传统人力资源管理到战略人力资源管理的转型路径——基于人力资源
人事管理向人力资源管理转型的实现途径
人事管理向人力资源管理转型的实现途径摘要：随着我国进入信息时代，进一步促进全球企业人力资源管理开始逐渐进入到全新的时代，无论任何行业都面临着信息化带来的冲击。
因此在企业管理的过程中，相关领域不仅实施信息化变革的探究，同时还进行信息系统分析，人力资源管理过程中的主要对象就是企业中的工作人员，进而会受到人的特征带来的影响。
因此，企业在实际发展的过程中，要想开发出满足企业人力资源管理系统是比较困难的，并且在对人力资源管理信息系统建设中，不能建立起通用系统，这样导致信息化发展相对比较落后。
关键词：人事管理；人力资源管理；转型；实现途径引言企业人力资源管理归于企业管理范畴，具体以企业全体员工为管理主体。
在管理阶段可通过体现制约、指引职能，充分彰显企业人力资源在企业生产经营发展中的实践价值，提高企业效益。
为体现企业人力资源管理工作的与时俱进性，管理者应依托时代特征，出具合乎时宜的改进计划，满足企业当前及未来的发展需要，从而保障企业目标的实现及员工的最大化发展。
1国有企业人事管理与人力资源管理的差别1.1管理理念不同对国有企业来讲，人是最重要的一项资源，并且也是决定企业未来竞争力的关键。
对企业来说，人是最根本的一项资本与资源。
新时期，国有企业人事管理中存在的一些弊端开始凸显，这些弊端的出现对国有企业健康发展造成了一定程度的影响。
例如在传统人事管理中将培训支出、福利支出、工资薪酬等纳入生产成本，这些成本最终都需要由企业支出。
在这个过程中，国有企业不仅想尽可能降低成本支出，而且还想引进更多高质量的人才，因此会采取控制员工数量的方式，通过投入更少资金的方式引进和培养更多高质量人才。
对国有企业来讲，高质量人才的培养需要消耗大量资金，在缺少资金保障的情况下，人才质量必然会受到影响，因此目前我国有许多国有企业都采用降低成本的手段实现提高自身竞争力的目标。
人事管理和人力资源管理是两种不同的概念，人力资源管理这项工作侧重于对人的管理，是一项基于“以人为本”理念开展的管理工作。
人力资源管理的历史与发展
3、人力资源管理阶段
人是企业最宝贵的财富和资源 人力资源管理在企业管理中的地位上升 更加重视人力资源开发 提出人力资源战略性管理的观点
传统人事管理向全面人力资源管理演进
环境
管理导向 管理视角 机构 部门性质 与其它部门 人员
HRM 实践
管理活动性质 管理焦点 管理对象 管理深度 管理方案 劳资关系
人力资源战略：在明确企业战略和企业战略对人力 资源的要求的前提下，确立人力资源管理的基本理 念，确定人力资源的目标，以及为实现这些目标而 制定的人力资源行动计划。
企业发展战略：是使企业能够在竞争中保持和取得 优势而制定的企业长远目标和与目标保持一致的行 为计划。
战略人力资源管理的定义：
把人力资源管理提高到战略的 角度，是指为使企业达成目标所 进行的一系列有计划的人力资源 部署和管理行为。
“两参”：干部参加生产劳动，工人参加 企业管理
“一改”：改革企业中不合理的规章制度 “三结合”：在技术改革中实行企业领导
干部、技术人员、工人三结合的原则
人力资源管理在我国的发展
1995年1月1日《劳动法》的实施 劳动合同制 宏观环境的完善 现代企业制度
——产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学 劳动力市场 社会保障制度
人力资源管理的演进
从“管人”的角度的人力资源管理各发展阶段 的示意图： 人力资源管理阶段
人事与劳动管理阶段
雇佣管理阶段 劳工管理阶段
3
1、早期人事管理活动
工业革命
罗伯特·欧文(人事管理之父)
科学管理运动
泰勒(科学管理之父)
早期工业心理学
雨果·闵斯特伯格（工业心理学之父）
人际关系运动
第二章 人力资源管理的历史与发展
从传统的人事管理到人力资源开发的转变
04
从传统人事管理到人力资源 开发的转变过程
转变的动因与推动力
市场竞争压力
随着市场竞争的加剧，企业需要更加灵活和高效的人力资源管理来 应对市场变化，提升竞争力。
人才战略需求
企业越来越认识到人才是企业最重要的资源，需要通过人力资源开 发来培养和吸引优秀人才，支撑企业战略发展。
组织变革需求
随着企业组织结构的变革和业务模式的创新，传统的人事管理方式已 经无法满足企业的需求，需要向人力资源开发转变。
促进组织变革
通过人力资源开发，推动组织的变革和创新，提高组织的适应能力和 竞争力。
实现组织目标
人力资源开发是组织实现目标的重要手段之一，通过提高员工的绩效， 促进组织整体绩效的提升。
人力资源开发的历史与发展
早期的人事管理
早期的人事管理主要关注员工的招聘、选拔、薪酬等事务性工作，缺乏对员工发展的关注。
从传统的人事管理到人力资源开发的转变
目录 Contents
• 引言 • 传统人事管理概述 • 人力资源开发概述 • 从传统人事管理到人力资源开发的转变
过程 • 人力资源开发在现代企业中的应用与实
践 • 结论与展望
01
引言
背景与意义
传统人事管理的局限性
传统的人事管理主要关注员工的招聘 、薪酬、考勤等事务性工作，缺乏对 员工能力发展和组织战略的支持。
功能
主要包括员工招聘、选拔、培训、考 核、薪酬管理等，以确保组织能够合 理配置和使用人力资源，实现组织目 标。
人事管理的历史与发展
早期阶段
人事管理起源于工业革命时期， 当时主要关注员工的招聘、选拔 和薪酬管理。
发展阶段
随着企业规模的扩大和管理的复 杂化，人事管理逐渐涉及到员工 培训、绩效考核等方面。
人力资源管理传统人事管理向现代人力资源管理的转变途径
（人力资源管理）传统人事管理向现代人力资源管理的转变途径传统人事管理向现代人力资源管理的转变途径壹、二者的区别和联系1、区别。
现代人力资源管理和传统人事管理之间存于着明显的区别。
首先，二者基于的管理哲学不同。
传统的人事管理强调对“事”的管理，把员工当做机器的附属物，将员工置于严密的监督和控制之下。
而现代人力资源管理把员工视为具有内于无限建设性潜力的最活泼的要素，视为企业的第壹大资源，强调为员工提供且创造良好的环境、氛围和条件，使其主观能动性和潜力得以充分发挥。
其次，二者的战略层次不同。
传统的人事管理基本上是壹种业务性管理，好比是机器的润滑油，需要的时候才能发挥作用。
而现代人力资源管理不仅兼顾局部仍要总揽全局，不仅要应对当前更要考虑长远，壹切着眼于未来，它比传统人事管理更具战略性和预见性。
再次，现代人力资源管理比传统人事管理更具系统性、科学性和可行性。
现代人力资源管理吸收了当代各种关联学科的最新研究成果，为我所用，形成了自己完整的概念和理论体系，同时，它所阐述的基本原理、观点和方法，经受了长期的实践检验，被证明是科学、正确和可行的。
二者之间的具体区别如下表所示。
现代人力资源管理和传统人事管理的区别比较项目现代人力资源管理传统人事管理1.管理视角视员工为第壹资源、资本视员工为负担、成本2.管理目的组织和员工利益的共同实现组织短期目标的实现3.管理活动重视培训开发重使用、轻开发4.管理地位战略层执行层5.管理模式以人为中心以事为中心6.管理方式强调民主、参和命令式、控制式7.管理性质战略性、整体性战术性、分散性8.管理手段运用计算机、网络及专业软件手段单壹，以人工为主9.部门性质生产效益部门单纯的成本中心10.法律环境法律法规多而严，易引发纠纷法律法规少，监管不严2、联系。
现代人力资源管理和传统人事管理之间是壹种继承和发展的关系：壹方面，现代人力资源管理是对传统人事管理的继承，它从人事管理演变而来，现代人力资源管理依然要履行传统人事管理的很多职能；另壹方面，现代人力资源管理又是对传统人事管理的发展，它的立场和角度完全不同于传统人事管理，能够说是壹种全新视角下的人事管理，是其革命性的发展。
人力资源管理的转型方法是什么
人力资源管理的转型方法是什么人力资源管理是很多企业重视的内容，然而大多数的企业不知道人力资源管理的转型知识。
下面为您精心推荐了人力资源管理的转型技巧，希望对您有所帮助。
人力资源管理的转型方法1. 基本定位问题。
要建立一个有效的战略人力资源体系，首先必须建立“以战略为导向、价值链为核心、行为有效为焦点”的战略理念。
具体来讲，要解决好三个方面的问题：1)对企业战略进行系统透彻的解读。
战略转型过程中，战略意图、商业模式、核心能力、竞争定位和战略组合等因素都可能发生变化，这些变化不是仅仅从平衡计分卡的指标中就能够理解的，HR管理团队必须要对企业战略方针、经营理念、核心能力和战略目标要求进行深入理解;澄清竞争定位和业务战略，包括市场定位、价值主张、价值链和业务模式，企业战略对各业务和职能部门、对各级员工队伍能力、HR管理机制与管理举措的要求，明确企业战略转型对HR的要求;2)对各业务及价值链进行深入了解。
战略的转型与实施成功，核心是市场定位、价值主张、价值链和业务模式的成功转变与实施。
因此，转型企业的人力资源工作只有对各个业务板块、各条价值链和业务成功要素提供了有力支撑，才能够对企业的转型变革提供支撑和推动。
尽管多数HR们对于市场竞争、价值链和业务模式比较陌生，这方面的知识、技能比较欠缺，但是，要想使得人力资源规划工作真正发挥作用，HR们必须深入到业务部门，与业务主管们共同探讨、深入理解各模块价值链的要求;3)对价值观念、员工行为做深入理解。
战略的转型、组织的变革，本质上是企业员工行为的改变。
企业转型变革过程，实质上是全体员工按照战略要求、组织要求、文化要求对自己的行为进行协同转变，是自己的行为与转型要求协同一致的过程。
因此，HR们在理解战略、理解业务的同时，还必须深入理解战略转型对员工行为提出哪些转变要求，尤其是对各级管理者、骨干员工的行为转变提出了哪些要求。
因此，通常要明确企业的'“行为战略”，要根据行为战略、业务战略的共同要求，建立落实战略意图、业务模式，同时也保证经营理念、核心观念、行为协同的人力资源规划;(相关的具体内容可参照文章——行为战略如何推动战略转型执行力提升)2.关键思路问题。
传统人力资源管理到战略人力资源管理的职能转变
传统人力资源管理到战略人力资源管理的职能转变传统人为资源管理到战略人为资源管理的职能转变O刘颖摘要传统人力资源管理幅度狭窄，工作范围有限，很少涉及组织的高层战略决策，随着企业基础管理模式的不断变革，人力资源管理向战略性转变，人力资源部门成为企业的战略经营伙伴。
本文分析了传统人力资源管理到战略人力资源管理的职能转变中，两者在角色定位与管理思想上的区别，并提出了四项完成其职能转变的实施策略。
关键词战略定位战略人力资源管理职能一、人力资源管理角色定位的战略转变划、传播人力管理技术、推动员工群体的沟通，成20世纪下半叶以来，经济的发展与科技的进步为首席执行官的战略伙伴。
企业人力资源经理人使得企业的人力资源管理一直在经历着深刻的变革要从过去的行政、总务、福利角色转变为学习型组和重整。
织教育的推动者、高层主管的咨询顾问、战略业务1.行政辅助一一传统人力资源管理伙伴、管理职能专家和变革倡导者。
同时在战略(THRM)的角色定位执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度20世纪60年代以来，随着人类社会劳动复的制定以及对人力资源管理实践的调整来帮助企杂程度的不断提高;人力资源;的观念开始受到业获得并保持竞争优势。
准确地说，人力资源管越来越多的关注，人力资本的作用也越来越显著，理职能是以一种战略经营伙伴的身份，协同各业彼得·德鲁克提出企业管理最终就是人力管务部门达成企业的经营目标。
理;人力管理就是企业管理的代名词。
;人力资源二、人力资谭管理思想的战略转变管理;视员工为组织的资产，除招募要瓦选、分派、工角色的转变要求主导思想随之改变。
一旦人资发放、档案保管等比较琐细的具体工作之外，逐力资源管理在企业中所扮演的角色从行政辅助战渐涉及绩效评估、奖酬制度的设计与管理、员工培略转变为企业的战略伙伴，随之而来的就是人力训活动的规划与组织以及其他人事制度的制订资源管理思想的转变。
人力资源管理职能需要通等，传统人力资源管理虽然强调;以人为本;但其过对自身的管理思想进行战略调整，以使得其确实质仍停留在人事管理的水平上，管理幅度狭窄，确实实成为一个战略性的职能。
人力资源管理的转型
人力资源管理的转型在当今快速发展的社会中，企业的成功和发展需要更加注重人力资源管理的转型。
古人曾说“百家争鸣，群雄逐鹿”，如今在市场竞争中也是如此，各个企业必须不断探索新的方法和理论进行人力资源管理的转型。
一、传统人力资源管理的局限性传统的人力资源管理主要包括招聘、培训、绩效考核等方面，其中重点是员工的考评和福利待遇。
这种传统管理方法虽然在很长一段时间内得到了应用，但是却存在很多局限性。
1.升迁路径单一。
以前员工晋升的路径很少，一般只有绩效评估和晋升机制。
而现在，员工的个性化需求越来越多，单一的升迁通道不能满足员工的需求。
2.不尊重员工。
传统的人力资源管理注重企业利益，而忽视了员工的发展和需求。
员工只是劳动力的提供者，而不是人才。
3.不利于企业转型。
传统的人力资源管理不适合企业的转型，因为它无法支持企业发展中的灵活性和变化性。
企业面对市场变化的时候，传统的人力资源管理会变得无能为力。
二、新型人力资源管理的涌现随着社会的变化和企业的需求，新型的人力资源管理也因此快速发展。
新型人力资源管理注重员工的个性化需求、企业的转型和创新等方面。
现在的企业人力资源管理需要注重以下几个方面。
1.员工的发展。
企业人力资源管理要注重员工的个性化发展，注重员工的经济和精神的需求。
企业应该以员工为本，尽量满足员工的利益和需求。
2.企业的发展。
人力资源管理应该为企业的转型变革提供支持和保障。
在企业发展的过程中，员工的贡献和意见至关重要。
企业的发展需要员工的积极参与和创新。
3.技术的创新。
人力资源管理需要应用最新的信息技术和管理工具。
以前的管理只能解决一些简单的管理问题，而现在更多地需要应用科技手段，如人工智能、大数据、云计算等技术去解决复杂的管理问题。
三、人力资源管理的转型方法人力资源管理的转型需要考虑到企业的实际需求和目标，不能一刀切。
根据不同的企业需求，转型应该从以下几个方面入手。
1.注重员工的个性发展。
企业可以开展员工兴趣班，继续教育等活动，增加员工的发展机会。
传统人事管理向人力资源管理的转变途径探讨
传统人事管理向人力资源管理的转变途径探讨人事管理是企业发展的核心工作之一，人事管理工作所涉及的内容相对较多，包括人才选拔、员工管理、人才培养等。
通过完善人事管理工作，能够进一步提高企业内部的员工素质，使得工作的开展变得更加规范。
在进入信息时代后，传统人事管理工作模式已经不再适合当下的企业管理，需要進一步转换传统人事管理的模式，发展新型的人力资源管理模式，融合经济学与人本思想指导理论，构建系统化的人力资源管理体系，有效提高管理工作的工作效率和质量。
人力资源管理是一门新型学科，经历了不同的发展阶段，使得管理标准变得十分严格且全面，满足了当下企业发展的基本需求。
文章从企业人力资源管理的转变上进行分析，明确划分人力资源管理发展的各个阶段，了解其主要的特点，并提出了相应的转变策略，以促进企业人力资源管理工作的发展。
[关键词]人事管理;人力资源管理;工作模式;策略在企业的人力资源管理工作中，专业的管理人员应当合理、科学地运营企业内部的各项资源，通过合理的资源调度，为企业的发展带来更大的经济利益。
尤其在建筑行业当中，合理、科学的人力资源管理工作十分重要。
但目前，企业内部的管理存在资源调度不规范、员工素质无法达到相应的工作标准等问题，导致企业的发展受到严重的阻碍，大大降低了企业运营过程中的经济收益情况。
传统的人事管理工作对于目前的企业发展而言相对比较落后，因此将传统的人事管理向人力资源管理进行转变，是当下发展的主流趋势，可以进一步完善企业在人力资源管理方面的各项工作流程，全面分析评估现有的资源，科学、均衡地进行资源评估，保障好企业的经营效率。
一、传统人事管理所存在的问题（一）以“事”为主在传统的人事管理工作开展中，主要是针对“人事”进行全面化的管控，根据不同部门的基础事务需求，来开展相应的管理和调整工作。
但是，传统的人事管理更加注重的是“事”，要求各项工作都必须按照对应的管理规范和管理原则实施开展，构建出了目标性管理的模式，其中缺乏一定人性化的需求，企业内部的凝聚力和员工归属感不强，严重阻碍了企业的发展。
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作 为一 种 新型 的人 力 资源管 理模 式 ，其 组织 结 构 必 然 要求 进 行 变革 ，我 们通 过 与 传统 Ｈ Ｒ Ｍ 组 织
力 资源管理 弊病 显现 ， 战略 人 力资 源管理 急 需推进 。 文章 通过 比较 传统人 力资 源管理 与人 力 资 源共享服 务
中心两种模式 ， 表明后者是实现战略管理转型的有效路径 ， 并 阐明这一模式的运行机制及其 目 前 的实践进
展， 以期 促进 企 业战略 人 力资 源管理 的 实现 。
Ｈｕ ｍａ ｎ Ｒ ｅ ｓ ｏ ｕ ｒ ｃ ｅ ｓ 力 资源 管理 。
Ｓ ｈ ａ ｒ ｅ ｄ Ｓ ｅ ｒ ｖ ｉ ｃ ｅ ｓ Ｃ ｅ ｎ ｔ ｅ ｒ Ｈ Ｒ Ｓ Ｓ Ｃ ） 是 由 共 享 服 务
（ Ｓ ｈ ａ ｒ ｅ ｄ Ｓ ｅ ｒ ｖ ｉ ｃ ｅ ｓ ） 中心 发展 而来 的 。共 享 服务 中心 是
【 关键词 】 人力资源管理 转型路径 共享服务中心 【 中图分类号】 Ｆ ２ ４ ０ 【 文献标识码 】 Ａ
经济全球化和信息化的快速发展 ，推动了企业 世纪 ８ ０ 年代 ， 福特公司首先在财务方面实践 了共享 的大规模 、 跨 区域发展 ， 然而沿用传统的按职能划分 服务 中心模 式 。 Ｈ Ｒ Ｓ Ｓ Ｃ就是将分散在不 同业务单元 的与人力 加、 效率低下 ， 尤其是传统模式以行政事务性为主 ， 资源 有关 的行 政事 务性工 作和 专业 化的 活动集 中在 个服 务 中心来 完成 的 过程 。戴 夫 ． 尤瑞 奇 （ １ ９ ９ ７ ） 在 导致战略人力资源管理难以实现，因此必须探索出 战略人力资源管理的转型路径 ，从战略层面上提升 《 人力资源最佳实务》 一书中对这一新模式进行 了阐
二、传统人 力资源管理与人力资源 共享服务 中心 的比较研究
传统 的 Ｈ Ｒ Ｍ 模 式 主 要 是 按 照 招 聘 、培 训 、 绩
以提高效率、降低成本和发挥规模效应为理念整合 企 业 内部资 源 以共 享 的组织 变革过 程 。这些 共享 的
资源包括一些行政事务性的工作或者需要专业技能 效 、 薪酬、 员工关系等职能进行运作的， 而Ｈ Ｒ Ｓ Ｓ Ｃ模 Ｈ ｕ ｍ ａ ｎ Ｒ ｅ ｓ ｏ ｕ ｒ ｃ ｅ ｓ 的活动 ， 如财务 、 信息技术 、 法律等。美国奎因（ Ｂ ｒ ａ — 式 则 是 由人 力 资 源 服务 中心 （ ｂ ｒ ａ ａ Ｅ ． Ｑ ｕ ｉ ｎ ｎ ） １ ９ ９ ５ 在《 公司的金矿——共享服务》 Ｓ ｅ ｖ ｒ ｉ ｃ ｅ ｓ ｃ ｅ ｎ ｔ ｅ ｒ Ｈ Ｒ Ｓ Ｃ ） 、人力 资 源业 务 合作 伙 伴 （ Ｓ ｈ ａ ｒ ｅ ｄ Ｓ ｅ ｒ ｖ ｉ ｃ ｅ ｓ ：Ｍｉ ｎ ｉ ｎ ｇ ｆ ｏ ｒ Ｃ ｏ ｒ ｐ ｏ ｒ ａ ｔ ｅ Ｇ ｏ ｌ ｄ ）一 书 （ Ｈ ｕ ｍａ ｎ Ｒ ｅ ｓ ｏ ｕ ｒ ｃ ｅ ｓ Ｂ ｕ ｓ ｉ ｎ ｅ ｓ ｓ Ｐ ａ ｒ ｔ ｎ ｅ ｒ Ｈ Ｒ Ｂ Ｐ） 和 人 力
管理方略 －
务又相互联 系， 共同推动组织人力资源管理的实现 。
下 面 通 过两 种 模 式 的 比较 来 进 一 步 阐 明 ＨＲ Ｓ Ｓ Ｃ模
Ｈ Ｒ Ｓ Ｓ Ｃ将公 司所有 的人力资源管理活动都集
中到人 力 资源共 享 服务 中心 ，由其 提供 统一 的人 力
式有利于促进人力资源管理的战略转型。
的人力 资 源管理 模式 ，导 致企业 机构 重叠 、成本 增
一
人力资源部门对组织的贡献。众多学者和企业家们 明。Ｈ Ｒ Ｓ Ｓ Ｃ依靠服务中心集 中处理事务性工作 ， 提 对这 一 问题进行 了理论探 讨 和实践 ，而 目前被 全球 高 执行效 率 ， 而且把 重心 转移 到战 略性工 作上来 ， 更 跨 国公 司 逐渐认 可 和实施 的人力 资 源共享 服务 中心 加 注重 战略 意识 、 业 务意识 和 服务 意识 ， 适 应现 在扁
・ １ ５ Ｏ 期 ・ 财务与盒鼬 ・
传 统人力 资 源管 理 到 战 略 人 力 资 源管 理的 转 型 路 径
— —
基 于人力资源共享服务 中心模式
解 海美 陈 进
【 摘要 】 随着经济全球化和信息化 的进程加快 ， 越来越 多的企业进入 大规模、 跨 区域发展时代 ， 然而传统人
模式 ， 可 以很好 地实 现ｌ 这＿ 一战略理念 。
一
平 化 的组织结 构 ，有 利 于实现 人 力资源 管理 的战 略
、
人力资源共享服务 中心
伙伴 、 变革代理 、 员工伙伴和行政专家的职能 ， 引进 市 场机 制 ， 以客户 为导 向 ， 真正 强化 和实 现 战略性人
人 力 资 源 共 享 服 务 中心
【 作者简介】解海美 ， 女， 山东潍坊人 ， 上海理工大学管理学院硕士研究生 ， 研究方 向： 劳动经济 ； 上海 ， ２ ０ ０ ０ ９ ３ 陈进 ， 女， 上海理工大学管理学院副教授 、 博士后 、 硕士生导师
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财务与金融 ・ ２ ０ １ ４ 年第４ 期
总第１ ５ Ｏ 期
（ 一） 传 统 ＨＲ ＮＩ 组 织 结构 与 ＨＲｓ ｓ ｃ 组 织结 构
比较
资源相关服务 ，并且人力资源服务中心下只设有三 个部分来完成相应的任务。这样的机构设置精简高 效， 便于提供统一专业化的管理和服务 。
（ 二） 传 统 Ｈｌ ｋ ｌ Ｖ ｌ 与 Ｈ ＲＳ Ｓ Ｃ 的 运 行 机 制 比较
中提 出共 享 服务这 一概 念 ，她指 出 ， “ 共 享服 务是 一 资源专 家 中心 （ Ｈ ｕ ｍａ ｎ Ｒ ｅ ｓ ｏ ｕ ｒ ｃ ｅ ｓ Ｃ ｅ ｎ ｔ ｅ ｒ ｏ ｆ Ｅ ｘ ｐ ｅ ｒ — 项商业 经 营 ： 以顾客 为 中心 ＋服务 收费 ＝商 业 。” ２ ０ ｔ ｉ ｓ ｅ Ｈ Ｒ Ｃ Ｅ ） 三部分组成 ， 三个部分各 自负责不同任