8D报告基础知识课件
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8D报告的编写资料ppt30页
Discipline 5：Implement permanent corrective actions（制定永久对策）
这一部分主要是用来陈述为彻底消除已发生的 问题而制定的永久（长期）对策。
二.8D报告的结构
Discipline 6：Verify effectiveness of actions （对策的有效性确认）
记住：成立团队应尽量找与这个问题关系密切 的人，并且这些人掌握一定的知识技能，能独 立的处理问题和开展工作。
四.8D报告的编写
2.描述问题 问题描述得清楚与否，对问题能否得到
迅速解决影响很大，甚至能决定问题是 否能得到最终解决。因此，在描述问题 时应尽量将问题描述清楚，必要时要提 供佐证，如照片，图片，数据等。 描述问题时应注意：
四.8D报告的编写
1）按照5W1H（5W2H）的原则，将问题的所 有细节描述清楚。
2）如用文字不能描述清楚，可以附上相应的 图片，照片，外部的报告等。
3)如有实物，应尽量予以保留，当有人通过描 述仍不能清楚了解时，可提供查验。
4）描述问题的语言文字要规范化，不可以用 容易引起歧义、误解的词语，或只有少数人明 白的方言土语。
3）寻找根本原因时，可以召开一个小型 会议，采用脑力风暴的方法，综合大家 的意见。
4）不要急于求成，要运用一切可运用的 资源，来寻找根本原因。如可以请有关 人员协助做各种各样的试验，请财务部 门提供问题发生导致的损失等。
5）要养成碰到问题多问为什么的习惯。
四.8D报告的编写
临时（短期）对策
8.恭贺团队 在确定问题已处理结案后，此时可以对
团队进行表彰或嘉奖，以调动团队成员 和其他人参与改善活动的积极性。可以 用公告的形式给予改善过程中表现优异 的成员给予表彰，必要时可以给予一定 的奖励。
这一部分主要是用来陈述为彻底消除已发生的 问题而制定的永久（长期）对策。
二.8D报告的结构
Discipline 6：Verify effectiveness of actions （对策的有效性确认）
记住：成立团队应尽量找与这个问题关系密切 的人，并且这些人掌握一定的知识技能，能独 立的处理问题和开展工作。
四.8D报告的编写
2.描述问题 问题描述得清楚与否，对问题能否得到
迅速解决影响很大，甚至能决定问题是 否能得到最终解决。因此，在描述问题 时应尽量将问题描述清楚，必要时要提 供佐证，如照片，图片，数据等。 描述问题时应注意：
四.8D报告的编写
1）按照5W1H（5W2H）的原则，将问题的所 有细节描述清楚。
2）如用文字不能描述清楚，可以附上相应的 图片，照片，外部的报告等。
3)如有实物，应尽量予以保留，当有人通过描 述仍不能清楚了解时，可提供查验。
4）描述问题的语言文字要规范化，不可以用 容易引起歧义、误解的词语，或只有少数人明 白的方言土语。
3）寻找根本原因时，可以召开一个小型 会议，采用脑力风暴的方法，综合大家 的意见。
4）不要急于求成，要运用一切可运用的 资源，来寻找根本原因。如可以请有关 人员协助做各种各样的试验，请财务部 门提供问题发生导致的损失等。
5）要养成碰到问题多问为什么的习惯。
四.8D报告的编写
临时（短期）对策
8.恭贺团队 在确定问题已处理结案后，此时可以对
团队进行表彰或嘉奖，以调动团队成员 和其他人参与改善活动的积极性。可以 用公告的形式给予改善过程中表现优异 的成员给予表彰，必要时可以给予一定 的奖励。
8D 培训资料精品PPT课件
3．收集所需的输入 过程流程 控制图 拒收单 特采单 相关的过程查核清单和程序
13/35
D3：实施并验证临时措施 目的：为了保护顾客避免受额外的损失 步骤： 1. 隔离并验证临时措施 2．保证连续作业
可以通过增加额外的工序和增加临时人员 来保证 3．迅速采取措施，列出所有急症措施，日期 和有效百分比 4. 验证临时措施
题的解决。
2/35
此方式是团队运作导向以事实 为基础,避免个人主见的介入, 使问题的解决能更具条理。
此方式宜由公司各部门人员的 共同投入，求得创造性及永久 性的解决方案。
3/35
此方式可适用于任何问题,而且能促进相关 目标的各部门间有效的沟通。 此方式须通过“8D 报告”。 此方式可以为从统计过程控制作业,如何走 向品质实际提升之间,提供一项具体的联系。
用5W2H叙述问题 WHO 谁在抱怨？ WHAT 什么发生了？ WHERE 在何处发生？ WHEN 何时发生？ WHY 为什么说它是个问题？ HOW 如何发生？ HOW MUCH 问题有多大？
12/35
2. 回答五个为什么问题 五个为什么为针对一个问题尽量多问为什么，
直到停止在不知道的层极上。 注意：不要假设！
21/35
5. 更新下列内容： 过程FEMA 控制计划 操作或工厂标准作业指导书；过程规范；SPC运用； 服务规范；信息处理程序；实验规范 6.考虑其他产品或服务，类似过程，其他工厂和
目前/将来的发展 7.更新8D报告
22/35
活动的规则 1. 每个人的观点都很重要，不要批评别人 2. 参与，每个人都参加会议 3. 按时开会和闭会 4. 记录整个过程 5. 达成共识后再做决定 包括的文件 小组成员名单 会议日程 会议议程 实施计划 启动8D报告
13/35
D3：实施并验证临时措施 目的：为了保护顾客避免受额外的损失 步骤： 1. 隔离并验证临时措施 2．保证连续作业
可以通过增加额外的工序和增加临时人员 来保证 3．迅速采取措施，列出所有急症措施，日期 和有效百分比 4. 验证临时措施
题的解决。
2/35
此方式是团队运作导向以事实 为基础,避免个人主见的介入, 使问题的解决能更具条理。
此方式宜由公司各部门人员的 共同投入，求得创造性及永久 性的解决方案。
3/35
此方式可适用于任何问题,而且能促进相关 目标的各部门间有效的沟通。 此方式须通过“8D 报告”。 此方式可以为从统计过程控制作业,如何走 向品质实际提升之间,提供一项具体的联系。
用5W2H叙述问题 WHO 谁在抱怨？ WHAT 什么发生了？ WHERE 在何处发生？ WHEN 何时发生？ WHY 为什么说它是个问题？ HOW 如何发生？ HOW MUCH 问题有多大？
12/35
2. 回答五个为什么问题 五个为什么为针对一个问题尽量多问为什么，
直到停止在不知道的层极上。 注意：不要假设！
21/35
5. 更新下列内容： 过程FEMA 控制计划 操作或工厂标准作业指导书；过程规范；SPC运用； 服务规范；信息处理程序；实验规范 6.考虑其他产品或服务，类似过程，其他工厂和
目前/将来的发展 7.更新8D报告
22/35
活动的规则 1. 每个人的观点都很重要，不要批评别人 2. 参与，每个人都参加会议 3. 按时开会和闭会 4. 记录整个过程 5. 达成共识后再做决定 包括的文件 小组成员名单 会议日程 会议议程 实施计划 启动8D报告
PQE培训教材8D报告课件
•
完成CPK-1.5
•
•
Decreased defect occurrences to zero
•
不良率巳降到零
• Continue containment activities until permanent C/A • actions are verified as being effevtive
Discipline 8: Congratulate Your Team,Case Close. 原則8:結案予參与組員以勉勵
•When shall 8-D be used
The fallout consistently over the DPPM goal. •不良率連續超出DPPM目標值
MEET THE DPPM goal but one failure more than 20% to the fallout
Responsibilities
The originator Initiate the 8-D 發起(開始)8D
Copy the 8-D to all CPQ manufacturing sites(as applicable) 給所有CPQ生產地發送8D
The supplier Provide responses in 8-D format 以8D格式提供結果
PPT文档演模板
PQE培训教材8D报告
• Discipline 6: Verify effectiveness of actions
• • Describe verification results in quantifiable term E.G.: • 描述改善結果
•
Achieved CPK – 1.5
8D报告培训资料(PPT 40页)
• 一切的«纠正措施要求»必需采用8D报告方式〔除非客户 要求采用不同的方法(fāngfǎ)
• Must use Corporate format. • 必需采用Vishay公司的格式
• Must use 8D checklist as a guideline in completing the 8D’s.
• 能否有有效的围堵方法曾经被确定和文件化?
• Have dates (or date codes) for temporary containment actions been identified?
• 能否曾经确定了暂时围堵措施实施的日期〔日期码〕?
• Have actions been verified with before and after data? • 能否曾阅历证了围堵措施实施前后的效果?
5/30/2002 Rev. Orig
第三页，共39页。
8D Trainin
CAR/8D Report Problems 完成CAR/8D报告存在(cúnzài)的效果
• Not identifying the true processes, escape, and system root causes.
• 围堵相似于病人隔离。隔离虽不能医好疾病，但可以防止疾病 的传达
• Find and segregate nonconforming products to prevent shipment to Customer.
• 查找和隔离不良(bùliáng)品，防止发往客户 • Shutdown processes/equipment that is producing bad product. • 中止正在制造不良(bùliáng)的加工或装配 • Make sure containment actions are effective. • 确保围堵措施是有效的
• Must use Corporate format. • 必需采用Vishay公司的格式
• Must use 8D checklist as a guideline in completing the 8D’s.
• 能否有有效的围堵方法曾经被确定和文件化?
• Have dates (or date codes) for temporary containment actions been identified?
• 能否曾经确定了暂时围堵措施实施的日期〔日期码〕?
• Have actions been verified with before and after data? • 能否曾阅历证了围堵措施实施前后的效果?
5/30/2002 Rev. Orig
第三页，共39页。
8D Trainin
CAR/8D Report Problems 完成CAR/8D报告存在(cúnzài)的效果
• Not identifying the true processes, escape, and system root causes.
• 围堵相似于病人隔离。隔离虽不能医好疾病，但可以防止疾病 的传达
• Find and segregate nonconforming products to prevent shipment to Customer.
• 查找和隔离不良(bùliáng)品，防止发往客户 • Shutdown processes/equipment that is producing bad product. • 中止正在制造不良(bùliáng)的加工或装配 • Make sure containment actions are effective. • 确保围堵措施是有效的
8D-纠正预防措施报告-课件
20
Date
Subject
D4 – 根本原因的确定
潜在原因
可能原因
根本原因
就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分
析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一个 原因，以找出最可能的原因，予以证实 (发生vs 流 出)。 (通过团队智慧发掘根本原因)
21
Date
Subject
方法、度量
环境
材料
人员
➢ 纠正措施是针对消除问题原因的改进行动 ➢ 纠正措施可以针对下列情况:
● 客户抱怨 ● 内部不符合项 ● 供应商问题 ● 审核发现的问题 ● 未达标的产品和工艺指标等 ●……
9
Date
Subject
防错法
Poka Yoke 防错法
➢Poka Yoke 来源于日本, 意思是 “防错法”,(防呆) ➢真正的纠正措施应有防错的效果, 无论在工艺或设计方
17
Date
Subject
判断: 问题描述好不好?
D2 – 问题描述
➢ 美国客户投诉车顶篮U形螺栓包装时出现错放
不好 – 1.信息不足 (产品编号, 日期, 不良率…) 2.问题描述中带有明显的导向性推断
➢ Thule 瑞典客户于2012/3/21反馈订单123456,
841000产品存在标贴漏贴现象, 抽样24箱发现5箱 该不良
8D的八个步骤：
➢ D1: 建立团队 ➢ D2: 定义问题 ➢ D3: 围堵措施 ➢ D4: 根本原因 ➢ D5: 制定纠正措施 ➢ D6: 实施和验证纠正措施 ➢ D7: 预防再发生/分享经验 ➢ D8: 祝贺奖励
14
Date
Subje强调小组的协同性。小组合在一起后，其 作用和智慧会超过个人单独作用的总和。
8D报告培训 ppt课件
拉就断； ·如何：在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为30M/MIN ，
预拉后倍数为3； ·为何：机用膜卷端口破损； ·多少：20卷中目前发现6卷有问题。
04 8D步骤-D3 临时对策
临时应对之法。在永久性对策尚未确定之前 ，先对问题进行实施围堵行动，以使内部/外 部顾客免受问题的继续困扰。
1、防止继续产生不良品。
04 8D步骤-D3 临时对策
临时对策 长期对策
消除问题 及后果
消除问题 原因
只能治标 (可能再发)
可以治本 (不会再发)
04 8D步骤-D4 原因分析
用统计工具列出可以用来解释问题起因的所 有潜在原因，再分别针对每一可能原因予以 测试，最终确定产生问题的根本原因。
1、列可能原因时要周全。
5M1E
1、一定是针对根本原因来 制订措施，一个原因可能有 几条措施。
需考 虑的 问题
2、措施尽量具体化。
3、及时对已经明确的措施进 行验证。
04 8D步骤-D6 跟踪检查
应对以下方面进行验证：临时措施，长期措 施，问题的现状。验证已实施的措施是否将 问题彻底消除（短期措施，长期措施，即其 它类似的流程），并且不会产生其它的问题 。
02
04
临时措施实施中，应 及时跟踪和验证其效果。
04 8D步骤-D3 临时对策
为消除已发现的不合 格或其他不期望情况 的原因所采取的措施
。
区别
采取纠正措施 是为了防止再 发生，采取预 防措施是为了 防止发生。
为消除潜在不合格或 其他潜在不期望情况 的原因所采取的措施 。
纠正措施 (亡羊补牢)
预防措施 (未雨绸缪)
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
预拉后倍数为3； ·为何：机用膜卷端口破损； ·多少：20卷中目前发现6卷有问题。
04 8D步骤-D3 临时对策
临时应对之法。在永久性对策尚未确定之前 ，先对问题进行实施围堵行动，以使内部/外 部顾客免受问题的继续困扰。
1、防止继续产生不良品。
04 8D步骤-D3 临时对策
临时对策 长期对策
消除问题 及后果
消除问题 原因
只能治标 (可能再发)
可以治本 (不会再发)
04 8D步骤-D4 原因分析
用统计工具列出可以用来解释问题起因的所 有潜在原因，再分别针对每一可能原因予以 测试，最终确定产生问题的根本原因。
1、列可能原因时要周全。
5M1E
1、一定是针对根本原因来 制订措施，一个原因可能有 几条措施。
需考 虑的 问题
2、措施尽量具体化。
3、及时对已经明确的措施进 行验证。
04 8D步骤-D6 跟踪检查
应对以下方面进行验证：临时措施，长期措 施，问题的现状。验证已实施的措施是否将 问题彻底消除（短期措施，长期措施，即其 它类似的流程），并且不会产生其它的问题 。
02
04
临时措施实施中，应 及时跟踪和验证其效果。
04 8D步骤-D3 临时对策
为消除已发现的不合 格或其他不期望情况 的原因所采取的措施
。
区别
采取纠正措施 是为了防止再 发生，采取预 防措施是为了 防止发生。
为消除潜在不合格或 其他潜在不期望情况 的原因所采取的措施 。
纠正措施 (亡羊补牢)
预防措施 (未雨绸缪)
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
8D报告知识培训ppt课件
执行永久性的纠正措施，并监视其长期效果
11
8、 D7：预防再发生标准化
目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防 止这一问题与所有类似问题重复发生。 关键要点:选择预防措施;验证有效性;决策 ;组织、人员、设备、环境、 材料、文件重新确定
修正必要的系统，包括方针、运作方式、 程序，将永久对策标准 化，写入文件之中。以避免此问题及类似问题的再次发生。必要时， 要提出针对体系本身改善的建议。
FMEA
严重度(S)、频率(O)、侦测度(D)
5
2、 D1：小组成立
目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予 了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组 必须有一个指导和小组长。
关键要点: 成员资格，具备工艺、产品的知识;目标 ;分工 ;程序 ;小组建设
8D报告知识培训
常首明 2017/12/6
-没有解决不了的问题，只有想不到的办法 -没有问题是最大的问题
1
➢ 8D分析手法 ➢ 8D工作方法 ➢ 适用范围 ➢ 案例分析 ➢ 解释：鱼骨图、5W1H 分析法
2
一、 8D分析手法
8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法是福特公司处 理问题的一种方法，它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法， 同时对于统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。8D最 早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。
确保 D4 问题不会再次发生的后续行动方案，如人员教育训练、改 善案例分享、作业标准化等
12
9、 D8：小组祝贺
目的:承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。 关键要点: 有选择的保留重要文档;流览小组工作，将心得形成文件;了 解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献;必要的物质、 精神奖励
11
8、 D7：预防再发生标准化
目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防 止这一问题与所有类似问题重复发生。 关键要点:选择预防措施;验证有效性;决策 ;组织、人员、设备、环境、 材料、文件重新确定
修正必要的系统，包括方针、运作方式、 程序，将永久对策标准 化，写入文件之中。以避免此问题及类似问题的再次发生。必要时， 要提出针对体系本身改善的建议。
FMEA
严重度(S)、频率(O)、侦测度(D)
5
2、 D1：小组成立
目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予 了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组 必须有一个指导和小组长。
关键要点: 成员资格，具备工艺、产品的知识;目标 ;分工 ;程序 ;小组建设
8D报告知识培训
常首明 2017/12/6
-没有解决不了的问题，只有想不到的办法 -没有问题是最大的问题
1
➢ 8D分析手法 ➢ 8D工作方法 ➢ 适用范围 ➢ 案例分析 ➢ 解释：鱼骨图、5W1H 分析法
2
一、 8D分析手法
8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法是福特公司处 理问题的一种方法，它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法， 同时对于统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。8D最 早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。
确保 D4 问题不会再次发生的后续行动方案，如人员教育训练、改 善案例分享、作业标准化等
12
9、 D8：小组祝贺
目的:承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。 关键要点: 有选择的保留重要文档;流览小组工作，将心得形成文件;了 解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献;必要的物质、 精神奖励
8D报告培训教材(ppt 41页)
头脑风暴法〔Brain Storming—BS〕：一种经过群策群力、发扬集团智慧，从 各种不同角度找出效果一切缘由(yuányóu)或构成要素、搭便车。
第十八页，共401页8。
D4:基本缘由(yuányóu)剖 析-魚骨圖
要因：召扫尾脑风暴研讨会，在最后的草案阶段，
基本缘由
D4:基本(jīběn)缘由剖析￭5WHY不是(bù 5WHY
五s个hi)5为次什么 问五次为什么 原那么：找到基本(jīběn)缘由
5
24
第二十四页，共40页。
D4:基本(jīběn)缘由剖析5WHY
■〝5WHY〞案例(àn lì)1
效果：〝明天(míngtiān)下班迟到了10分钟 〞
比拟(bǐnǐ)严重的制程质量效果
影響水平嚴重和需改善的項目 客户(kèhù)要求回复的质量赞扬
何时采
用8D
5
第五页，共40页。
1
什么是8D？为什么要推行(tuīxíng)8D？何时采用8D？
2 8D步骤(bùzhòu)
3
8D改善案例分享(fēn xiǎnɡ)及8D報告填寫要求
6
第六页，共40页。
●此小组应指定一位团队指导人员(组长),组长应做到日常分配,全体协调,资源 应用等…
●各团员的职责(zhízé) 权限 角色 分工 目的 人际关系
树立(shùlì)小组需求思索的要素：
小组的指导： 谁来推进
小组的资源： 谁提供支持？
小组的成员： 协作及分工？ 人员的数量： 多少为宜？(4-10人)
10
●目的： 以量化的方式來評估問題點及對 客戶端所形成的影響,並藉此計算出一個短期 (duǎn qī)對策來降低影響的水平。
•注意要項：
第十八页，共401页8。
D4:基本缘由(yuányóu)剖 析-魚骨圖
要因：召扫尾脑风暴研讨会，在最后的草案阶段，
基本缘由
D4:基本(jīběn)缘由剖析￭5WHY不是(bù 5WHY
五s个hi)5为次什么 问五次为什么 原那么：找到基本(jīběn)缘由
5
24
第二十四页，共40页。
D4:基本(jīběn)缘由剖析5WHY
■〝5WHY〞案例(àn lì)1
效果：〝明天(míngtiān)下班迟到了10分钟 〞
比拟(bǐnǐ)严重的制程质量效果
影響水平嚴重和需改善的項目 客户(kèhù)要求回复的质量赞扬
何时采
用8D
5
第五页，共40页。
1
什么是8D？为什么要推行(tuīxíng)8D？何时采用8D？
2 8D步骤(bùzhòu)
3
8D改善案例分享(fēn xiǎnɡ)及8D報告填寫要求
6
第六页，共40页。
●此小组应指定一位团队指导人员(组长),组长应做到日常分配,全体协调,资源 应用等…
●各团员的职责(zhízé) 权限 角色 分工 目的 人际关系
树立(shùlì)小组需求思索的要素：
小组的指导： 谁来推进
小组的资源： 谁提供支持？
小组的成员： 协作及分工？ 人员的数量： 多少为宜？(4-10人)
10
●目的： 以量化的方式來評估問題點及對 客戶端所形成的影響,並藉此計算出一個短期 (duǎn qī)對策來降低影響的水平。
•注意要項：
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 4. 轻微问题:
因产品轻微外观不良，引起客户抱怨，产品无须挑选/ 重201工9/9/9或退货。
D1--- 团队组成
1. 主要人员组成
先锋与组长：
由客服工程师担任小组先锋，客服科长担任小组 组长。对重大问题由客服
科长担任先锋，品质部经理担任小组组长。 注：先锋只能有一人，负责内部相关部门的协调， 统筹安排问题处理和数
装不良…） 3.WHERE ----- 在哪里发现的不良？（ 物流中心，
IQC，OQC…） 4.HOW MANY ----- 有多少不良？ 5.FAILURE RATE ---- 不良率？ 6.PICTURE ---- 不良产品的图片？
2019/9/9
D3 --- 临时对策 （围堵）
1.概念：（主要是针对已经出现的问题进行围堵） 主要是针对已经出现问题或有不良嫌疑的产品进 行紧急处理，避免客户反馈的问题进一步扩大， 确保后续出货及时，不影响客户的正常生产。
2. 纠正措施： 划分区域，培训（含教材、记录），交接单据， 颜色区分，增加确认工序等。
2019/9/9
D6 ---效果确认
1.概念： QE或客服工程师对临时对策和长期对策的实施 效果进行确认，确保对策能达到预期的效果，如 实施效果不理想，应组织小组成员再次确认相应 的措施，直至问题得到解决。
2019/9/9
据收集。
小组成员：
应包括产生品质问题的责任部门和实施处理措施 的责任部门相关人员。
2019/9/9
责任部门，如：模具车间—注塑车间—喷涂 车间—装配车间 责任人 ，如：IQC,IPQC,OQC等。
2. 职责分工 由小组先锋对制程品质问题进行评估，
确定问题主题，召集与此问题相关 的有关人员成立专案小组（团队），并
2019/9/9
The End
Thanks for your attention！
2019/9/9
SUCCESS
THANK YOU
2019/9/9
Copyright © BYD DIVISION Ⅲ 2004
COMPANY CONFIDENTIAL
2019/9/9
问题严重性定义
• 1. 极严重问题:
因产品设计或制造不良而造成客户 人员安全问题及 设备损坏等重大损失.或因而造成客户违反国家安全法 规者.
• 2. 严重问题:
因产品设计或制造不良而造成客户生产停线、批量退 货或延期交货者.
• 3. 重大问题:
因交货产品功能/外观等不良,经客户判定需挑选/重工者.
召开会议商讨问题的解决方案。
2019/9/9
D2 --- 问题描述
• 客服工程师应对需解决的品质问题进行充分了解，并使 内
• 部人员了解问题的所在极其影响。（群发EMAIL） • 问题描述主要包括：
1.WHO --- 谁投诉的？（东莞，北京，墨西哥... ） 2.WHAT ---- 什么问题？（外观不良，性能不良，包
8D培训讲义
2019/9/9
----***公司
讲义提纲
1. 8D的基本概念 2. 8D的应用范围 3. 问题严重性定义 4. 客户抱怨处理流程 5. 8D详解 6. 8D的编号及存档 7. 案例分析(lesson learned)
2019/9/9
8D的基本概念
1.8D的概念： • 8D：所谓8D(eight discipline),又称团队
D7 ---预防再发
1.概念：（主要是将改善的内容文件化 ） 对策实施达到预期效果后，责任部门应对必要的 作业指导书、流程文件等进行修订，以避免相同 问题的再次发生。
2.改善措施： 更改作业流程(FLOWCHART)，更改标准操作流 程 SOP，製程FMEA是否已檢討並修正等。
经小组讨论分析，若客户投诉不良是由于作业流 程或操作不良原因导致的，则有ME负责更改作业 流程或作业指导书。
2019/9/9
D8 ---关闭与经验总结
• 同时，我们会把这些LESSON LEARNED 存档，方便新项目的团队学习。避免同样 问题的发生。
2019/9/9
8D报告的编号和汇总
• 1. 编码原则 • 8D编码原则为：8D-YYMMDD-XX。(例：8D-
050331-01 表示05年03月31日第一份8D改善报 告) • 2. 各部门发出8D前须向QP科8D资料员申请编号， 并告知责任部门和要求返回日期。QP科资料员编 号后将基本信息录入《8D登记表》 • 3. 各部门在收回8D报告确认关闭后，将8D报告 交QP科资料员统一保存。QP科资料员将关闭信 息录入《8D登记表》。
导向问题解决步骤,是福特公司处理问题的 一种方法。现在已在很多世界性的大公司 中得到普及（NOKIA，MOTO，KWC等）。
2019/9/9
Hale Waihona Puke 8D的基本概念2.何时采用8D： • 並不是要求每一件发生的问题都必须采取
8D方法。而是对于极严重/严重/重大报怨问 题(批量退货属于严重问题)或客户有要求时， 客服工程师应组织责任部门填写8D报告。
VER1.0
D4 --- 根本原因
• 对问題之所以發生,指出其一切可能形成的 原因.再分別针对每一可能原因予以測試, 以验证真正之根因.然后找出消除该项根本 原因的各项纠正措施。
• 根本原因的查证流程：
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D5 ---长期对策（纠正措施）
1.概念： 针对有主要影响的根本原因，小组成员提出相应 的长期处理措施，通过充分的讨论和比较，确定 最佳长期对策。责任部门按确定方案按时实施。
其处理措施一般包括：
复检库存，隔离嫌疑不良品，报废不良品等。 2. 执行部门：
仓库：开复检单，清查库存。 OQC：对库存进行复检。 2019装/9/9 配车间：对不良品进行返工。
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2019/9/9
D8 ---关闭与经验总结
1.概念： 当所发生问题已达到纠正与预防效果时,由 8D小组组长对其确认与关闭。各相关部门 要对其进行经验总结。若不能关闭时,责任 部门要继续对其进行持续改善。
2. 经验总结： 客服每个月都会对当月的客户投诉进行汇 总，并在内部进行宣导，从以往的事件中 总结教训，避免同样的问题再次发生。
因产品轻微外观不良，引起客户抱怨，产品无须挑选/ 重201工9/9/9或退货。
D1--- 团队组成
1. 主要人员组成
先锋与组长：
由客服工程师担任小组先锋，客服科长担任小组 组长。对重大问题由客服
科长担任先锋，品质部经理担任小组组长。 注：先锋只能有一人，负责内部相关部门的协调， 统筹安排问题处理和数
装不良…） 3.WHERE ----- 在哪里发现的不良？（ 物流中心，
IQC，OQC…） 4.HOW MANY ----- 有多少不良？ 5.FAILURE RATE ---- 不良率？ 6.PICTURE ---- 不良产品的图片？
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D3 --- 临时对策 （围堵）
1.概念：（主要是针对已经出现的问题进行围堵） 主要是针对已经出现问题或有不良嫌疑的产品进 行紧急处理，避免客户反馈的问题进一步扩大， 确保后续出货及时，不影响客户的正常生产。
2. 纠正措施： 划分区域，培训（含教材、记录），交接单据， 颜色区分，增加确认工序等。
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D6 ---效果确认
1.概念： QE或客服工程师对临时对策和长期对策的实施 效果进行确认，确保对策能达到预期的效果，如 实施效果不理想，应组织小组成员再次确认相应 的措施，直至问题得到解决。
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据收集。
小组成员：
应包括产生品质问题的责任部门和实施处理措施 的责任部门相关人员。
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责任部门，如：模具车间—注塑车间—喷涂 车间—装配车间 责任人 ，如：IQC,IPQC,OQC等。
2. 职责分工 由小组先锋对制程品质问题进行评估，
确定问题主题，召集与此问题相关 的有关人员成立专案小组（团队），并
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The End
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2019/9/9
问题严重性定义
• 1. 极严重问题:
因产品设计或制造不良而造成客户 人员安全问题及 设备损坏等重大损失.或因而造成客户违反国家安全法 规者.
• 2. 严重问题:
因产品设计或制造不良而造成客户生产停线、批量退 货或延期交货者.
• 3. 重大问题:
因交货产品功能/外观等不良,经客户判定需挑选/重工者.
召开会议商讨问题的解决方案。
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D2 --- 问题描述
• 客服工程师应对需解决的品质问题进行充分了解，并使 内
• 部人员了解问题的所在极其影响。（群发EMAIL） • 问题描述主要包括：
1.WHO --- 谁投诉的？（东莞，北京，墨西哥... ） 2.WHAT ---- 什么问题？（外观不良，性能不良，包
8D培训讲义
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----***公司
讲义提纲
1. 8D的基本概念 2. 8D的应用范围 3. 问题严重性定义 4. 客户抱怨处理流程 5. 8D详解 6. 8D的编号及存档 7. 案例分析(lesson learned)
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8D的基本概念
1.8D的概念： • 8D：所谓8D(eight discipline),又称团队
D7 ---预防再发
1.概念：（主要是将改善的内容文件化 ） 对策实施达到预期效果后，责任部门应对必要的 作业指导书、流程文件等进行修订，以避免相同 问题的再次发生。
2.改善措施： 更改作业流程(FLOWCHART)，更改标准操作流 程 SOP，製程FMEA是否已檢討並修正等。
经小组讨论分析，若客户投诉不良是由于作业流 程或操作不良原因导致的，则有ME负责更改作业 流程或作业指导书。
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D8 ---关闭与经验总结
• 同时，我们会把这些LESSON LEARNED 存档，方便新项目的团队学习。避免同样 问题的发生。
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8D报告的编号和汇总
• 1. 编码原则 • 8D编码原则为：8D-YYMMDD-XX。(例：8D-
050331-01 表示05年03月31日第一份8D改善报 告) • 2. 各部门发出8D前须向QP科8D资料员申请编号， 并告知责任部门和要求返回日期。QP科资料员编 号后将基本信息录入《8D登记表》 • 3. 各部门在收回8D报告确认关闭后，将8D报告 交QP科资料员统一保存。QP科资料员将关闭信 息录入《8D登记表》。
导向问题解决步骤,是福特公司处理问题的 一种方法。现在已在很多世界性的大公司 中得到普及（NOKIA，MOTO，KWC等）。
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Hale Waihona Puke 8D的基本概念2.何时采用8D： • 並不是要求每一件发生的问题都必须采取
8D方法。而是对于极严重/严重/重大报怨问 题(批量退货属于严重问题)或客户有要求时， 客服工程师应组织责任部门填写8D报告。
VER1.0
D4 --- 根本原因
• 对问題之所以發生,指出其一切可能形成的 原因.再分別针对每一可能原因予以測試, 以验证真正之根因.然后找出消除该项根本 原因的各项纠正措施。
• 根本原因的查证流程：
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D5 ---长期对策（纠正措施）
1.概念： 针对有主要影响的根本原因，小组成员提出相应 的长期处理措施，通过充分的讨论和比较，确定 最佳长期对策。责任部门按确定方案按时实施。
其处理措施一般包括：
复检库存，隔离嫌疑不良品，报废不良品等。 2. 执行部门：
仓库：开复检单，清查库存。 OQC：对库存进行复检。 2019装/9/9 配车间：对不良品进行返工。
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D8 ---关闭与经验总结
1.概念： 当所发生问题已达到纠正与预防效果时,由 8D小组组长对其确认与关闭。各相关部门 要对其进行经验总结。若不能关闭时,责任 部门要继续对其进行持续改善。
2. 经验总结： 客服每个月都会对当月的客户投诉进行汇 总，并在内部进行宣导，从以往的事件中 总结教训，避免同样的问题再次发生。