战略联盟概述(ppt 62页)
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第七章 跨国公司的战略联盟《跨国公司经营与管理》PPT课件
综合型战略联盟指的是以价值链上全部环节作为合作领 域的战略联盟，联盟双方合作的内容相当广泛。
6.依据联盟企业数量不同划分
双伙伴型战略联盟指的是由两个企业组成的战略联 盟。
财团型战略联盟指的是由多个企业为完成某个共同 目标而组成的战略联盟。
核心型战略联盟指的是某个企业作为核心成员，其 他成员加盟而组成的战略联盟。
第七章 跨国公司的战略联盟
第一节 战略联盟概述
一、含义
跨国公司战略联盟（international strategic alliance）又称为 跨国战略联盟（cross-border strategic alliance），是指两个 或两个以上跨国公司为实现一个或几个战略目标，以签订长 期或短期契约的方式而建立的局部性相互协作、相互补充的 合伙、合作关系（即联盟关系）。
3.依据联盟企业相互依存程度不同划分
股权式战略联盟指的是以企业之间相互参与股权 为基础的战略联盟，包括对等占有型战略联盟和 相互持股型战略联盟。
契约式战略联盟指的是以企业之间签订契约为基 础，并不涉及股权参与的联盟，主要包括联合研 发和产业协调协议。
4.依据联盟企业所在价值链位置不同划分
4.交易成本论
交易成本论（transaction cost theory）认为，在竞争环 境中，最佳管理机制或组织结构的选择是由最低成本管 理交易的效率来决定的，企业战略联盟可以被看作由一 系列技术、组织机构及区位特定因素决定的有效交易方 式选择之一。
交易成本论从区别内部市场交易、外部市场交易以及战 略联盟三者的角度强调了战略联盟的好处。
第二节 战略联盟的理论
1பைடு நூலகம்技术协调论
技术协调论认为，公司间结成战略联盟是因为他们各自所从 事的职能不同而又彼此相互关联的经济活动需要加以协调。
6.依据联盟企业数量不同划分
双伙伴型战略联盟指的是由两个企业组成的战略联 盟。
财团型战略联盟指的是由多个企业为完成某个共同 目标而组成的战略联盟。
核心型战略联盟指的是某个企业作为核心成员，其 他成员加盟而组成的战略联盟。
第七章 跨国公司的战略联盟
第一节 战略联盟概述
一、含义
跨国公司战略联盟（international strategic alliance）又称为 跨国战略联盟（cross-border strategic alliance），是指两个 或两个以上跨国公司为实现一个或几个战略目标，以签订长 期或短期契约的方式而建立的局部性相互协作、相互补充的 合伙、合作关系（即联盟关系）。
3.依据联盟企业相互依存程度不同划分
股权式战略联盟指的是以企业之间相互参与股权 为基础的战略联盟，包括对等占有型战略联盟和 相互持股型战略联盟。
契约式战略联盟指的是以企业之间签订契约为基 础，并不涉及股权参与的联盟，主要包括联合研 发和产业协调协议。
4.依据联盟企业所在价值链位置不同划分
4.交易成本论
交易成本论（transaction cost theory）认为，在竞争环 境中，最佳管理机制或组织结构的选择是由最低成本管 理交易的效率来决定的，企业战略联盟可以被看作由一 系列技术、组织机构及区位特定因素决定的有效交易方 式选择之一。
交易成本论从区别内部市场交易、外部市场交易以及战 略联盟三者的角度强调了战略联盟的好处。
第二节 战略联盟的理论
1பைடு நூலகம்技术协调论
技术协调论认为，公司间结成战略联盟是因为他们各自所从 事的职能不同而又彼此相互关联的经济活动需要加以协调。
跨国公司战略联盟ppt课件
8
战略联盟的外部环境因素
技术变化 产品周期缩短，专利保护的有效性降低，企业研
究与开发的压力加大。 以新技术从开发到商业化时间的变化为例：摄
影技术112年；电话56年；无线电35年；真空灯 泡33年；X光18年；电视12年；原子弹6年；半导 体3年；太阳能电池2年。
9战略Leabharlann 盟的外部环境因素 研究开发成本增加，风险增加 产品生命周期缩短和竞争加剧导致创新产
需求风险
公司竞争对手的行为风险
技术边界模糊，具体表现为技术创新需要多学科 的合作，如机器人计算机、机械；新的核心技术 的通用性，光盘可以存储百科全书、音乐、电影、 电视节目、商务信息等，所有用途的开发不可能 由一家公司完成。
11
战略联盟的外部环境因素
规模收益递增，使产业集中程度提高。 技术方面的这些变化迫使公司重新考虑其单干战略。 能否独自承担研究 开发的巨大成本和风险；能否有 足够力量在较短的时间把新产品推向市场以确保有 足够的时间收回研究开发的成本；是否有开发新产 品的多种技术以及将技术用于多种终端产品的能力； 在竞争对手规模扩大时，自己有无力量在规模上与 对手抗衡等。所有这些都使公司考虑合作联盟的问 题，从而使其成为内部一体化、兼并之外的又一竞 争手段。
经营不好合资企业。
15
股权安排中的例外 有时参与联盟的公司不希望持有50%的股权，原 因可能主要是来自于本国的会计财务制度的某 些规定。如英国帝国化学公司与一家外国公司 合资时，希望按51：49划分持股比例，并主动 占少数股，对方出于同样的考虑也不愿意成为 头号股东，为解决这一问题，帝国化学公司邀 请一家英国金融机构加入，持2%的股份，但没 有表决权。
4
如果一项业务是公司的核心业务，但公 司在该业务中处于追随者的地位，其参 与联盟的动机是为了追赶领先公司，是 为了通过联盟获得先进的技术和管理方 法，或得到新的销售渠道，以提高自己 的竞争地位，如1990年瑞典SAAB公司与 GM的联盟，否则SAAB将只能选择推出该 业务。
战略联盟的外部环境因素
技术变化 产品周期缩短，专利保护的有效性降低，企业研
究与开发的压力加大。 以新技术从开发到商业化时间的变化为例：摄
影技术112年；电话56年；无线电35年；真空灯 泡33年；X光18年；电视12年；原子弹6年；半导 体3年；太阳能电池2年。
9战略Leabharlann 盟的外部环境因素 研究开发成本增加，风险增加 产品生命周期缩短和竞争加剧导致创新产
需求风险
公司竞争对手的行为风险
技术边界模糊，具体表现为技术创新需要多学科 的合作，如机器人计算机、机械；新的核心技术 的通用性，光盘可以存储百科全书、音乐、电影、 电视节目、商务信息等，所有用途的开发不可能 由一家公司完成。
11
战略联盟的外部环境因素
规模收益递增，使产业集中程度提高。 技术方面的这些变化迫使公司重新考虑其单干战略。 能否独自承担研究 开发的巨大成本和风险；能否有 足够力量在较短的时间把新产品推向市场以确保有 足够的时间收回研究开发的成本；是否有开发新产 品的多种技术以及将技术用于多种终端产品的能力； 在竞争对手规模扩大时，自己有无力量在规模上与 对手抗衡等。所有这些都使公司考虑合作联盟的问 题，从而使其成为内部一体化、兼并之外的又一竞 争手段。
经营不好合资企业。
15
股权安排中的例外 有时参与联盟的公司不希望持有50%的股权，原 因可能主要是来自于本国的会计财务制度的某 些规定。如英国帝国化学公司与一家外国公司 合资时，希望按51：49划分持股比例，并主动 占少数股，对方出于同样的考虑也不愿意成为 头号股东，为解决这一问题，帝国化学公司邀 请一家英国金融机构加入，持2%的股份，但没 有表决权。
4
如果一项业务是公司的核心业务，但公 司在该业务中处于追随者的地位，其参 与联盟的动机是为了追赶领先公司，是 为了通过联盟获得先进的技术和管理方 法，或得到新的销售渠道，以提高自己 的竞争地位，如1990年瑞典SAAB公司与 GM的联盟，否则SAAB将只能选择推出该 业务。
战略联盟介绍课件
03
合作协议的法律效力：合作 协议具有法律效力，双方应 当遵守协议的约定
02
合作协议的签订方式：可以 采用书面形式、口头形式或 者其他形式
04
合作协议的解除：合作协议 可以解除，但需要符合一定 的条件和程序
合作项目的实施
确定合作目标：明 确合作项目的目的 和预期成果
制定合作计划：制 定详细的合作计划， 包括时间表、任务 分配等
联盟的协调机制
1 建立联盟协调委员会，负责协调联盟内部事务 2 制定联盟章程，明确联盟成员权责 3 设立联盟秘书处，负责日常事务管理和沟通协调 4 定期召开联盟会议，讨论联盟发展目标和计划 5 建立联盟信息共享平台，促进成员间信息交流与合作 6 设立联盟基金，用于支持联盟发展和项目实施
联盟的绩效评估
02
合作协议制定： 明确合作双方
的权利和义务， 降低法律风险
03
信息共享与保密： 确保信息共享的 安全性，降低信
息泄露风险
04
合作成果分配： 合理分配合作 成果，降低利 益冲突风险
战略联盟的案例
4
分析
成功案例分析
苹果与谷歌：共同开发移动 操作系统，实现双赢
通用电气与微软：合作开发工 业互联网平台，提高生产效率
战略联盟的形式多样，包括合资企业、合作研发、技术转 让、市场共享等。
战略联盟的建立和维护需要双方或多方企业共同投入资源、 时间和精力，以实现共同的战略目标。
战略联盟的类型
合资企业：两个或多个企业共同投
0 1 资成立新公司，共同经营和管理
技术联盟：两个或多个企业共同研
0 3 发新技术，共享知识产权
供应联盟：两个或多个企业共同采
风险分担：联盟成员可以共同承担风险，降低单 个企业的风险敞口
企业战略联盟PPT课件
26
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公司建立战略联盟的原因
快周期市场
• 公司的竞争优势很容易被模仿，从而 限制了竞争优势的长期可持续性。
• 这些条件综合在一起，使公司丧失了 建立长期竞争优势的可能，因而只能 在利用现有优势创造价值的同时，不 断寻找新竞争优势的源泉。
精品课件
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精品课件
3
引导案例
雷诺-日产联盟：为成功而合作
■ 1999年法国的雷诺和日本日产公司之间 的联盟正式成立，因为这两家公司的规 模都不足以实现规模经济效益和范围经 济效益，无法在全球汽车市场上获得关 键要素。
■雷诺的规模比日产稍大一些，持有日产 44.3%的股权，而日产则持有雷诺15%的 股权。出生于巴西的卡洛斯·戈恩担任这
精品课件
11
第2节 战略联盟的动因及形式
战略联盟产生的背景
国际分工的深化 科学技术迅猛发展 区域经济一体化 世界经济一体化
精品课件
12
第2节 战略联盟的动因及形式
战略联盟的动因
开拓市 场
获取技 术
减少风 险
实现规 模 经济
实行人 才 交流
精品课件
战略联盟概述PPT(共62页)
• 联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系。 在部分领域中进行合作，相互间也可能 是竞争对手的关系。
（二）战略联盟产生背景 1. 为实现总体战略目标提供了一条新的途径 2. 世界经济一体化的需要 3. 分担风险并获规模和范围经济的需要 4. 区域经济集团化的需要 5. 防止竞争损失的需要 6. 科学技术发展日益发展的需要 7. 提高企业竞争力的需要 8. 战略联盟是国际分工的发展和深化的结果
确肯定了企业与企业经营战略中能力观 的重要意义。
• 1982年，尼尔森和温特的著述得到了史 蒂芬·里普曼 (Stephen Lippman) 和理查 德·罗曼尔特 (Richard Rumelt)的支持和 发展，通过“不确定模仿力：竞争条件 下企业运行效率的差异分析”一文的分 析研究，他们认为，如果企业无法有效 模仿或复制出优势企业产生特殊能力的 源泉,各企业之间具有的效率差异状态将 永远持续下去。
二、战略联盟的的类型 （一） 合资 （二） 相互持股 （三） 研究与开发协议 （四) 特许经营 （五） 定牌生产 （六）虚拟联盟：对行业法规的塑造、对知识产权的控
制以及对产品或技术标准的掌握和控制 。
• 1. 丰田汽车与其零部件供应商之间的联盟（整 车制造商——零部件独家供应商）；
• 2. 微软公司与英特尔公司之间的“WINTEL”联 盟（操作系统——中央处理器）；
有路径依赖性和不可还原性，因而原因模糊，其他企业很难模仿。
•
延伸性：核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务 ,
使企业得以扩展到相关的新的业务领域。
•
动态性：企业的核心能力虽是其资源长期积累的结果，但它
并非一成不变的，随着时间与环境的演变和市场需求的变化，以
及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心能力必须予以重建
（二）战略联盟产生背景 1. 为实现总体战略目标提供了一条新的途径 2. 世界经济一体化的需要 3. 分担风险并获规模和范围经济的需要 4. 区域经济集团化的需要 5. 防止竞争损失的需要 6. 科学技术发展日益发展的需要 7. 提高企业竞争力的需要 8. 战略联盟是国际分工的发展和深化的结果
确肯定了企业与企业经营战略中能力观 的重要意义。
• 1982年，尼尔森和温特的著述得到了史 蒂芬·里普曼 (Stephen Lippman) 和理查 德·罗曼尔特 (Richard Rumelt)的支持和 发展，通过“不确定模仿力：竞争条件 下企业运行效率的差异分析”一文的分 析研究，他们认为，如果企业无法有效 模仿或复制出优势企业产生特殊能力的 源泉,各企业之间具有的效率差异状态将 永远持续下去。
二、战略联盟的的类型 （一） 合资 （二） 相互持股 （三） 研究与开发协议 （四) 特许经营 （五） 定牌生产 （六）虚拟联盟：对行业法规的塑造、对知识产权的控
制以及对产品或技术标准的掌握和控制 。
• 1. 丰田汽车与其零部件供应商之间的联盟（整 车制造商——零部件独家供应商）；
• 2. 微软公司与英特尔公司之间的“WINTEL”联 盟（操作系统——中央处理器）；
有路径依赖性和不可还原性，因而原因模糊，其他企业很难模仿。
•
延伸性：核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务 ,
使企业得以扩展到相关的新的业务领域。
•
动态性：企业的核心能力虽是其资源长期积累的结果，但它
并非一成不变的，随着时间与环境的演变和市场需求的变化，以
及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心能力必须予以重建
企业战略联盟讲义(PPT 62张)
话语权
利益分配
按出资比例分配利益
转置成本 控制能力
初始投资较大，转置成本较高， 投资难度大，灵活性差 有利于扩大企业的资金实力，通 过部分拥有对方的形式，增强双 方的信任感和责任感，合作持久
股权式战略联盟
对等占有型战略联盟 是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能， 双方母公司各拥有50％的股权，以保持相对独立性。 相互持股型战略联盟 联盟成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方 少量的股份。与合资、合作或兼并不同的是，这种方式不涉 及设备和人员等要素的合并。IBM公司就在1990年1991年 间，大约购买了200家西欧国家的软件和电脑服务公司的少 量股份，籍此与当地的经销商建立了良好的联盟关系，从而 借助联盟中的中间商占领了市场。
五．战略联盟的形式
合资企业
股权联盟
参股联盟 技术外包
战略联盟的形式
非股权联盟（契约联盟）
生产外包 联合研发
五．战略联盟形式的选择比较 股权联盟
独立实体 具有法人地位的经济实体，对资 源配置、出资比例、管理结构和 利益分配均有严格规定 按股权大小决定
契约联盟
无需组成经济实体，也无需 常设机构，结构比较松散 各方一般处于平等和相互以 来的地位，并在经营中保持 相对的独立性 根据各自的情况在各自承担 的工作环节上从事经营活动， 获取各自的收益 可避开这些问题 企业对联盟的控制力差，松 散的组织缺乏稳定性和长远 利益，联盟内成员之间沟通 不充分，组织效率低。
一．战略联盟的定义
关于战略联盟的定义，学术界还存在着多种解释： 1. 布劳易斯等人将稳定的联盟称之为“准一体化”（Blois,1972）。 2. 交易成本经济学的代表人物威廉姆森称之为“非标准商业市场合 同”（Williamson,1983）。 3. 巴特勒和卡尔奈称之为“被管理或被组织的市场”（Butler 等,1983）。 4. 索雷利从联盟组织多边性出发，称之为“网络化” （Thorelli,1986）。 5. 汤普森等人将联盟描述为除市场和管理等级制之外的第三种社会 经济活动协调工具（Thompson等，1991）。 6. 波特将联盟称之为“企业间达成的既超出正常交易，又达不到合 并程度的长期协议”（Porter,1990）。 7. 美国学者阿·萨拉福丁（A. Salahuddin1998):战略联盟是企业 保持自身独立的同时，为追求共同的战略目标而走到一起，合作 创造更大价值的特殊关系。
战略联盟概述(ppt 62页)
27.11.2019
4
资本运 营
CAPITAL OPERATION
• 模糊了公司的界限
• 联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系。 在部分领域中进行合作，相互间也可能 是竞争对手的关系。
27.11.2019
5
资本运 营
CAPITAL OPERATION
（二）战略联盟产生背景 1. 为实现总体战略目标提供了一条新的途径 2. 世界经济一体化的需要 3. 分担风险并获规模和范围经济的需要 4. 区域经济集团化的需要 5. 防止竞争损失的需要 6. 科学技术发展日益发展的需要 7. 提高企业竞争力的需要 8. 战略联盟是国际分工的发展和深化的结果
竞争者、供应商、顾客和互补者的互动型关系，
寻找合作与竞争的机会。在此基础上，改变构 成商业博弈的5要素
• (参与者，Participators；附加值，Added values；规则，Rules；战术，Tactics；范 围，Scope，简称PARTS)中的任何一个要素， 形成多个不同的博弈，保证了“PARTS 不会
营
第二节 战略联盟的理论
一、价值链理论 二、企业能力理论 三、组织学习理论 四、网络理论 五、交易费用理论 六、合作竞争理论 七、战略联盟博弈理论
27.11.2019
13
资本运 营
CAPITAL OPERATION
一、价值链理论 • 价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔·波
特于1985年提出的。 • 波特认为企业的价值创造是通过一系列活动构
27.11.2019
25
资本运 营
CAPITAL OPERATION
4、动态能力理论
动态能力是指企业整合、建立、重构企业 内外部能力以便适应快速变化的环境的 能力 。
国际战略联盟课件
详细描述
阿里巴巴与苏宁的联盟还涉及到金融与支付 整合方面。阿里巴巴拥有丰富的金融资源和 支付技术，而苏宁则拥有广泛的线下支付场 景。双方通过金融与支付整合，实现了线上 线下支付的无缝对接，为用户提供了更加便 捷的支付体验。
THANKS
感谢观看
组织管理指标
包括管理效率、内部沟通、决策效率 等，用于衡量联盟的组织管理水平和
效率。
技术创新指标
包括研发投入、专利数量、新产品开 发周期等，用于评估联盟的技术创新 能力和竞争优势。
社会效益指标
包括环保投入、社会责任履行、公共 关系等，用于评估联盟的社会影响和 声誉。
绩效评价的实施
确定评价目标和评价周期
生产制造型
企业通过国际战略联盟进行生 产制造的合作，实现生产成本 的降低和生产效率的提高。
品牌建设型
企业通过国际战略联盟共同打 造品牌，提高品牌知名度和美
誉度。
02
国际战略联盟的发展历程
产生与发展
01
02
03
20世纪60年代
国际战略联盟开始出现， 主要是为了共同研发新技 术和开拓国际市场。
20世纪80年代
政策环境
政府政策对国际战略联盟 的发展起到推动或制约作 用，如贸易保护主义措施 可能影响联盟的合作。
发展趋势
跨界合作成为主流
企业跨越行业界限，通过国际战 略联盟实现资源整合和优势互补
。
数字化和网络化
信息技术的发展为国际战略联盟提 供了更多合作方式和机会。
长期合作关系
企业更加注重长期稳定的合作关系 ，通过国际战略联盟实现战略协同 和持续发展。
总结词
技术创新与研发
详细描述
苹果与富士康的联盟注重技术创新与研发。苹果不断推出 具有影响力的产品，而富士康则通过技术升级和改造，不 断提高生产效率和产品质量。这种合作模式有助于双方在 技术创新方面取得突破。
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CAPITAL OPERATION
• 企业与企业的竞争，不只是某个环节的 竞争，而是整个价值链的竞争，而整个 价值链的综合竞争力决定企业的竞争力 .
• 行业价值链管理最重要的一点就是：相 互信任。
24.08.2020
14
Байду номын сангаас
资本运 营
CAPITAL OPERATION
• 建立信任之后，接下来还需考虑价值群 下的新战略——交互式战略。
成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两 类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部 后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包 括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础 设施等。 • 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动， 构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
24.08.2020
13
资本运 营
24.08.2020
10
资本运 营
CAPITAL OPERATION
六、战略联盟的优势 （一）增强自身实力 （二）创造规模经济 （三）可以降低风险 （四）实现优势互补 （五）可以有效地占领新市场 （六）有利于处理专业化和多样化的生产关系
24.08.2020
11
资本运
CAPITAL OPERATION
24.08.2020
5
资本运 营
CAPITAL OPERATION
二、战略联盟的的类型 （一） 合资 （二） 相互持股 （三） 研究与开发协议 （四) 特许经营 （五） 定牌生产 （六）虚拟联盟：对行业法规的塑造、对知识产权的控
制以及对产品或技术标准的掌握和控制 。
24.08.2020
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资本运 营
• 4. 苹果公司与AT&T之间的联盟（信息终端 iphone/ipad——通信网络服务）
• 5.克莱斯勒和菲亚特完成全球战略联盟
24.08.2020
7
资本运 营
CAPITAL OPERATION
三、战略联盟的原则 （一）技术领先性原则 （二）体现互利互惠原则 （三）集合效应原则 （四）和谐一致原则
24.08.2020
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资本运 营
四、战略联盟的特征 1. 组织灵活 2. 边界模糊 3. 关联松散 4. 运作高效 5. 技术先进 6. 发挥优势 7. 彼此信任
24.08.2020
CAPITAL OPERATION
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资本运 营
CAPITAL OPERATION
五、战略联盟的动机 （一）战略思维动机 （二）资源互利共享动机 （三）社会学动机 （四）公司治理动机 （五）合作竞争动机
24.08.2020
2
资本运 营
CAPITAL OPERATION
• 美国DEC公司(美国数字设备公司，英文： Digital Equipment Corporation, 1998年1 月DEC公司被康柏以96亿美元的价格收 购，2001年惠普康柏宣布合并)总裁简·
霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗 杰·奈格尔（R. Nigel）提出 。
CAPITAL OPERATION
• 1. 丰田汽车与其零部件供应商之间的联盟（整 车制造商——零部件独家供应商）；
• 2. 微软公司与英特尔公司之间的“WINTEL”联 盟（操作系统——中央处理器）；
• 3. Google与HTC（宏达国际电子股份有限公
司）之间的手机研发代工联盟（手机操作系统
研发——手机研发与制造）；
营
第二节 战略联盟的理论
一、价值链理论 二、企业能力理论 三、组织学习理论 四、网络理论 五、交易费用理论 六、合作竞争理论 七、战略联盟博弈理论
24.08.2020
12
资本运 营
CAPITAL OPERATION
一、价值链理论 • 价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔·波
特于1985年提出的。 • 波特认为企业的价值创造是通过一系列活动构
• 调动整个价值群（包括供应商、经销商、 合作伙伴以及顾客），重新安排他们的 角色及相互间关系，并动员这个新的联 合体去创造价值的公司。
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15
资本运 营
CAPITAL OPERATION
二、企业能力理论
企业能力理论起源于传统的企业能力理论。 最早可以追溯到18世纪亚当·斯密的企业 分工理论，而20世纪20年代马歇尔的企 业内部成长论可以说是该理论的雏形。
24.08.2020
16
资本运 营
CAPITAL OPERATION
• 1982年理查德·尼尔森 (Richard Nelson) 和西蒂尼·温特 (Sidney Winter)合作出版 了《经济变迁中的演化理论》 ，该书明
确肯定了企业与企业经营战略中能力观 的重要意义。
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资本运 营
24.08.2020
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资本运 营
CAPITAL OPERATION
• 模糊了公司的界限
• 联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系。 在部分领域中进行合作，相互间也可能 是竞争对手的关系。
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资本运 营
CAPITAL OPERATION
（二）战略联盟产生背景 1. 为实现总体战略目标提供了一条新的途径 2. 世界经济一体化的需要 3. 分担风险并获规模和范围经济的需要 4. 区域经济集团化的需要 5. 防止竞争损失的需要 6. 科学技术发展日益发展的需要 7. 提高企业竞争力的需要 8. 战略联盟是国际分工的发展和深化的结果
资本运 营
CAPITAL OPERATION
• 第一节 战略联盟概述 • 第二节 战略联盟的理论 • 第三节 战略联盟运作 • 第四节 战略联盟的管理
24.08.2020
1
资本运
CAPITAL OPERATION
营
第一节 战略联盟概述
一、战略联盟的界定和产生背景 （一）战略联盟的界定
指由两个或两个以上的有着对等经营实力或者在 资源、能力、渠道、市场等方面以及在价值链 的创造上有互补作用的企业或特定事业和职能 部门，为达到共同拥有市场，共同使用资源， 研发新产品，增长新知识等战略目标，通过各 种契约而结成的优势相互促进，风险共担，要 素双向或多项流动的松散型网络组织。P121
CAPITAL OPERATION
• 1982年，尼尔森和温特的著述得到了史 蒂芬·里普曼 (Stephen Lippman) 和理查 德·罗曼尔特 (Richard Rumelt)的支持和 发展，通过“不确定模仿力：竞争条件 下企业运行效率的差异分析”一文的分 析研究，他们认为，如果企业无法有效 模仿或复制出优势企业产生特殊能力的 源泉,各企业之间具有的效率差异状态将 永远持续下去。