激励与薪酬(复杂版,不讲了)
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激励与薪酬福利管理资料课件
跨界合作与创新
与其他人力资源管理模块加强合作，如培训发展、绩效管理等，共同推动企业人才战略的 实施。同时鼓励创新思维和方法，不断探索适合企业的激励与薪酬福利管理模式。
THANKS
感谢观看
市场定价法
根据市场薪酬水平和供求关系 确定薪酬，适用于招聘市场紧
缺人才的企业。
03
CATALOGUE
福利政策制定
福利政策制定原则
公平性原则
福利政策应确保员工之间的公 平，避免因性别、年龄、职位
等因素导致的福利差异。
激励性原则
福利政策应具有激励作用，能 够激发员工的积极性和工作动 力。
经济性原则
福利政策应考虑公司的经济承 受能力，避免过度增加成本。
激励与薪酬福利管理资料 课件
CATALOGUE
目 录
• 激励理论 • 薪酬体系设计 • 福利政策制定 • 激励与薪酬福利管理实践
01
CATALOGUE激励理论来自马斯洛需求层次理论安全需求
追求稳定和安全的 环境，如工作保障 、健康保障等。
尊重需求
需要得到他人的认 可和尊重，包括自 尊和他尊。
生理需求
满足基本生活需求 ，如食物、水、睡 眠等。
社交需求
渴望与他人建立关 系和互动，如友谊 、归属感等。
自我实现需求
追求个人成长和发 展，发挥潜能，实 现个人目标。
赫茨伯格的两因素理论
激励因素
与工作本身相关的因素，如工作 成就、工作责任、晋升机会等。
保健因素
与工作环境和条件相关的因素， 如公司政策、管理方式、工资福 利等。
合规性原则
福利政策应符合国家法律法规 和相关政策要求。
福利政策制定流程
需求分析
分析员工对福利的需求，了解员工对福利的 期望和意见。
与其他人力资源管理模块加强合作，如培训发展、绩效管理等，共同推动企业人才战略的 实施。同时鼓励创新思维和方法，不断探索适合企业的激励与薪酬福利管理模式。
THANKS
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市场定价法
根据市场薪酬水平和供求关系 确定薪酬，适用于招聘市场紧
缺人才的企业。
03
CATALOGUE
福利政策制定
福利政策制定原则
公平性原则
福利政策应确保员工之间的公 平，避免因性别、年龄、职位
等因素导致的福利差异。
激励性原则
福利政策应具有激励作用，能 够激发员工的积极性和工作动 力。
经济性原则
福利政策应考虑公司的经济承 受能力，避免过度增加成本。
激励与薪酬福利管理资料 课件
CATALOGUE
目 录
• 激励理论 • 薪酬体系设计 • 福利政策制定 • 激励与薪酬福利管理实践
01
CATALOGUE激励理论来自马斯洛需求层次理论安全需求
追求稳定和安全的 环境，如工作保障 、健康保障等。
尊重需求
需要得到他人的认 可和尊重，包括自 尊和他尊。
生理需求
满足基本生活需求 ，如食物、水、睡 眠等。
社交需求
渴望与他人建立关 系和互动，如友谊 、归属感等。
自我实现需求
追求个人成长和发 展，发挥潜能，实 现个人目标。
赫茨伯格的两因素理论
激励因素
与工作本身相关的因素，如工作 成就、工作责任、晋升机会等。
保健因素
与工作环境和条件相关的因素， 如公司政策、管理方式、工资福 利等。
合规性原则
福利政策应符合国家法律法规 和相关政策要求。
福利政策制定流程
需求分析
分析员工对福利的需求，了解员工对福利的 期望和意见。
激励与薪酬培训课件3)
持续改进
不断学习和借鉴先进的激励和薪酬管理理念和方法，持续改进和优化 激励和薪酬方案，以提升企业的整体绩效和竞争力。
05 激励与薪酬的挑战与对策
激励过度或不足的问题及应对策略
激励过度问题
过度激励可能导致员工产生依赖心理 ，缺乏自我驱动力，甚至出现道德风 险。应对策略包括设定合理的激励目 标、定期评估激励效果、建立约束机 制等。
薪酬水平的确定与调整
市场调查
职位评估
通过市场调查了解同行业、同地区相似职 位的薪酬水平，为确定薪酬水平提供参考 。
根据职位的职责、技能、能力和市场价值 等因素，对职位进行评估，确定各职位的 相对价值。
薪酬水平确定
薪酬调整
根据职位评估结果和市场调查数据，确定 各职位的薪酬水平。
根据员工绩效、市场变化、公司战略等因 素，定期对薪酬水平进行调整，以保持薪 酬体系的竞争力和激励性。
薪酬方案的制定与执行
01
02
03
04
确定薪酬水平
根据企业战略、市场行情和员 工能力，确定合理的薪酬水平 ，以吸引和留住优秀人才。
设计薪酬结构
根据企业特点和员工需求，设 计合理的薪酬结构，包括基本
工资、奖金、福利等。
制定薪酬方案
将薪酬结构具体化为薪酬方案 ，明确各项薪酬的发放标准和
方式。
执行薪酬方案
按照薪酬方案的规定，及时发 放薪酬，并确保方案的顺利执
行。
激励与薪酬的调整与优化
定期评估
定期对员工激励和薪酬方案进行评估，了解方案的实施效果和员工的 反馈意见。
调整优化
根据评估结果和员工反馈，对激励和薪酬方案进行调整和优化，以提 高方案的针对性和有效性。
动态调整
随着企业战略和市场环境的变化，对激励和薪酬方案进行动态调整， 以适应新的形势和需求。
不断学习和借鉴先进的激励和薪酬管理理念和方法，持续改进和优化 激励和薪酬方案，以提升企业的整体绩效和竞争力。
05 激励与薪酬的挑战与对策
激励过度或不足的问题及应对策略
激励过度问题
过度激励可能导致员工产生依赖心理 ，缺乏自我驱动力，甚至出现道德风 险。应对策略包括设定合理的激励目 标、定期评估激励效果、建立约束机 制等。
薪酬水平的确定与调整
市场调查
职位评估
通过市场调查了解同行业、同地区相似职 位的薪酬水平，为确定薪酬水平提供参考 。
根据职位的职责、技能、能力和市场价值 等因素，对职位进行评估，确定各职位的 相对价值。
薪酬水平确定
薪酬调整
根据职位评估结果和市场调查数据，确定 各职位的薪酬水平。
根据员工绩效、市场变化、公司战略等因 素，定期对薪酬水平进行调整，以保持薪 酬体系的竞争力和激励性。
薪酬方案的制定与执行
01
02
03
04
确定薪酬水平
根据企业战略、市场行情和员 工能力，确定合理的薪酬水平 ，以吸引和留住优秀人才。
设计薪酬结构
根据企业特点和员工需求，设 计合理的薪酬结构，包括基本
工资、奖金、福利等。
制定薪酬方案
将薪酬结构具体化为薪酬方案 ，明确各项薪酬的发放标准和
方式。
执行薪酬方案
按照薪酬方案的规定，及时发 放薪酬，并确保方案的顺利执
行。
激励与薪酬的调整与优化
定期评估
定期对员工激励和薪酬方案进行评估，了解方案的实施效果和员工的 反馈意见。
调整优化
根据评估结果和员工反馈，对激励和薪酬方案进行调整和优化，以提 高方案的针对性和有效性。
动态调整
随着企业战略和市场环境的变化，对激励和薪酬方案进行动态调整， 以适应新的形势和需求。
激励与薪酬[1]
![激励与薪酬[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/5c43f2f1f7ec4afe05a1df40.png)
激励与薪酬[1]
2）激励的过程 激励可以看成这样一种过程：即从满足人的多层次、
多元化“需要”出发，针对不同个体设定绩效标 准和奖筹值，以最大限度地激发组织成员的工作 “动机”和热情，调动个人的精神动力，使他们 按照组织所要求的“行为”方式去积极地、能动 地和创造性地运用其人力资源，从而最大化地实 现组织的预期目标。 其中，需要、驱动、动机和目标导向的行为是激励 的基本组成因素。
激励与薪酬[1]
所谓“需要”（need），在生理和心理学意义上是 指个体在其生存和发展所必须具备的内在要素或 外在条件得不到满足时，大脑神经中枢所感知的 生理失衡或心理紧张状态。
所谓“动机”（motive），则是由需要引起的、促 进个体采取某种满足需要行为的内在驱动力，它 与个体的人性属性和社会文化环境约束有关。
最后，成功激励的最本质特征就在于它可以通过创造一种良 好的组织氛围，在这种组织氛围中组织成员复杂多变的人 性得到不断完善、发展和升华，激励使组织成员的行为受 到一种强大的精神力量的支配，只有如此，个体的努力才 是发自内心的、自觉的，从而才能使个体的潜力和能力得 到最大限度的发挥，并且在追求组织目标的过程中实现自 己的需要。
激励与薪酬[1]
行为 在特定的社会环境约束下，一个人的一系 列动机中在某时刻最为强烈的动机即“优 势动机”，就会变成其“目标”，目标引 导人们去采取行动，这就是所谓的“行为”
激励与薪酬[1]
个体的基本行为模型
心理紧张引发
需要
动机
行为
满 足 感
结果
目标
结果 不 满 足 感
激励与薪酬[1]
3、激励的目的 实现个人需要与组织需要的协调统一 影响和引导组织成员的动机 为组织成员提供行动条件
2）激励的过程 激励可以看成这样一种过程：即从满足人的多层次、
多元化“需要”出发，针对不同个体设定绩效标 准和奖筹值，以最大限度地激发组织成员的工作 “动机”和热情，调动个人的精神动力，使他们 按照组织所要求的“行为”方式去积极地、能动 地和创造性地运用其人力资源，从而最大化地实 现组织的预期目标。 其中，需要、驱动、动机和目标导向的行为是激励 的基本组成因素。
激励与薪酬[1]
所谓“需要”（need），在生理和心理学意义上是 指个体在其生存和发展所必须具备的内在要素或 外在条件得不到满足时，大脑神经中枢所感知的 生理失衡或心理紧张状态。
所谓“动机”（motive），则是由需要引起的、促 进个体采取某种满足需要行为的内在驱动力，它 与个体的人性属性和社会文化环境约束有关。
最后，成功激励的最本质特征就在于它可以通过创造一种良 好的组织氛围，在这种组织氛围中组织成员复杂多变的人 性得到不断完善、发展和升华，激励使组织成员的行为受 到一种强大的精神力量的支配，只有如此，个体的努力才 是发自内心的、自觉的，从而才能使个体的潜力和能力得 到最大限度的发挥，并且在追求组织目标的过程中实现自 己的需要。
激励与薪酬[1]
行为 在特定的社会环境约束下，一个人的一系 列动机中在某时刻最为强烈的动机即“优 势动机”，就会变成其“目标”，目标引 导人们去采取行动，这就是所谓的“行为”
激励与薪酬[1]
个体的基本行为模型
心理紧张引发
需要
动机
行为
满 足 感
结果
目标
结果 不 满 足 感
激励与薪酬[1]
3、激励的目的 实现个人需要与组织需要的协调统一 影响和引导组织成员的动机 为组织成员提供行动条件
激励与薪酬培训课件)
。
长期激励计划
如股票期权、虚拟股权等，鼓 励员工长期服务并提高公司业
绩。
薪酬水平设计
市场调查
定期进行薪酬市场调查，了解 同行业、同地区的薪酬水平。
薪酬定位
根据公司的战略目标、财务状 况等因素，确定公司的薪酬水 平在市场中的定位。
薪酬调整
根据公司经营状况、员工绩效 等因素，定期对薪酬进行调整 。
薪酬透明度
作效率。
竞争性原则
薪酬应与市场接轨，以 确保公司对外部人才的
吸引力。
合法性原则
薪酬体系应符合国家法 律法规和政策要求。
薪酬结构设计
01
02
03
04
基本工资
根据职位级别、工作年限等因 素确定，保障员工的基本生活
需求。
绩效工资
与员工的工作绩效挂钩，激励 员工提高工作质量。
奖金福利
包括年终奖、项目奖、节日福 利等，提高员工的工作积极性
法律合规风险
在制定激励与薪酬政策时，需要遵守相关法律法规，避免合规风 险。
THANKS
感谢观看
2023-12-25
激励与薪酬培训课件
汇报人：可编辑
contents
目录
• 激励理论 • 薪酬体系设计 • 激励与薪酬的关系 • 激励与薪酬实践 • 激励与薪酬的未来发展
01
激励理论
内容型激励理论
总结词
该理论关注员工的内在需求，强调满足员工的需求是激励的关键。
详细描述
内容型激励理论主要包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的两因素理论等。 这些理论认为，激励员工的关键是满足他们的内在需求，如自我实现、尊重和 安全等。
团队合作与协作
鼓励团队成员之间的合作 与协作，提高团队整体绩 效。
长期激励计划
如股票期权、虚拟股权等，鼓 励员工长期服务并提高公司业
绩。
薪酬水平设计
市场调查
定期进行薪酬市场调查，了解 同行业、同地区的薪酬水平。
薪酬定位
根据公司的战略目标、财务状 况等因素，确定公司的薪酬水 平在市场中的定位。
薪酬调整
根据公司经营状况、员工绩效 等因素，定期对薪酬进行调整 。
薪酬透明度
作效率。
竞争性原则
薪酬应与市场接轨，以 确保公司对外部人才的
吸引力。
合法性原则
薪酬体系应符合国家法 律法规和政策要求。
薪酬结构设计
01
02
03
04
基本工资
根据职位级别、工作年限等因 素确定，保障员工的基本生活
需求。
绩效工资
与员工的工作绩效挂钩，激励 员工提高工作质量。
奖金福利
包括年终奖、项目奖、节日福 利等，提高员工的工作积极性
法律合规风险
在制定激励与薪酬政策时，需要遵守相关法律法规，避免合规风 险。
THANKS
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2023-12-25
激励与薪酬培训课件
汇报人：可编辑
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目录
• 激励理论 • 薪酬体系设计 • 激励与薪酬的关系 • 激励与薪酬实践 • 激励与薪酬的未来发展
01
激励理论
内容型激励理论
总结词
该理论关注员工的内在需求，强调满足员工的需求是激励的关键。
详细描述
内容型激励理论主要包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的两因素理论等。 这些理论认为，激励员工的关键是满足他们的内在需求，如自我实现、尊重和 安全等。
团队合作与协作
鼓励团队成员之间的合作 与协作，提高团队整体绩 效。
薪酬与激励
薪酬与激励薪酬与激励在一个组织中，薪酬与激励是非常重要的因素，它们直接影响着员工的工作动力和绩效。
薪酬是对员工劳动力价值的回报，激励是通过激发员工内在动机来推动他们更好地完成工作。
本文将探讨薪酬与激励的重要性以及如何设计有效的薪酬与激励方案。
首先，薪酬与激励对员工的工作动力起着重要的作用。
薪酬作为一种外部动机可以激励员工更加努力地工作，因为他们可以通过表现良好获得更多的报酬。
例如，一家公司通过设立销售奖金制度，可以激励销售人员更积极地推销产品并实现更高的销售额。
另外，薪酬也可以引发员工之间的竞争，激发他们更加努力地争取晋升机会。
同时，激励作为一种内部动机，可以激发员工的内在动力，让他们对工作产生更大的热情和投入。
例如，给予员工更多的工作责任和自主权可以激励他们更有责任感地完成工作，并为公司做出更大的贡献。
其次，设计有效的薪酬与激励方案是非常重要的。
一个有效的薪酬与激励方案应该考虑到员工的不同需求和激励机制。
首先，薪酬方案应该体现公正和公平，以避免员工之间的不满和不公平待遇。
公司可以采用绩效评估和薪酬调查来确保薪酬的公正性，并根据员工的工作表现为他们提供适当的薪酬回报。
其次，激励机制应该能够激发员工的内在动机。
公司可以通过提供晋升机会、培训和发展机会等方式来激励员工积极主动地学习和提升自己的能力。
此外，公司还可以创建一个良好的工作环境，鼓励员工互相合作和分享经验，从而激励员工更好地完成工作。
最后，薪酬与激励的实施需要注意一些关键因素。
首先，公司应该根据不同的岗位和职能制定相应的薪酬和激励方案。
例如，销售人员的薪酬应该与销售额和业绩挂钩，而研发人员的薪酬则应该与项目的创新性和成果挂钩。
此外，公司还应该定期评估和调整薪酬和激励方案，以确保它们仍然能够满足员工的需求和公司的目标。
最后，公司应该鼓励和接受员工的反馈，并根据反馈及时调整薪酬和激励方案，从而使其更加符合员工的期望和公司的目标。
综上所述，薪酬与激励在组织中起着重要的作用。
激励与薪酬培训课件3)
ERG理论
由阿尔德弗提出，认 为人的需求有三个层 次：生存、关系和成 长。
成就需求理论
由麦克利兰提出，认 为人的需求有三个层 次：成就、权力和亲 和。
过程型激励理论
期望理论
由弗鲁姆提出，认为人们采取行动的 期望取决于对行动结果的价值评价和
实现结果的概率估计。
公平理论
由亚当斯提出，认为人们不仅关心自 己的绝对报酬，而且关心自己和他人
惩罚理论
由多拉德和米勒提出，认为当个人在行为上出现偏差时 ，适当给予惩罚，可以减少这种行为的发生。
02
薪酬体系设计
薪酬体系设计原则
公平性原则
薪酬应与员工的贡献匹配，体现内部公平 和外部公平。
竞争性原则
薪酬应具有市场竞争力，吸引和留住优秀 人才。
激励性原则
薪酬应能激发员工的积极性和潜力，促进 个人和组织目标的实现。
02 个人绩效评估
激励制度通常与个人绩效评估相结合，员工的工 作表现和业绩直接影响其薪酬。
03 长期激励计划
通过实施长期激励计划，鼓励员工关注公司的长 期发展目标，从而影响薪酬结构。
薪酬对激励的作用
01 薪酬水平
合理的薪酬水平能够吸引和留住优秀人才，提高 员工的工作满意度和忠诚度。
02 薪酬结构
合理的薪酬结构能够激发员工的竞争意识和进取 心，促进个人职业发展。
03 薪酬调整机制
定期调整薪酬能够激发员工的工作热情和动力， 提高工作绩效。
激励与薪酬的平衡
01
02
03
公平性原则
激励与薪酬的平衡需要遵 循公平性原则，确保员工 感受到的激励与付出的努 力相匹配。
个性化需求
了解员工的个性化需求， 针对不同员工制定差异化 的激励和薪酬方案。
激励与薪酬培训PPT课件
02
薪酬是激励的手段
通过调整薪酬水平和结构，可以实现对员工的激励和约束，引导员工的
行为和结果符合组织期望。
03
激励与薪酬相互促进
有效的激励能够提高员工的工作投入和绩效水平，进而为组织创造更多
的价值；而合理的薪酬制度则能够保障员工的经济利益，增强员工的工
作动力和忠诚度。
激励理论与应用
02
马斯洛需求层次理论
通过对员工的能力进行评估，确定其能力 水平，从而制定相应的薪酬水平。
薪酬设计的流程
岗位分析和评价
对企业内部各岗位进行分析和评 价，确定各岗位的相对价值和贡 献度。
明确企业战略和薪酬策略
根据企业战略和市场定位，制定 相应的薪酬策略，明确薪酬设计 的目标和原则。
市场调查和数据分析
通过对市场薪酬水平进行调查和 数据分析，了解市场薪酬水平和 趋势，为企业制定具有竞争力的 薪酬提供参考。
内部管理难度增加
随着企业规模扩大和业务复杂化，激 励与薪酬管理的复杂性和难度不断提 升。
提升激励与薪酬管理效果的对策
个性化激励策略
针对不同员工需求，制定个性化的激励 策略，如提供晋升机会、培训发展、弹
性工作制等。
法规政策合规性
密切关注政府法规政策变化，及时调 整企业激励和薪酬策略，确保合规性
。
市场化薪酬体系
薪酬结构设计
根据企业战略、岗位评价和市场 调查结果，设计合理的薪酬结构 ，包括基本薪酬、绩效薪酬、奖 金、津贴等。
薪酬方案的实施和调整
将设计好的薪酬方案落实到具体 的员工身上，并根据实际情况进 行调整和优化，确保薪酬设计的 有效性和可持续性。
激励与薪酬实践案
04
例
案例一：某公司销售人员激励机制
员工激励与薪酬福利制度(师级)
薪酬福利制度应符合国家法律 法规和政策规定。
03
员工晋升与职业发展
员工晋升的概念与重要性
员工晋升的概念
员工晋升是指企业根据员工的个人工作表现和业绩，提升员 工至更高职位或更大责任的过程。
员工晋升的重要性
员工晋升不仅是对员工工作表现的一种认可和奖励，还能激 发员工的积极性和工作热情，提高员工的职业满意度和忠诚 度，同时也有助于企业吸引和留住优秀人才。
员工激励与薪酬福利制度( 师级)
目 录
• 员工激励 • 薪酬福利制度 • 员工晋升与职业发展 • 员工绩效管理
01
员工激励
激励的定义与重要性
定义
激励是指激发人的动机和心理过 程，使人向着特定的目标行动。
重要性
激励对于提高员工的工作积极性 和绩效、增强组织的凝聚力和竞 争力具有道
师级员工的定义
师级员工通常是指在某一领域具有专 业技能和管理能力的高级员工，他们 在企业中担任中高层管理职位或关键 技术岗位。
师级员工的晋升通道
师级员工的晋升通道通常包括横向和 纵向两个方向。横向晋升是指在不同 部门或领域之间的职位转换，纵向晋 升是指从初级职位逐渐晋升至更高级 别的职位。
激励与奖励机制
建立激励与奖励机制，对取得 良好改进成果的师级员工给予 相应的奖励和激励，提高其积
极性和动力。
感谢您的观看
THANKS
师级员工的绩效改进计划
制定明确的改进目标
根据绩效评估结果，确定师级 员工需要改进的方面，制定具
体的改进目标。
分析原因并制定措施
分析师级员工绩效不佳的原因 ，制定针对性的改进措施，包 括培训、辅导、资源支持等方 面。
定期跟进与反馈
建立定期跟进机制，对师级员 工的改进情况进行监督和反馈 ，及时调整改进计划。
03
员工晋升与职业发展
员工晋升的概念与重要性
员工晋升的概念
员工晋升是指企业根据员工的个人工作表现和业绩，提升员 工至更高职位或更大责任的过程。
员工晋升的重要性
员工晋升不仅是对员工工作表现的一种认可和奖励，还能激 发员工的积极性和工作热情，提高员工的职业满意度和忠诚 度，同时也有助于企业吸引和留住优秀人才。
员工激励与薪酬福利制度( 师级)
目 录
• 员工激励 • 薪酬福利制度 • 员工晋升与职业发展 • 员工绩效管理
01
员工激励
激励的定义与重要性
定义
激励是指激发人的动机和心理过 程，使人向着特定的目标行动。
重要性
激励对于提高员工的工作积极性 和绩效、增强组织的凝聚力和竞 争力具有道
师级员工的定义
师级员工通常是指在某一领域具有专 业技能和管理能力的高级员工，他们 在企业中担任中高层管理职位或关键 技术岗位。
师级员工的晋升通道
师级员工的晋升通道通常包括横向和 纵向两个方向。横向晋升是指在不同 部门或领域之间的职位转换，纵向晋 升是指从初级职位逐渐晋升至更高级 别的职位。
激励与奖励机制
建立激励与奖励机制，对取得 良好改进成果的师级员工给予 相应的奖励和激励，提高其积
极性和动力。
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师级员工的绩效改进计划
制定明确的改进目标
根据绩效评估结果，确定师级 员工需要改进的方面，制定具
体的改进目标。
分析原因并制定措施
分析师级员工绩效不佳的原因 ，制定针对性的改进措施，包 括培训、辅导、资源支持等方 面。
定期跟进与反馈
建立定期跟进机制，对师级员 工的改进情况进行监督和反馈 ，及时调整改进计划。
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如何提高外激励
• Eej ——完成任务后能否取得奖酬的可靠性。
• 要提高这种可靠性的办法：认真执行按绩效付酬的原 则，赏罚分明，务使各项政策兑现。
• Vej ——外酬的效价。
• 要提高外酬的效价，应进行周密调查，按每个人对各 种外酬的需要、爱好及重视程度不同，按每个人不同 要求安排奖酬。
如何提高内激励
★对于员工提出的问题要积极反馈，表扬要有理有据
尊重需要
★帮助员工脱颖而出，并承担更高层次的责任，以展示他们的才能和技巧 ★根据业绩大小的不同建立不同层次的奖赏计划
★征求员工的意见，让其他人参与计划过程
★经常说，“感谢你”
★允许工作中高度自治
自我实现需要
★给予员工发挥自我创造的空间 ★将工作中的失误当作可借鉴的经验来看
• Vit ——内酬效价。
• 要提高内酬效价的办法： ①使该项活动多样化，有变化，以免枯燥单调，定期进 行职务轮换，工作扩大化和丰富化； ②尽量减少工作任务的不确定性，使每个人都清楚了解 自己所作的工作的性质与内容； ③使工作能为人们提供更多交往的机会，以满足社会的 需要； ④尽量做到专业对口，使工作者有兴趣。
• 赫兹伯格认为，传统的满意——不满意的观点是不正
确的。满意的对立面应该是没有满意，不满意的对立
面是没有不满意。
满意
传统观点
不满意
赫茨伯格的观点
满意
激励因素：想不到
没有满意
不满意
保健因素：应该
没有不满意
双因素理论
➢赫兹伯格的双因素论为管理者激励员工提供了新思路：
1）满足了某种需要不等于就起到激励作用。
Google公司激发员工更大的工作热情
➢ 为了鼓励创新，公司规定每周有一天（称为20%时间）允许 员工干自己感兴趣的事；
➢ 公司设有排球、美式足球、保龄球及测试智力的玩具等设备； ➢ 办公室周围有小厨房，免费供应饮料和快餐； ➢ 办公区的厕所里装有自动控制，六级加热的高技术马桶，便
后能自动冲洗和热风烘干，不再需要使用手纸；等等。
❖ 第二，人的工作动机不仅受绝对报酬的影响，而且更重要的 是受相对报酬的影响。必须坚持“各尽所能，按劳分配”的 原则，把职工所作的贡献与他应得的报酬紧密挂钩。
❖ 第三，管理者必须研究把握人们产生不公平感的主要因素， 引导人们树立正确的公平观，在解决问题中提高自己的管理 水平。
斯金纳的强化理论
斯金纳认为，当人们行为的结果对他有利时，这种行为就 会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或 消失。这就是环境对行为强化的结果。
赫兹伯格的双因素理论
安全感 地位
导致不满意的因素 与下属的关系
（1844个工作事件）
个人生活 与同事的关系
薪酬
工作条件
与上级的关系
公司的政策 和管理
监督
发生频率的百分比
有激励作用的因素
（1753个工作事件）
成长与发展 信任
责任 工作自身 认可
成就
50% 40
30
20
10
0
10
20
30
40
50%
双因素理论
★提供更具挑战性的工作
★通过持续提供学习和培训的机会，支持个人和专业的发展
赫茨伯格的双因素理论
保健因素
• 薪酬福利 • 地位 • 管理风格 • 工作安全 • 人际关系 • 工作环境 • 企业政策
薪酬福利本身 没有激励作用
薪酬福利加上 绩效与发展 才产生激励
激励因素
• 工作内容 • 工作责任 • 业绩肯定 • 晋升机会 • 事业发展 • 工作成就
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 1920.1 1.1915: 01:3515 :01:35 November 19, 2020
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加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月19日 下午3时 1分20. 11.1920 .11.19
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扩展市场，开发未来，实现现在。202 0年11 月19日 星期四 下午3时 1分35 秒15:01: 3520.1 1.19
要做好各种薪酬与激励方式的组合，力求最佳效果。
4+3#3+4
要根据实际灵活设计激励机制。
常用激励方法
•及时
什么表扬最有效？
•具体
•真诚
•因人而异
•与绩效挂钩
•给一个惊喜
两个不同经理
一只腿鸭子
不员工同职业职阶段业发展员阶工关段注员重点工的激励激重励点方式
•学习和成长的机会
•基层的岗位轮换
进入期
•尝试多种不同的工作
公平理论
报酬 职务晋升 挑战性工作的获得 额外福利
收 工作特权 益 工作条件
地位表现 被赏识 工作保障 责任
出勤率 年龄、健康 受教育水平 过去经历、受训练程度
能力 付 社会地位 出
工作努力 个人面貌、人格
绩效 资历
公平理论
• 公平理论给我们的启示：
❖ 第一，要求公平是普遍存在的一种社会现象，管理者做事要 力求公正。
❖马斯洛★★始为需终那如些要一需和要理公更论平多地钱对对的待员人每工力名提员供资工多挣源钱的管机理会 工作的启示：
★用安全条例和有关政策来保护员工
安全需要
★采取额外的措施使员工不受暴力犯罪的伤害，雇佣保安人员
★定期沟通信息
★给员工提供团队工作和与其他部门合作的机会
归属需要
★创造机会，帮助员工发展社交和被团队成员承认和欣赏 ★对团队的成员表示出你的关心并鼓励他们之间也这样做
薪酬激励的最高境界：无薪激励
• 一个装扮奇特的人来到一个小村庄，对迎面而来的几位妇 女说：“我有一块神奇的石头，如果把它放在烧开的水中， 就会立即变出一锅美味的汤来。如果不相信我现在就可以 煮给大家喝。”
• 于是有人找来了一个大锅，有人提来了一桶水，并架上了 炉子。这个陌生人很小心地把石头放入滚烫的锅中，然后 用汤匙尝了一口，很兴奋得说：“哇！太好喝了，如果再 加一点洋葱就更好了。”于是有人回家拿来了洋葱，陌生 人又尝了一口：“太棒了，如果再放些肉片就更香 了。”……
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做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2 020年1 1月下 午3时1 分20.11. 1915:0 1Nove mber 19, 2020
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时间是人类发展的空间。2020年11月1 9日星 期四3时 1分35 秒15:01: 3519 November 2020
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科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午3 时1分3 5秒下 午3时1 分15:01: 3520.1 1.19
2）满足各种需要引起的激励深度和效果是不一 样的。
3）要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和 工作条件等外部因素，更重要的是要注意对人进 行精神激励，给予表扬和认可，注意给人以成长、 发展、晋升的机会。
佛隆期望理论
• 激励水平取决于期望值和效价的乘积。 • M=E*V
式中：M代表激励水平的高低； E代表期望值； V代表目标效价。
n
M Vit Eia(Via
EejVej )
j 1
如何提高外激励务可能
性的估计，这也是外激励的前提条件。 • 要提高这个期望值的办法：
① 对职工进行培训，增强其工作的信心，提高其完成 任务的能力； ② 为职工创造完成任务的条件，帮助他们克服工作中 的困难； ③ 重视工作效果的及时反馈，使员工能迅速修正行为。
•更多的表扬和肯定
•快速适应环境
•良好的培训和学习环境
•专业技能的精深
•专业培训
成长期
•快速成长
•有挑战和难度的工作指派
•业绩认可和薪酬增长
•小幅度、多频次的薪酬调整
•较好的薪酬福利
•较高的薪酬水平
•晋升机会
•晋升机会
成熟期
•社交网络
•内部及外部的交流机会
•获取跨领域的知识
•多领域培训
•照顾家庭的时间
薪酬激励的最高境界：无薪激励
• 于是在陌生人的调动下，有人拿了蔬菜，有人拿了盐 和酱油，当大家最后一起品尝这锅汤时，他们发现这 确实是天下最美味的汤。
谢谢学习。。。 休息一会儿。。。
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每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 1920.1 1.19Thursday, November 19, 2020
正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加 强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容 的行为，从而削弱这种行为。正强化如给奖金、 表扬、提升、给予学习机会等。负强化如批评、 处分、降级等，甚至有时不给予奖励或少给奖励 也是一种负强化。
强化理论
❖ 强化理论的启示： 1.要依照强化对象的不同需要采用不同的强化措施。 2.小步子前进，分阶段设立目标。激励时，要将总目标分
• 该公式提出进行激励时应处理好三方面的关系:
个人 努力
取得 绩效
组织 奖励
个人需要 满足程度
期望理论
➢ 期望理论给我们的启示：
（1）管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓被组 织多数成员认为效价最高的激励措施。
（2）设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。 （3）适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望
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天生我材必有用，千金散尽还复来。1 5:01:35 15:01:3 515:01 11/19/2 020 3:01:35 PM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.1915 :01:351 5:01Nov-2019-Nov-20
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得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。15:01: 3515:0 1:3515: 01Thurs day, November 19, 2020