第六章 组织

施工现场说明
第二节 组织结构设计的原则
一、组织结构设计的基本原则 1、任务目标原则：组织设计为企业任务 2、精干高效原则 3、分工与协作原则 4、指挥统一原则 5、管理幅度和管理层次统一的原则
6、岗、责、权、利相对应的原则 7、集、分权原则 8、弹性原则：动态变化 9、执行与监督分离原则
第三节 组织结构的基本类型 （一）直线制组织结构
1.工作能力 （1）管理者的工作能力 （2 ）下属的工作能力 2.工作内容和性质 （1）主管所处的管理层次 （2）下属工作的相似性 （3）计划的完善程度 （4）非管理事务的多少 3.工作条件 （1）助手的配备情况 （2）信息手段的配备 （3）工作地点的相近性 4.工作环境 组织环境的稳定程度会影响 组织活动内容和政策的调整 频度与幅度。
（四）事业部制组织结构
总经理
生产
销售
财务
技术
事业部
生产
销售
财务

事业部制组织结构又称“联邦分权制”，最初由 美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，目前 已成为大型企业、跨国公司普遍采用的一种组织 结构。事业部制组织结构是在总公司领导下设立 多个事业部，各事业部都有各自独立的产品和市 场，实行独立核算；事业部内部在经营管理上拥 有自主和独立性。其突出的特点是集中决策，分 散经营，即总公司集中决策，事业部独立经营， 它是一种分权式的组织结构。事业部在大多数情 况下可以按产品、地区来划分
三、直线职权、职能职权与参谋职权



直线部门：对组织目标实现负有直接责 任的部门，如生产和销售部门。 职能部门：协助直线部门工作，在自己 分工领域内有对直线部门有比较大的强 制性，如财务部，人力资源部等 参谋部门：协助直线部门工作，对直线 部门没有强制权力，如市场调研部。
后勤部 财务部 人力资源部 总经理 生产部 销售部 生产车间 销售人员

金字塔式是最成熟、最有影响的的管理 组织。
1 4 16 64 256 1024 4096
三、影响组织结构的因素

1、企业战略 2、环境 3、科技条件 4、组织规模和所处的发展阶段 5、企业文化
渐进阶段 创业 引导 授权 协调 在协调 下发展
变革阶段 合作
大 组 织 规 模
在创业 下发展
二、组织及其结构的发展趋势
2、扁平化趋势 扁而平：幅度大、层次少

优点：
节省费用：层次少，管理人员少 高层容易了解基层情况 有利于促进基层管理人员的成长 提高了决策的民主化 纵向沟通渠道短




缺点： 各级管理人员工作负荷重，精力分散 对各级管理人员的素质要求较高 下属人员要自动、自发、自律，否则容 易失控
在指导 下发展
在授权 下发展
在合作 下发展
官僚主义危机 控制危机
小
领导危机
自主权危机
幼年
成熟
组织年龄
创业期
引导期
授权期
协调期
合作期
管理重点
生产和销 售
生产效率
扩大市场 加强组织
管理革新
组织结构
非正式组 织
职能制
地区性事 业部制
超事业部 制
矩阵式结 构
高层领导 风格
个人业主 式
指导式
授权式
监察者
参与者
控制系统
市场结果
标注规格 及成本中 心
汇报制度 及利润中 心
计划及投 资中心
相互间的 目标管理
第四节 组织的人力资源配置
人力资源配置的任务可以从组织和人的需要两 个方面去考虑： 1.组织的需要： （1）组织系统正常运转 （2）储备干部力量 （3）建立企业文化 2.员工的需要 （1）使员工得到公正的评价、承认和运用 （2）使员工不断发展，素质不断提高
第五节 组织力量的整合与发挥
一、管理幅度和管理层次



什么是管理幅度？ 管理幅度也称管理跨度，是指一名管理者有效 地直接领导下级人员的数量。 什么是管理层次？ 管理层次也称组织层次，是指组织中职位等级 的数目。 管理幅度和管理层次的关系 管理幅度大，管理层次少； 管理幅度小，管理层次多。二者是反比关系。

这种组织结构在实践中应用较少。
（三）直线职能制组织结构
厂长
研发 质检 工艺
财务
人事
销售
车间
车间
车间
工艺
工艺
工艺
工艺
工艺
工艺
班
组
班 组
班 组
班 组
班 组
班
组
班
组
班
组
班
组
（三）直线职能制组织结构
直线职能制组织结构以直线制结构为基础，并将职 能制结构的优点融入其中，既设置了直线主管领导， 又在各级主管人员之下设置了相应的职能部门，分别 从事职责范围内的专业管理。

过分集权的弊端： （1）降低决策的质量和速度 （2）降低组织适应能力 （3）困扰高层 （4）降低员工工作热情


分权的标志： （1）所涉及决策的数目和类型 （2）整个决策过程的集中程度 （3）下属决策受控制的程度 分权的实现途径： （1）改变组织设计中对管理权限的制度 分配 （2）促成主管人员在工作中充分授权
二、集权与分权

职权：组织设计中赋予某一管理职位的 做出决策、发布命令和希望命令得到执 行而进行的奖惩权力。 集权：职权集中化，决策权多集中于较 高管理层次的职位上； 分权：职权分散化，决策权多集中于较 低管理层次的职位上。
影响集权和分权程度的主要因素： 经营环境条件和业务活动性质 组织规模和空间分布广度 决策重要性和管理者素质 方针政策一致性要求和现代控制手段的 使用情况 组织的历史和领导者的个性
职能部门
优点: 1、职能部门分工细密，任务明确专业化 2、 发挥企业职能专长 3、产生职能部门规模效益，减少管理费用 缺点: 1、缺乏全局观念 2、缺乏信息交流，各个部门之间难以理解其他 部门的目标 3、职能部门专业差异化，沟通协调差、容易本位主义 4、纵深本职能部门专业方向，缺乏培养全面管理人才

本质上是利用大部分时间花在协调和控制欲外部 的关系上。
优点是精干灵活，对时尚的变化做出迅速反应； 运营成本低，运营效率高，适应能力和应变 能力强。 其主要缺点是 1、外协单位的工作质量难以控制， 2、创新产品的设计容易被他人窃取。创新产品一 旦交由其他组织的管理者当局去领导生产，对创 新产品的保护就很困难。
五、正式组织与非正式组织

请先看两个案例： 回答以下问题： 1.两个案例中有什么共同之处？ 2.在第二个案例中，你认为是谁的错？是Tom 还是Harry？ 3.如果你碰到了与Luther类似的情形，你认为 怎么做才好？ 4.你觉得，在工作和学习中加入所谓的老乡、 老同事、老朋友等关系好不好？为什么？


（六）多维立体组织结构 (直线职能制、矩阵制、事业部制等的符合形 态） （七）网络结构 很小的中心组织、依靠其他组织以合同为基础 进行制造、分销、营销、或其他关键业务的经 营活动的结构
（七）网络结构
Hale Waihona Puke 独立的研究 开发咨询公司广告代理
经理小组
制造工厂
代理销售商



结构扁平 没有制造、配销等直线结构、只有从事协调和 控制的职能部门 通过与其他组织签订合同，从外部买入各种业 务和服务来完成其本身的业务的 通过契约建立一种关系组织 组织具有极大灵活性 适用于环境动荡、产品批量化、品种复杂化的 现代社会，多见于商业组织。
根据管理幅度和管理层次的不同，会形成两种组 织结构形态。
假设管理 幅度为4 1 4 16 64 256 1024 4096 锥形结构 假设管理 幅度为8
扁平型组结构
1 8 64 512 4096
作业人员:4096 管理人员:1365
作业人员:4096 管理人员:585
节约780人
思考：影响管理幅度的因素有哪些？



优点:1、管理的灵活性和适应性：各事业部独立 经营，能够积极地开发产品、开拓市场，增强了 组织适应市场的灵活性和适应能力；有利于组织 内在各事业部之间开展积极的竞争，提高他们的 工作积极性，并有利于培养和训练高层管理人员。 它实现了集权和分权的有效结合。 2 、各事业部在总公司的领导下分散经营，使最 高层领导者摆脱了日常繁杂的事务，集中精力做 好企业的战略决策和长远规划； 3、便于专业化生产，保证质量，降低产品成本
优点： 1、分工细密，任务明确职能部门之间职责有明显权限 2、有集中统一的直线制优点，又有职能制发挥专业管理 特长的优点 3、稳定系高，外部环境不变的情况下，容易发挥集团优 点。 缺点：1、权力集中高层，下级缺乏自主权， 2.职能部门横向联系较差，容易产生脱节矛盾 3、各个参谋部门与指挥部门目标不统一，容易产生矛盾 4、信息传递路线长，反馈较慢，适应环境变化难。

（二）人力资源配置的原则

因事择人的原则 经济高效的原则 量才器用的原则 人事动态平衡的原则
（三）人员配置方法
1.确定人员需要量 （集中具体方法的含义和配合使用） 效率定员法（劳动定额计算）、设备定员法、岗 位定员法、比例定员法（服务对象多少）、职 责定员法（企业管理人员和工程技术人员） 2.选配人员 3.制定和实施培训计划
职能权力：协调， 服务和一定程度上 的支配权
市场
参谋职权：只是 思考，筹划和建 议的权力。对其 他部门没有强制 约束力
市场调研部
直线权力：决策与行 动的权力

三种职权关系的处理： 1.维护直线权力的权威 2.适度授权与合理运用职能职权 3.充分利用参谋职权
四、分工与协调

专业分工是大生产的标志 分工可能带来本位主义、工作单调、分 工也造成协调成本增加