安氏亚太解决方案之精益现场的障碍与解决途径

安氏亚太解决方案之精益现场的障碍与解决途径精益推行各个企业的管理者都在或多或少的进行，在精益推行的过程当中，不是一帆风顺的。

大家都有这样的想法，也有推行精益的志愿，但是能否在企业当中顺利实施，这是每一个企业都面临的问题和困难。

在我咨询的很多企业当中，他们也存在很多的困惑和障碍，包括企业的管理者，也包括我自身。

如何来认识这些障碍、冲破这些障碍，这是我们我多年来认真思考和总结交流的一部分，利用一个小时的时间和大家一起交流，冲破障碍、踏入坦途，看看如何让精益管理在我们的车间、在我们的工厂能够真的踏入坦途，真正落地。

在接下来的时段，分四个部门和大家进行交流。

第一，推进精益现场面临的障碍到底是什么？第二，到底是什么原因使这些摘要产生，我们如何理解在现场产生的障碍的根源，就是如何正确的理解现场；第三，面对这些问题，克服这些障碍的行动和途径，到底员工和管理者应该如何在现场给员工作出回答，如何给心中的障碍作出回答；第四部分就是案例和交流。

精益的推行面临着障碍，绝大多数企业都是一样的。

在一开始，我们信誓旦旦的推行精益生产，精益生产在很多的企业确实能够在初期很好的被应用，会有很好的效果。

但是过一段时间以后，就会出现改善停留在表面，只是简单的现场变化，达不到预期的心理期望。

不像丰田公司，他们为什么能够做得很好，而且能够长久的来维持呢？比如说今天好了，过一个月又反弹了。

有很多的管理板目视管理很好，但是现场感觉是空的，没有实在的东西，得不到很好的管理应用，员工的参与度、热情逐渐降低，这些障碍和困惑产生的根源到底是什么呢？员工素质低到底是不是这样一种障碍，丰田公司的员工好、素质高，很多的管理者在我咨询的过程当中都说他们公司的员工天高皇帝远，没有见过世面，没有丰田公司或者欧美企业员工的素质，有的员工都没有念过书，是不是我们的员工比丰田、比国外的员工就差呢？90年代中期的时候，丰田公司的一个部长叫林南八先生，他说精益生产没有国界，但是很多管理者没有深刻的理解。

日在本是这样推行的、在丰田公司是这样推行的，我相信在中国、在日本的海外都是这样，所以他一直致力于这样的海外联系。

最初的时候我也没有这样的认识，随着我工作的深入，我体会到这句话是有深远意义的。

为什么是没有国界的呢？大家都知道现场是产生价值的地方，如何来看待现场呢？第一步要正确的认识，现场是企业经营管理和员工成长的载体。

试想一下，每一个员工从早晨7点钟开始出门，晚上六点回到家里，近11个小时都在为工厂的工作奔波努力，回到家里，吃过晚饭，可能再消遣一下找找朋友，实际上我们把一生绝大多数有用的时间放在了工厂，所以说现场是员工成长生活的载体。

企业必须要产生价值，没有价值、不产生利润的企业是无法在世界上生存的，所以现场是非常非常关键的，现场不是光产生价值的地方，而是要把它当成员工成长的载体。

那管理者如何看待现场？是看待现场的结果还是管理现场的过程呢？在这一点上我们要提出关心生产过程，不是单纯的关注生产结果，尤其是高级管理者。

实际上作为企业的决策层和经营层，我们的属下在关注什么？管理者关心什么，你的属下就一定关心什么，我要的是生产任务完成，无论你采取什么方式，就一定要完成。

这个过程是怎么达成的呢？所以，在这里我们要强调的是关心生产过程，好的过程毕竟输出好的结果，只有在关心现场、关心它产生价值的过程，我们的预期管理目标才会达成。

企业才能成长，员工才能受益。

所以，企业和个人价值是同时实现的，而不是说每一个企业只是关心结果，比如说今年产值100亿只是结果而已，你的过程、代价、成本是怎样的，你的员工感受是怎样的，我没有过多的观察，这一个观点我想值得大家重新思考、重新反思，在企业当中如何看待和认知企业管理、现场管理。

谈到企业的现场管理，我想我们推行精益，精益到底是什么样的模式呢？2001年的时候，丰田公司在总结丰田模式，为什么要总结丰田模式呢？实际上它的目的很简单，就是要拿出来丰田的模式来教育这些海外的工厂，因为海外很多的工厂在把丰田公司的方法、工具引进之后，没有达到它的预期。

这里面到底是什么原因呢？出于这样的目的，2001年也叫帐务师傅Ω版的丰田模式，他总结出来丰田管理的模式。

第一点，基于长期的理念，即使牺牲短期的财务目标也在所不惜，我要达到我的管理方式，我要达到我的经营理念。

在很多的时候，我们在想，来了一个紧急订单，生产现场发现异常，需要我们进行自动化，需要我们进行调整的时候，很多时候不管怎么样我只要结果，必须要完成。

那么是不是遵循这种模式的基础呢？你敢不敢停下来，你敢不敢坚持你想要达成的目标？作为丰田模式支撑的两大模式，包括昨天完善，我们保持和尊重员工，在这个基础下又细分了五个方面，第一个激励机制，你有什么样的管理机制来支撑你的理念，这是不能变的，各种法律和条款我们都可以，基本不能动的，所以还要有一部分作为激励机制和管理机制。

在流程中和跟事业伙伴合作中强调的是持续改善和合作，尊重员工、尊重领导，尊重我的供应商，大家一起共同的做一些事情，要持续的进行改善。

最后一点也是最关键的，就是现地现物的解决问题。

丰田公司的现场和很多企业现场表面看来没有什么两样，实际上丰田公司每时每刻都在发生着改善和解决问题，这些是丰田模式的跟随也是他们的精髓，是很多没有学到，它不能理解，在这种模式的理解下，才真的把它变成了支撑精益生产方式的运行。

要把这种模式变成每一个员工日常的交流和工作的取向，是每一个人都这样想，每一个部门都这样想，它才能支撑着精益生产方式准时化和自动化。

没有这个模式的架构，没有这五个基础，你架构的只是工具、方法，它只能会反弹。

在这个模式下，我们强调的是全面系统的观点，精益生产是生产部门的事情，这是大错特错的，应该是全系统的观念。

昨天大家就在想我的浪费有很多的浪费，让我的生产现场很苦恼、很困惑，所以它是全系统的观点。

第二就是要不断的进行培训，提升员工认识问题和解决问题的能力。

就是叫精益工具为员工持续改善提供支持，要提高他的思维，要提升他的眼力，让他到现场以后就可以发现问题。

第三是以过程为导向，要管理过程。

不是单纯的管理结果，很多的管理者就是这样，最后一个报表过来一看，觉得挺好或者不行，那就已经晚了。

第四就是员工要持续改善。

作为精益生产，它的基础是什么？一定是系统架构和人才育成。

现在对企业的评价就是我的固定资产是多少，我的产值是多少，那是虚的，最后要看你的员工能力和积极性。

员工的积极性打一个折扣，整个企业的财富就打一个折扣，员工的能力打一个折扣，我企业的财富就打一个折扣。

无论你有多少好的厂房、多少好的设备，所以要想架构精益生产方式，它的一切一定要打牢，它的模式我们一定要理解好，就是系统架构和人才育成。

在这种基础上，我们看一看现场和我们设置的这些组织是什么样的关系？现场狭义的理解来讲是制造产品、产生价值的地方，也就是说是干活的地方。

广义来讲企业的现场是什么？是整个企业的管理流程，你的研发、工艺、采购、设计到生产销售是一条链。

在这个现场上，我们看管理是通过策略的设定和方针的展开达成现场和精益的目标。

现场是基础，管理阶层要给支援。

很多企业、很多管理者也是这样认为的。

那现场是基础吗？在这里我们要提出，现场是上帝，所有管理、组织的设置是基于你想要达成流程目标而设定的。

所以，我们要把管理阶层放在下面，把现场放在上面，我们所有的工作、所有的付出是为现场而努力的，现场好了，你的价值就出来了，你现场不好，你管理部门的服务就没有到位。

在这个过程当中，在实施过程当中我们一定要倾听现场，防止强硬的命令，这样一来才能使我们组织和现场达成顺畅的关系。

昨天我们讲是自上而下还是自下而上，我们看一看这个三角大家就清楚了。

换位思考一下，你作为管理者你就在上面吗？你要沉下来，真的在下面你就不管了吗？作为企业管理，作为现场管理，看一看现场管理的七大任务是支撑企业经营和发展的。

安全、品质、成本、生产、设备保全、人事、环境，这些是不是能够支撑企业经营发展的方针和战略呢？到底今年企业制定的方针重点是什么？今年要重点抓的和提高的是什么？所以在全流程当中要达到员和系统流程，现场化参与管理工作，从年度方针的制定就要展开，展开的过程是横向到边，纵向到底。

让每一个员工都要清楚我们今年的管理方针是什么，目标是什么。

我记得在原来蒙牛集团发展的最初时期，从10个亿到30个亿，再到100个亿，是连着跨，为了这一个目标，整个管理层三个月统一，最后连门卫都知道的，今年我们的销售产值要达到100亿。

一直强调100亿、100亿，每一个人都清楚这是我们的战略目标。

从上尉方针来讲一直到部、再到车间，最后到每一个员工，作为结果来讲要反过去进行评价，过来看一看是不是这些结果能够支撑我们公司的方针发展和目标。

我们来看一看，作为丰田公司这样的模板，在年度过程当中重点的事项是什么，我刚才说了今年工作的重点是什么？它一定是有侧重的。

目标是什么？展开的内容是什么，最后要有评价，每年要做两次的评价，年终一次、年末一次，来反思一下这个过程当中我们的方向是不是偏了，我们的过程进度是不是有问题了，每一个小的部门、每一个人到年终的时候也要进行评价，进行反思。

一方面评价你的过程，一方面评价你个人的能力是否在成长，所以在整个方针展开的过程当中，不光要达成我们的具体管理目标，而且要达成我们人才成长的目标。

第三方面，我们要谈一谈克服障碍的行动和途径。

第一点，我想谈的是三现主义，也属于老生常谈，大家都知道现场的重要性，要管理现场，要以现场为中心，现场就是我们管理者的上帝。

三现主义：现地、现物、现时，过了这个村就没有这个店了，时间永远一去不复返，现场发生的状况也不可能恢复，所以要第一时间、第一时刻抓住产生问题的第一状态；第二，全员现场关注，解决问题。

要让每一个人能够参与到解决问题的过程当中。

作为三现主义来讲，现场操作的员工每时每刻都在现场，三现主义讲给谁听的？就是讲给现场的管理者来听的。

作为三现主义，第一强调的是到现场的目的是什么？到现场是任务，到底什么任务？我们要理解到现场的目的是什么？第一，到现场要进行维持标准，你是管理者，现场所有的工作，所有的行为都是有标准的，你要进行维持。

在维持的过程当中你就会发现问题，发现问题不是目的，要解决问题，要进行改善，要给员工创造条件。

所以我们要清楚，到现场不是背着手走一圈跟员工聊聊天就可以了，到现场一定要有目的，今天到现场办了什么事情，让我很高兴，我产生的价值；第二就是如何在现场工作，管理者有没有标准作业？员工有标准作业，管理者有没有标准作业，你的思考、你解决问题有没有标准。

如果能够统一这样一种解决问题和认识问题的标准，我们就能够在一个平台上进行对话，你的行动是统一的。

我记得有一个丰田公司的高层说过，丰田公司就是一个人一件事、一个流，因为他达到统一了，我们思考问题、解决问题的平台都是一样的，所以我们也要进行标准作业，你的日常管理如何进行，你的异常管理如何进行。