第12讲人力资源绩效管理1

• 正是由于缺乏有效、正规的考核，这家
公司无法对小白做出评价并且给予相应 的奖励，才使公司失去了一名优秀的员 工。
走进HRM
一次企业的绩效会议记录
• 营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们部门 有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷 纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做， 研发部门要认真总结。”
建立有效的绩效管理系统
去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销 售额，但是经理对此却是没有任何反应。 尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒 畅。 最令他烦恼的是，公司从来不告诉员工干得好坏，也从来 没有人关注销售员的销售额。 他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销 售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售 员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况， 并且要表扬每季和年度的最佳销售员，想到自己所在公司的 做法，小白就十分恼火。
建立有效的绩效管理系统
上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。 不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文 化特色，从而拒绝了他的建议。 几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说 是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很 简单，自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应 的回报。 ？？？？？？？？？？？？？？
绩效反馈 培训 提升
人事规划 留住或解雇
人力资源研究
43.1 30.3
17.2
• 思考：绩效考核的内容？？
5.绩效评估的内容 评估项目：德、能、勤、绩 中国公务员年度评估细化的评估内容（目标） 德：1、思想政治表现；2、职业道德；3、社会公德；
4、组织纪律性
能：1、政策理论水平；2、业务水平、开创能力；3、
工作业绩
销售额 回款率 销售费用 重点产品销售 业务开拓 正确作出市场销售预测 市场销售建议的有效性 市场分析报告质量/上 交及时性 库存
＋
工作态度
＋
工作能力
人际交往能力 工作积极性 工作协作性 影响力 沟通
工作责任性
工作纪律性
判断和决策
计划和执行 客户服务
由直接上级考核、评价销售人员
• 每季月对销售人员进行工作业绩、职责、能力和态度考核并给予反馈，并根据 评估结果采取相应的指导、培训和激励措施
第十二章 人力资源的绩效管理
篇首案例 建立有效的绩效管理系统
白铭的跳槽 白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作 的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。 但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户建立了良 好的关系，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底， 他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠 军。 不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相 比较，所以小白还不能肯定。
4.绩效考评的主要原则：
（1）公正、公平、公开 （2）量化与具体描述原则 （3）全面性和整体性 （4）数量恰当与相对稳定原则 （5）可操作性和可接受性
Human Resource Management
绩效评估的意义
管理者
•为合理的薪酬建 立基础 •为建立奖金制度 提供基础 •有助于实现战略 目标，使业绩期 望明确化
走进HRM
海尔集团绩效管理系统
1. 目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每 天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理 人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优 秀的做法，养成即时改善的习惯。 2. PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海 尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直 接与指标挂钩。 3. 兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标， 如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过 程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。
三 绩效考核
在考核周期结束时，选择相应的考核主体和考 核方法，收集相关的信息，对员工完成绩效 目标的情况做出考核，要注意确定考核主体 和考核方法。
1.绩效考核的涵义：
也叫绩效评估，是指用系统的方法、 原理，评定、测量员工在职务上的工作行 为和工作效果，其实质是完成组织战略性 目标的一种结构化的方法，是衡量组织成 员是否完成组织目标的手段
等级 符号 O
等级 杰出 (Outstanding)
评价尺度 100－90
评价等级说明 在所有方面的绩效都十分突出，明显 比其他人的绩效优异
V
G
很好 (Very Goog)
好 (Good) 需要改进 (Improvement need)
90－80
80－70
工作绩效大多明显超出职位要求。工 作绩效一贯高质量
• 思考：绩效管理与绩效考核的关系？？
3.绩效管理与绩效考核：
由“绩效考核”到“绩效管理”，虽然 两字之差，但却蕴涵着管理理念的深刻变革。 我们不能简单地将绩效考核等同于绩效管理， 它们两者之间是有所不同的，绩效考核只是 绩效管理的一部分，是完整绩效管理过程中 的一个环节。
两者的主要区别详见下表:
2.绩效管理的本质
• 绩效管理作为一种管理思想，主旨是系统 思考和持续改进。 • 它强调动态和变化，强调对企业和组织全 面和系统的理解、强调学习性、强调不断 的自我超越
• 思考：绩效管理有什么意义？？
三、绩效管理的意义：
• • • •
1.绩效管理有助于提升企业的绩效。 2.绩效管理有助于保证员工行为与企业目标一致。 3.绩效管理有助于提高员工的满意度。 4.绩效管理有助于保障人力资源管理的其他决策 的科学合理。
20% 10%
二、量表法
• 1.评级量表法：在量表中列出需要考核的 绩效指标，将每个指标的标准区分成不 同的等级，每个等级都对应一个分数， 考核时根据员工的表现，给每个指标选 择一个等级，汇总所有等级的分数，就 可以得出员工的考核结果。
2绩效考核的分类
分类标准 的不同 评估对象 评估时间 评估目的 评估形式 评估标准
评估主体
具体的分类
1、定期（阶段性）2、不定期（平时） 1、例行2、晋升3、调任与转任4、转正5、 培训6、晋级增资等等考核 1、口头考核2、书面考核3、直接考核 4、间接考核5、个别考核6、集体考核 1、绝对标准考核（效标标准考核） 2、相对标准考核（常模标准考核） 1、上级主管2、自我3、同事4、下级 5、专家6、综合考核
是一种称职的和可信赖的工作绩效水 平，达到了工作绩效标准的要求 在绩效某一方面存在缺陷，需要进行 改进
I
70－60
U
不令人满意 60分以下 工作绩效水平总体无法让人接受，必 须立即进行改进。此等级雇员不能增 (Unsatisfactory) 加工资 不做评价 (Not rated) 在绩效等级表中没有可利用的标准或 因时间太短而无法得出结论
知识技能因素
最低学历要求 知识多样性 熟练期 工作复杂性 工作经验 工作的灵活性 语文知识 数学知识 综合能力
努力程度因素
工作压力 精力集中程度 体力要求 创新与开拓 工作紧张程度 工作均衡性
工作环境因素
职业病 工作时间特征 环境舒适性 危险性
一般员工考核方案设计举例：对销售人员考核
员
工
•需要并期望得 到业绩反馈
绩效评估 的意义
•有效提高个人 业绩 •正确认识自己 •绩效差异促进 公平竞争
•加强管理者对员 工的认识和了解
•帮助管理者建立 良好的团队
•加强自身的学 习和修养
绩效考核的不良后果
绩效考核结果的人事决策作用 使用目的 比例(%)
85.6
65.1 64.3 45.3
报酬
表达能力、分析能力；4、组织实施能力
勤：1、出勤率；2、工作效率；3、工作态度 绩：1、工作数量；2、工作质量；3、工作表现
• 思考：企业中绩效考核的主要内容？？
岗位评价指标体系
责任因素
风险控制的责任 成本控制的责任 指导监督的责任 内部协调责任 外部协调的责任 工作结果的责任 组织人事的责任 法律上的责任 决策的层次
绩效评价误差 1．个人好恶 2．近因效应和首因效应 3．晕轮效应误差 4．调和主义（平均主义）误差 5．暗示效应误差 6．偏见误差
第三节 绩效考核的方法
一、比较法 1.个体排序法：把员工按照从好到坏的顺 序进行排列。 2.配对比较法：把每一位员工与其他员工 一一配对，分别进行比较。
3.人物比较法：在考核之前，先选出一位 员工，以他的各方面表现为标准，对其 他员工进行考核。 4.强制比例法。首先确定出绩效考核结果 的等级，然后按照正态分布的原理确定 出各个等级的比例，最后按照这个比例， 根据员工的表现将他们归入到不同的等 级中去。
N
配对比较法应用举例 对比人 姓名 A A B C D E “＋” 的个 数 2
－
－
＋
＋
B C
D E
＋ ＋
－ －
＋ －
－ － －
＋ ＋
＋ ＋
－
4 3
0 1
＋
强制比例分布实例
等级 A B C 对应绩效状况 绩效最高的 绩效较高的 绩效一般的 比例分布 15% 20% 30%
D E
绩效低于要求水平的 绩效最低的
• 研发部门经理B说：“确实，我们最近推出的新产品是 少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，可就是如 此少得可怜的预算，也被财务削减了!”
• 财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要 知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。”
• 采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的 采购成本是上升了10%，可是为什么你们知 道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了， 导致了不锈钢价格的上升。”
• 最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推 倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动 了一下;第二只老鼠说，我是抖了一下不错， 但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一 下;第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐 是因为好像听见门外有猫的叫声。