企业发展为目标的管理活动。
01
持续沟通
在绩效辅导过程中，保持与员 工的持续沟通，了解他们的工 作进展和遇到的问题。
02
提供支持
为员工提供必要的资源和支持 ，帮助他们克服工作中的困难 。
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1.2 绩效考核的含义
• 绩效考核指的是组织的管理者通过某种 手段对下属的目标达成情况进行定性的 或者定量的评价过程。 – 绩效考核是绩效管理的一个环节 – 绩效考核针对的是目标的达成情况 – 绩效考核不是终点，而是手段
案例分析：A办事处的绩效管理
1.3 绩效管理的作用
• 对公司
– “企业”的含义
总结与运用
A 总结/运用/改进
执行绩效计划
D 监控/辅导/纠偏
执行情况评估
C 绩效考核/反馈
绩效管理的PDCA循环
DC PA
DC PA
2.2 绩效管理的纵向程序
公司总目标 公司总业绩
自下而上进行绩效考核 自上而下分解绩效目标
分公司目标 分公司业绩
部门目标
部门业绩
岗位目标
个人业绩
3、绩效管理分工
– 销售增长率/ISO内审未达标项
• 外部目标与内部目标
– 客户满意度/员工满意度
• 必须达成目标与期望达成目标
4.1.4 绩效目标衡量
• 定量衡量 • 定性衡量
定量衡量
• 数量 • 质量 • 成本 • 时间
可以是收入、利润等绝对指标，也 可以是增长率、故障率等相对指标
定性衡量
• 客户接受——权威 • 主管批准——权威 • 同事/客户反馈——他人 • 专家/委员会认可——权威
施考核的人员； • 收集反馈信息，包括存在的问题、批评和建议，
记录、积累资料，提出改进措施和方案； • 根据考绩结果，进行相应的人力资源规划和决
策。
4、绩效管理实践
—PDCA循环展开
4.1 Plan：制订绩效目标 4.2 Do：执行绩效计划 4.3 Check：绩效考核 4.4 Action：总结与运用 4.5 员工绩效管理模型
——美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其
1.4 绩效考核的目的
建立高绩效文化的七个「C」
最终目的:建立高绩效文化
路线清楚
教练文化
责任感
有效沟通
合作精神
企业特点
对变化态度
2、绩效管理程序
2.1 绩效管理的横向程序 2.2 绩效管理的纵向程序
2.1 绩效管理的横向程序（PDCA ）
制订绩效计划
P 分解公司目标
绩效管理水平自测分析（略）
• 80-100分 你深知绩效评估的策略和方法， 能够公正地评估下属的成绩与不足，让 人心悦诚服。
• 50-75分 你真诚求实，只要再稍加注意 些方式、方法，便能使评估工作更有效， 建议你参加一个现代绩效管理培训班， 补充一些专业技巧。
• 45分以下 你有多处不足，必须立即改进， 以免再犯错误。最好系统地学习绩效管 理方面的知识。
HEWITT 1994调查
项目 销售额增长率 净资产回报率 股东回报率
有绩效管理系统 2.1% 10.2% 7.9%
无绩效管理系统 1.1% 4.4% 3.0%
1.4 绩效考核的目的
直接目的： 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 组织对员工的绩效考评的反馈 对员工和团队对组织的贡献进行评估； 为员工的薪酬决策提供依据 对招聘选择和工作分配的决策进行评估 了解员工和团队的培训和教育的需要 对培训和员工职业生涯规划效果的评估 对计划、预算评估和人力资源规划提供信息
4.1 Plan：制订绩效目标
4.1.1 绩效目标的来源 4.1.2 绩效目标的要求 4.1.3 绩效目标的种类 4.1.4 绩效目标衡量 4.1.5 绩效目标周期 4.1.6 绩效目标设定 4.1.7 制订目标步骤
4.1.1 绩效目标的来源
• 公司战略目标或部门目标 • 客户的意见 • 同事的意见 • 下属的意见 • 职位说明书 • 上期未完成的目标 • 特定问题的改善 • 市场/同行/对手
• 对主管
– 帮助建立绩效伙伴关系
• 对员工
– 加强了解自己的职责和目标
Performance Management：A Progress Report，Harvard Business Review
• Juan 博士研究显示，使用绩效管理的公 司比不使用绩效管理的公司有：
– 更高的利润 – 更好的现金流量 – 更强的股票表现 – 更高的股票价值
衡量指标总结
职位说明书要素
• 公司或部门 • 职位 • 任职资格（最底、期望） • 沟通关系（内、外部） • 在组织结构图中所处的位置 • 权利关系 • 职位目标概述 • 职责范围 • 负责程度 • 主要工作目标及绩效指标
职位说明书范例
• 范例一：（超级链接：500强职位说明书 ）
• 范例二：（超级链接：PS职位说明书）
3.1 领导者的责任 3.2 主管的责任 3.3 HR部门的责任
3.1 导者的责任
3.2 主管的责任
3.3 HR部门的责任
• 设计、试验、改进和完善考核制度，并向直线 部门推广；
• 在自己部门认真执行考核制度以做表率； • 宣传考核制度的意义、目的、方法和要求； • 督促、检查各直线部门贯彻考核制度，培训实
现代绩效管理实务操练
绩效管理水平自测
绩效管理水平自测答案（略）
1、A10/B5/C0 2、A5/B0/C10 3、A5/B0/C10 4、A10/B0/C5 5、A0/B5/C10
6、A10/B5/C0 7、A5/B0/C10 8、A10/B0/C5 9、A5/B10/C0 10、A0/B10/C5
4.1.2 绩效目标的要求SMART
• Specific • Measurable • Agreed upon • Realistic • Time bound
4.1.3 绩效目标的种类
• 短期目标与长期目标
– 老产品毛利额/新产品销售额
• 结果性目标与未来性目标
– 市场占有率/客户满意度
• 财务目标与非财务目标
课程目标
1、绩效管理概论 2、绩效管理程序 3、绩效管理分工 4、绩效管理实践 5、绩效管理制度 6、绩效管理发展趋势
1、绩效管理概论
1.1 绩效管理的含义 1.2 绩效考核的含义 1.3 绩效管理的作用 1.4 绩效考核的目的
1.1 绩效管理的含义
• 绩效管理指的是通过对以组织战略为指 导的组织总体目标的分解、实施、监控、 评价，实现员工绩效的持续改进并最终 实现组织战略及目标的一种永续的、正 式的管理活动。 – 绩效管理是一个管理循环（PDCA） – 绩效管理特别强调持续不断的沟通 – 绩效管理 ≠ 绩效考核