本田公司的竞争战略

日本本田公司企业为了“先发制人”，必须比竞争对手发展得更快，也就是说，抢在竞争对手之前提高销售额，从而扩大市场占有率。

为了提高销售额，首要的是扩大投资。

增加投资有降低价格，扩大生产能力，进行广告宣传和产品开发等各种各样的方法。

而且，一旦达到了高增长率，以后只要保持“先发制人”就能保持优势位置。

假如销售额比竞争对手高，就可以降低成本；而成本下降，经济效益就可提高，资金也较雄厚。

自有资金多的话，贷款也相应变得容易，就能不断进取，把这些资金再投入事业，又可以进一步扩大市场占有率。

这样，就进入下一轮“先发制人”的循环，如果建不起这个循环，就会渐渐失去竞争力；其结果，要么面临破产，要么大幅度改变计划。

“先发制人”的循环，在自由经济下是必然的结果。

且高增长市场比起低增长市场来，这一循环发挥的威力又更充分些。

日本企业在“二战”后惊人的经济复兴中，出色地利用了“先发制人的循环”威力。

一、本田和“先发制人的循环”20世纪50年代初，日本摩托车行业有50多家企业群雄并立。

当时，摩托车市场每年以40%的势头增长。

在摩托车行业，市场占有率占头把交椅的是东发公司（以下简称东发），为22%；第二位是本田公司（以下简称本田），为20%，仅次于东发。

不过东发在经营的其他方面，凌驾于本田，如：税后利润率，东发为8%，本田仅为3.4%；负债额与自有资本的比率，东发为1.5：1，本田则为6：1。

东发和本田为日本摩托车行业最大的两个厂家，但东发经济效益好，财务状况也好得多。

本田由于发展迅速，在摩托车行业中特别显眼，但由于负债多，生产过分扩大，因此，财务状况不佳。

但是，在此后的5年间，本田却得到了摩托车行业稳固的霸主地位。

东发的市场占有率降到4%，相反，本田则夺得了44%的市场占有率。

1960年，本田的税后利润率创造了10.3%的纪录；而东发却出现相当于销售额的8%的亏损。

本田的财务状况得到了改善，负债额和自有资金的比例下降为1：1，经营有了起色，而东发则由于大量贷款，以补亏空，使负债额和自有资金之比恶化为7：1。

过去的所谓稳健经营彻底崩溃了，加上摩托车市场的年增长率已下降到9%。

东发要想重新称霸，为时已晚。

1964年2月，东发终于破产了，销售额一落千丈，资金捉襟见肘，支票无法兑现。

不到10年，东发的首席宝座被人夺走，一败涂地。

遭到这种悲惨结局的不只是东发，许多摩托车厂家也相继破产或被迫撤退。

1950年，日本的摩托车厂家有50家之多，到1960年则减少到30家，到1965年仅剩下8家，而到1969年则归并为4家了（本田、雅马哈、铃木和川崎）。

东发失败的原因，在于面对迅速增长的摩托车市场，采取了固守旧地的保守经营姿态。

1955 ~ 1960年，东发对扩大生产一直下不了决心，而本田则力求与每年42%的需求增长率相适应，扩大市场占有率，使年销售额增长了66%。

本田为了加速这种发展势头，果断筹借了大量高息贷款；而东发则自恃第一把交椅，安于现状，没有把本田放在眼里，不采取任何对策，幸亏如此，本田才能充分地灵活运用“先发制人”战略迅速降低成本，从而在摩托车市场占有率的竞争中，占据优势。

在竞争对手陆续退出的过程中，本田收益继续增加，资金平衡表呈现出一大笔盈余。

本田占据了世界主要国家的摩托车市场，在摩托车的需求量已接近饱和时，本田就迅速转向汽车生产，实行多角化经营。

到1975年，汽车部门的收益已超过摩托车。

整个20世纪70年代，本田的收益扶摇直上，财务状况明显改善。

本田进入汽车市场，轰动一时，成为热门话题。

因为在当时的1967年，日本的汽车行业还很不景气，加上日本经济门户刚刚对外国资本打开，很多小的汽车厂家担心企业的前景，拼命谋求同大型厂家的联合，寻找出路。

“日产”在吸收“五子汽车”和“民生柴油机”的同时，还把“富士重工”在国内的生产能力纳入了自己的控制下，“丰田”和“日野”以卡车生产的合理化为目标，进行了协作。

通产省则从背后操纵工厂合并，重组汽车行业格局，推动国内厂家提高竞争能力，打进世界市场。

本田真正在汽车生产上投下力量恰好是这个时候。

因此在重新组合暂告结束，汽车行业刚刚恢复平静时，本田的加入，自然会引起人们的议论。

为了防止新事物的失败，本田必须动员手头上拿得出的一切资源，资金和技术不用说，优秀的人才也必须全部用在汽车的生产商，而支持那些大规模投资的，当然非摩托车部门莫属。

二、雅马哈的进攻趁本田分心于汽车事业之机，新的摩托车厂家雅马哈开始扩大生产份额。

本田的国内市场份额在60年代创65%的最高纪录之后，开始走下坡路，1981年甚至降到了40%。

与此相反，雅马哈的比重，60年代中期尚不足10%，可是到1981年，却增加到35%。

即把本田失去的份额全部占为己有了。

就日本国内市场而言，雅马哈已经逼近了本田。

本田后来在国内的摩托车市场占有率又进一步落到38%，而雅马哈则达到了37%，两者仅差1%，再走一步，雅马哈就将超过本田，夺取日本的市场霸主地位，进而成为世界最大的摩托车企业。

雅马哈的首脑们洋洋得意地宣称：“超过本田的时刻已经来到，决不能让到手的机会丧失。

”这时，本田为了在汽车部门打下基础，从摩托车部门抽出了相当一部分经营资源，一时摩托车部门的力量比较薄弱，这正好给雅马哈以可乘之机。

雅马哈的首领在70年代末到80年代初，公开流露出拿下本田的意图，雅马哈经理小池在1981年时大言不惭地说：“本田正在拼命推销汽车，有经验的摩托车销售员几乎都集中在汽车部门，我们可以在摩托车上与它决一雌雄。

只要有生产能力，我就可以击败本田。

”这个时期雅马哈的经济效益超过了本田。

60年代末，双方的税前利润率都是7% ~ 10%，80年代初则都是3%左右。

本田由于缺少经验，在汽车的研究开发上进行了大量投资，因而降低了利润率。

1970年，研究开发经费占销售额的2%；1983年，则上升到5%，而同期雅马哈的研究开发费用，仅为销售额的1%左右。

雅马哈志在必夺，把他们拥有的一切资源都投入到摩托车及相关的产品上。

品种日趋齐全，生产能力不断提高，进一步缩小了和本田的差距。

70年代初，雅马哈的品种是18种，大致为本田35种的一半。

1981年，雅马哈连续不断地推出18种新车型，超过了只有17种新车型的本田。

1981年8月，雅马哈宣布开始建设年生产能力为100万辆的新摩托车工厂。

这个新工厂一旦建成，雅马哈的总生产能力将达到400万辆，超过本田20万辆左右。

假如雅马哈的新工厂所制造的摩托车，在日本可以全部销出，那么，雅马哈在国内的市场占有率就接近60%。

因此，1982年小池经理发出这样的檄文：“本田和敝公司之间决定性的差距，在于我们强大的供给能力。

我们既然是摩托车的专业厂家，当然不甘心屈居第二。

一年内，我们将要成为国内最大的厂家，两年内，我们要称雄世界。

”雅马哈的首领确信他们能在摩托车市场上占据首位。

雅马哈除摩托车外，没有擅长的领域，所以一心一意在摩托车上努力，拼命投资。

由于雅马哈靠自有资金无法实现庞大的投资计划，结果欠下了银行大量的贷款。

在经济效益方面，雅马哈和本田差不多；但是，从负债比率来看，雅马哈集团是3：1，而本田要好得多，是1：1。

从品种和生产台数方面来看，雅马哈和本田的差距，实际上已经不存在了。

1982年6月，雅马哈宣布1981年会计年度销售总额和利润创历史最高，而本田则是在美国建设大规模的汽车工厂，步步深入汽车业。

三、本田的反击面对雅马哈的挑战和扩张，本田当然不会沉默。

一进入1978年，本田的反击就开始了。

本田的河岛经理发表宣言：“在我当经理期间，决不允许首席宝座拱手让人。

”1979年，河岛经理公开承认过去疏忽了摩托车：“从60年代末到现在，我们热衷于四轮车的开发，在摩托车部门被竞争对手逼近是不得已的。

”1982年1月雅马哈股东大会上小池经理的发言传来，河岛更是怒不可遏：“雅马哈吵醒了狮子不算，还狂吠不停，击垮雅马哈！”本田的反击并非等闲，在发表宣言后的一年半时间里，本田的生产份额，从40%猛增到47%，而雅马哈却从35%下降到27%。

国内市场份额，本田从38%上升到43%，雅马哈则从37%下降到23%。

本田的战术如果教科书所写的那样，主要措施是大幅度降价、加强广告宣传和增加委托销售的商品库存，并在此基础上，采用了新战术，即扩充产品品种。

在竞争最激烈的时候，连最畅销品种也予以降价3成，以迎合交战的需要。

1982年夏天，微型摩托车甚至卖得比10档变速自行车还便宜。

在激烈的价格竞争的最高潮，本田仍能以低于雅马哈一成的价格把产品批发给零售商。

本田在报复战上使用的新战术，是品种的扩充，在一年半的时间里，本田推出的新型摩托车达81种，而雅马哈推出的新品种不过34种。

截止到70年代末，两家进入市场的车型都为60种左右，而在一年半时间里，本田推出81种，这个数字实在令人吃惊。

本田在开发新品种的同时，大量地停止旧产品型号的生产，把他们新创的81个品种和淘汰的旧型号32种加在一些，共变更了产品目录中的品种113个；而雅马哈只淘汰了8个品种，新推出34种，合在一起，全部产品目录的变更仅为42个。

本田给消费者留下了焕然一新的印象，相反，雅马哈却让人失去了新鲜感，对比之下相形见绌。

本田的更新产品和降价攻势，给雅马哈以沉重的打击。

本田的新型产品无论是在性能方面还是在外观方面，都大受消费者欢迎，本田产品十分畅销。

零售商也积极地配合，促进本田产品的销售。

本田以牺牲旧型号的销售额为代价，通过新产品，提高了销售额。

新产品不断推出，意味着产品的寿命周期已经相应缩短，与此相应，市场现有型号产品的需求量则会急剧减少。

产品的短命化，对于市场占优势的一方来说，相对是件易事。

但是，对相对落后的企业来说正好相反，一方面必须加强投资，以加快新产品的开发进程，另一方面，又必须大幅度地降价，以处理堆积如山的库存老产品。

然而，由于资金上的原因，很难做到这两点。

四、雅马哈的败北本田的反击，使雅马哈的销售额下降了50%以上，蒙受了巨大的损失。

据估计，1983年初，雅马哈的库存量达到了摩托车行业总库存量的一半左右。

根据当时雅马哈的销售量推测，该公司的库存台数相当于整整一年的销售量。

处理库存的惟一办法是向零售商提供推销费，并大幅度降价，但雅马哈连这点力量都没有了，被逼得走投无路，最后竟一本正经地研究如何化库存为废铁的计划，真可谓黔驴技穷。

雅马哈及其子公司的财政马上陷入困境，1981年的负债和自由资金的比例是3：1，但到1983年则恶化为7：1。

而此时，本田依靠汽车的连续成功，使财务体制变得非常健全。

本田猛烈反攻一年半后，1983年1月，雅马哈的小池经理认输了，“本田的攻势，我们实在无法招架……希望雅马哈和本田之间的战争能够结束……守住雅马哈应有的地位（仅次。