上海广电股份有限公司-麦肯锡-人力资源管理报告
上海广电股份有限公司麦肯锡战略结构设计报告
业公司
•SVA电子采购 •事业部
• 为公司内事业部及
公司以外其它企业 提供电子采购平台
• 采购交易中的物流
包括运输与仓储等 服务
• 所有家电、信息终
端及网络终端产品 生产中所需的元器 件交易服务
• 元器件价格谈判与
确定
• 元器件交易中的物
流服务
• 供应商认证
上海广电股份有限公司麦肯锡战略结 构设计报告
• 调整公司总部部分职能部门的职责划分
–建立改革推进部，推行新的组织架构和管理流程
–明确信息文化部的IT服务和支持职能
–合并原监察部和审计部成立监察审计部
–撤销投资发展部和资产管理部，其主要职能归并入新建的战略
发展部
–明确股份公司技术中心的定位，及其与事业部、业务单位技术
开发部门之间的职责分工
• 加强关键部门功能
务
•订单/ •物流
•SVA终端产品 •事业部负责人
•SVA品 牌营销
•技术 •开发
•人事 •物流
•财务
•售后 •服务
•采购
•网络业务 •事业部负责人
•SVA 风险投资 •事业部负责人
•电子采购 •事业部*负责人
•业务 •拓展
•财务
•IT
•人事
•财务 •运作
•市场 •开发
•产品 •开发
•技术中心
•所有参股 •子公司**
基地，不断提高技术开发能力，向ODM演化
• 建立电子采购能力：在提高OEM业务整体采购能力的过程中，充分
利用电子商务平台，逐步形成高效的电子采购能力，并在条件成熟
时向股份公司外的生产企业提供采购服务
• 培育网络业务拓展能力：网络业务事业部建立专属的业务拓展部门
Appendix3_管理流程手册
战略 规划
经营计 划/预算
人力资 源业绩 管理
3-1
SVA010709SH(2000GB)_Process
一体化的三大管理流程
• 设定关键岗位人员的业绩考核计 划以确保有合理的管理力量配臵， 成功实施公司战略 • 通过有效的综合奖惩管理系统吸 引保留高素质人才，发挥员工积 极性，建立业绩至上的企业文化
SVA010709SH(2000GB)_Process
股份公司战 略发展部
分解细化 战略目标
参考营业本部规 划修正股份公司 规划，形成初稿 1.1-1.7(a) 参考业务单位规 划修正营业本部 规划，形成初稿， 1.1-1.7(b) 提出疑问， 要求解释
业务单位负 责人 业务单位规 划部门
以五年目标为指导，依据 自身情况，市场、顾客等 现实数据支持，修正业务 和产品规划，并制订本单 位一年目标，，1.1-1.7( c)
技术中心和外 部专家提供技 术评估和意见
营业本部 战略质询会 总结下属业务单 位的一年目标， 核实确定后，修 订营业本部的战 略规划(含未来五 年及下一年度)， 1.1-1.7(b) 提供数据分析 和参谋意见 审批 进行修改、细化， 直至确认定稿， 1.1-1.7( c)
审批后正式 确定营业本 部一年规划
• 领会集团/董事会对股份公 • 取得股份公司领导对发展 • 取得各营业本部领导层对 • •
方向的看法 目标的建议 取得下属业务单位关键经 营活动数据分析 根据发展目标草拟股份公 司的五年目标，经股份公 司领导批准后，送集团/董 事会审批后确定 将批准后的股份公司目标 传达给各营业本部及各业 务单位 司的发展要求
签订业 绩合同 年度考核 季度考核
半年考核
季度考核
广电传媒人力资源管理问题及对策分析
广电传媒人力资源管理问题及对策分析【摘要】广电传媒是一个快速发展的行业，但在人力资源管理方面存在着许多问题。
本文将从人力资源管理问题和对策分析两个方面进行探讨。
人力资源管理问题主要包括员工流动率高、招聘困难和人才培养不足等方面。
接着，针对这些问题，提出了一些对策分析，如加强员工福利、改善招聘渠道和加强人才培养等措施。
通过对问题和对策的分析，得出结论指出在广电传媒行业人力资源管理问题需要重视，只有加强管理，优化管理措施，才能更好地促进行业发展。
通过本文的探讨，希望能为广电传媒行业的人力资源管理提供一定的参考和借鉴。
【关键词】引言、人力资源管理问题、对策分析、结论1. 引言1.1 引言在当今社会，广电传媒行业作为信息传播的重要载体，发挥着不可替代的作用。
随着社会经济的发展和媒体形态的不断变革，广电传媒人力资源管理面临着诸多挑战和问题。
为了更好地应对这些问题，需要深入分析当前存在的种种困难和挑战，并提出有效的对策措施。
人力资源管理问题涉及到广电传媒行业的人才招聘、培训、激励、绩效评价等方面。
在人才招聘方面，广电传媒需要吸引更多优秀人才进入行业，但由于竞争激烈、待遇不佳等原因，招聘困难成为一个突出问题。
在人才培训方面，广电传媒需要不断提升员工的专业素养和技能水平，以适应行业快速发展的需要。
激励机制的建立和绩效评价的科学性也是当前亟待解决的问题。
针对这些问题，我们需要制定一系列有效的对策措施。
可以加大人才引进的力度，提高薪酬待遇，改善工作环境，提升员工福利待遇，吸引更多优秀人才加入广电传媒行业。
建立完善的培训机制，加强对员工的绩效评价，激励员工积极进取，提高工作效率。
只有通过科学有效的人力资源管理，广电传媒行业才能更好地发展壮大，为社会提供更优质的服务。
2. 正文2.1 人力资源管理问题在广电传媒行业，人力资源管理问题是一个备受关注的热点话题。
人力资源流动性大、员工稳定性低是一个普遍存在的问题。
由于行业竞争激烈，许多员工往往会频繁跳槽，导致员工流失率较高，影响广电传媒企业的长期发展。
上海广电集团人力资源管理现状分析报告
上海广电集团人力资源管理现状分析报告目录前言_项目背景项目范围和重点. 项目方法报告内容概要_人力资源管理主要流程和现状分析现状分析介绍. 主要流程分析说明2.2.1__人力资源总体规划现状流程员工绩效考核流程员工招聘流程向各业务群派遣高级管理人员流程员工培训流程员工职业发展生涯规划设计流程> 人力资源部管理现状分析流程信息技术组织结构人员/文化__3. 人力资源管理工作定位分析人力资源部工作定位介绍人力资源管理价值链介绍人力资源管理的趋势上广电人力资源部当前组织结构人力资源部工作定位建议新的工作定位解决的问题___人力资源部工作定位分析衡量人力资源部工作业绩的参考人力资源管理现状的总体分析_人力资源管理需求报告_总体需求分析潜在的变革与相应的风险优先次序前言项目背景上海广电(集团)有限公司成立于1997年,经过几年的发展,其规模和销售收入在中国电子行业中已处于领先地位.然而,由于历史原因,集团公司对下属企业的监管力度不够强,在相当程度上制约了整个集团的发展潜力.集团公司希望借助有经验的管理咨询公司,对现状进行评估,并提出改进方案,使得广电集团作为一个特大型企业集团,在整体上具有竞争优势广电集团人力资源部目前共有7人,包括人力资源部总经理在内.人力资源部与集团组织部的工作班子合并在一起,因此实际人力资源管理专业人员大约是5位.作为广电集团企业三大战略流程之一人力资源管理流程,今后的战略重点是使企业集团在管理升级,产业升级的过程中,保证企业有充足的高素质领导,专业人才和科技项目带头人.利用集团的优势,整合招聘,培训,考核等核心系统,以达到员工发展的目标,支持集团实现经营目标为了进一步提高人力资源部的工作效率,效益和战略价值,普华永道人力资源管理咨询小组与广电集团人力资源部一起,为人力资源部实施人力资源信息化管理项目,包括关键管理流程优化和实施管理软件系统二大部分项目范围与重点上广电集团人力资源部目前除对集团本部其他职能部门提供全方位人力资源支持以外,还负责指导集团下属企业的人力资源管理工作,重点是管理对部分下属企业领导班子的任命,考核,评定薪酬,培训,提拔等.集团人力资源部也经常组织集团范围的管理培训项目在经过麦肯锡对上海广电集团的战略咨询之后,人力资源部设计了部分关键管理流程,但这些流程还需要进一部优化,使它们更具有操作性.因此我们项目的重点是对下例流程进行分析并提出优化建议,为重新设计流程作准备:人力资源总体规划现状流程员工绩效考核流程员工招聘流程向各业务群派遣高级管理人员流程员工培训流程员工职业发展生涯规划设计流程此外按照合同的要求,我们从流程,组织结构,信息系统,人员/文化四个方面对人力资源管理部的整体管理现状进行分析诊断,提出人力资源管理工作的定位报告,并分析变革的需求和优先次序.现状分析和流程改造以后,我们还将协助上海广电集团人力资源部对集团的关键岗位进行岗位描述分析,目的是使这些关键岗位的岗位说明书更加规范,具有权威性,并且重新讨论这些岗位的关键业绩指标1. 项目准备制订项目工作计划(滚动调整)确定访谈计划(日程与对象)访谈准备:预研,问题清单准备客户方资料需求清单3. 诊断分析现状整理客户需求,确定工作范围和重点发现并确认关键问题,深入分析目前现状和最佳实践以及需求之间的差距确定改进机会并突出重点获得集团人力资源部认同和承诺访谈纪要相关资料现状分析报告4. 研讨会对管理层最终报告培训下一阶段项目准备2. 访谈,收集资料访谈广电集团人力资源部访谈广电集团部分下属公司人力资源部收集广电集团人力资源管理数据及其他相关资料整理访谈纪要,绘制现状流程图项目的方法报告内容概要本报告的目的是在前述范围内对上海广电集团人力资源部的管理现状进行分析和诊断.报告的第二章为现状分析这部门是报告的主体.首先重点分析了人力资源部目前存在的六大工作流程,即人力资源总体规划现状流程,员工绩效考核流程,员工招聘流程,向各业务群派遣高级管理人员流程,员工培训流程,员工职业发展生涯规划设计流程.报告详细地分析了这些流程中存在的操作上的问题.同时,报告从流程,组织结构,信息技术,人员/文化四个方面对人力资源部所存在的需要引起关注的现象及其影响作了分析,并介绍了相关的实践经验报告的第三章为定位报告根据人力资源部实际工作现状和上海广电集团人力资源部作为集团三大流程之一的战略定位,报告进一步对人力资源部的工作进行分层次定位,即,集团管理层的战略伙伴,集团职能部门的人力资源经理建立,集团子公司的指导顾问.报告分别分析了这三种不同层次工作所应该交付的工作成果报告的第四章为需求报告这部分从人力资源管理部的现状和工作定位出发,提出了改进的建议,即客户的需求.报告对这些需求逐一进行分解,指出实施的关键成功要素和存在的风险.最后从变革的重要性和紧迫性角度,对这些需求作了优先排序人力资源管理主要流程和现状分析现状分析介绍经过将近10天的工作,普华永道人力资源管理咨询小组对广电集团现有的人力资源状况作出了初步的分析和诊断.在此之间,我们访问了集团本部人力资源部的全体管理人员,同时对广电电子(前真空股份)与广电信息产业(前广电股份)的人力资源部经理分别访谈.访谈内容和我们收集到的人力资源管理方面的书面文件材料,如人力资源部政策流程,职能说明,职位说明书等,以及我们对其他成功企业最佳实践的经验,成为我们进行现状分析的出发点在对人力资源部整体管理现状分析上,我们从以下四个方面进行分析:关键流程信息系统组织结构人员/文化此外,我们对集团人力资源部目前所执行的六大流程分别进行详细的研究,讨论了这些流程中存在的细节问题,为这些流程的优化设计奠定基础基于这些现状关注点直接影响到广电集团人力资源的运作的效率和效益,我们建议广电集团尽快制定出长期的综合性解决方案,以便突出人力资源部在集团中的战略重要性.这些方案必然会牵涉到集团内部的部分运作模式的重组,所以相应的变革管理和风险管理必需全面和彻底集团人力资源管理目前关键管理流程目前人力资源部已经制定了以下六大流程.这些流程有的已经在实践中运用,有的刚刚开始启动,还没有完成整个过程人力资源总体规划流程员工绩效考核流程员工招聘流程高级管理人员派遣流程员工培训流程职业发展生涯设计流程流程信息技术组织结构人员/文化主要流程分析说明上海广电集团主要人力资源流程诊断说明:对于在麦肯锡咨询结论基础上,由上广电集团人力资源部所重新设计的HR主要流程图,我们已经进行了详细的分析研究,并且提出了具体的改善意见在这里,我们运用了规范的流程方式,主要针对每个步骤进行诊断.根据上广电现有的流程图,我们找出了每一个步骤的输入,输出,和工作执行人.我们对流程分析的原则上是用以下的格式:基于以上流程分析方式的运用,我们现将上广电集团的原流程图进行了格式的规范处理,简化了多步骤的表达,而将具体内容以" "为开头注明于每页的下端.另外对于每一步骤的关注点则以" "为开头注明.这些关注点代表了我们对这些流程的诊断意见所有显示的流程图仅仅是对上广电集团原流程图的格式化处理,并非重新设计的结果,其内容与原流程图应该是完全一致的.我们项目所涉及到的关键流程是:人力资源规划,员工招聘,员工考核,高级职位遣任,员工培训以及员工职业发展步骤内容(谓语+宾语)步骤输出步骤输入步骤执行人流程信息技术组织结构人员/文化主要流程分析-人力资源总体规划流程集团五年战略规划人才储备的总体需求计划进行需求规划及成本预算确认计划内容和实施要求确保计划预算资金的落实HR总经理, 招聘及新酬分经理集团HR部门总经理集团HR部门总经理HR部门进行内容的指标分解,制定业绩合同注释/改进要点HRHRHRHR流程输入由集团HR 总经理负责该规划总体策划, 召集HR 部和相关部门负责人参加, 由HR部总经理在9月底制定出规划及人力成本预算草案, 供决策层, 相关职能部门和各业务群总经理讨论, 修订, 报总裁预批.关注点:培训的预算计划草案要到每年11月才能确认,如何在9月制定人力成本预算草案(见员工培训流图)HR进行需求规划及成本预算, 确定方案, 形成集团总体HR 规划及第一年实施计划(或每年滚动修正剩余年数的HR 规划内容).由集团HR 部门总经理负责制定该规划的具体实施步骤和修改草案, 落实细节; HR部其他成员和各业务群提供必须的支持.关注点:需求规划的格式和内容是什么涉及到什么范围需要什么样支持尽量详细的阐述信息需求和数据支持的内容,格式和来源.总体人力资源规划第一年实施计划HR确定第一年详细的计划内容与实施要求,节点:与总体规划的第一年要求相一致.HR参与总部的预算流程,完善并确保计划预算资金的落实.人力资源总经理,招聘及薪酬经理参与总部的预算计划会议,总经理再次修订规划草案.关注点:需要注明参与流程的连接点,和所需涉及的数据要求.这个步骤应该分解成几个子步骤:1) 参与总部预算计划,2) 总经理修订草案.HR 步骤之后的成果是集团五年人力资源规划,所以它不应该成为另一个步骤.HR批准后,按要求进行相关内容的指标分解形成各年度对总部,各业务群及业务单元的HR指标,按规定途径下去.关注点:如何对相关指标分解需要更加详细的操作流程和步骤人力资源实施计划预算流程需要注明与绩效考核流程的连接口,和所需涉及的数据要求.本步骤没有注明具体的执行人/负责人.整体流程的关注点:原本的步骤7 0 "与各业务群,业务单元之间进行全方位沟通与信息反馈"暂时删除,将来在流程重组中会做近一步处理.整个流程的内容较宽泛,需要更细层面的子流程来增加操作性,这个工作也将在流程重组中做近一步的处理. 集团五年人力资源规划员工绩效考核流程各关键岗位的业绩合同流程信息技术组织结构人员/文化主要流程分析-员工招聘流程查询内部信息库/后备人才面试/测试和筛选确定任职人员和薪酬标准注释/改进要点HRHRHR流程输入根据年度的人力资源规划所确定的人员需求情况.根据每个所需岗位的工作说明书年度招聘计划与岗位分析由招聘与培养经理负责制定,经人力资源部总经理批准后执行,应在年度HR规划下达后30个工作日完成.整合招聘实施过程由招聘与培养精理负责.确定年度招聘计划,分析目标岗位可能的人员来源.HR查询内部人才信息库和所需岗位的后备人才.关注点:需要注明此步骤的数据输入/输出的要求.HR关注点:对内部的人才也应该有一个面试和淘汰的过程,这个步骤应该增加到内部招聘的流程中.HR在无需特殊情况下,整个内部招聘工作应在20至30个工作日内完成.关注点:这个步骤对内部和外部招聘都是相同的,所以它不应该只归入内部招聘流程的步骤.这个步骤包括多个子步骤,需要下个层面的子流程进一步阐明.HRHR关注点:面试的试题和测试内容应该在招聘流程的执行前就准备好,否则会影响到招聘周期的长短,不必要地增加了招聘成本.这个步骤更应该为选择面试方式.HR关注点:需要对专家组的组成做进一步的解释.如何成立专家组由谁参加如何协调确定最后人选,协商工作聘用协议.关注点:岗前培训应该与培训流程和绩效考核流程接轨.这一部分会在流程重组中做进一步的完善.确定年度招聘计划HRHR总经理和招聘经理年度人力资源规划岗位工作说明书年度招聘计划设定外界招聘方式HR设计面试方式和内容HR面试/测试和筛选HR协商工作聘用协议HR岗前培训HR员工培训流程员工绩效考核流程招聘经理专家面试组招聘经理招聘经理招聘经理招聘经理招聘经理整体流程的关注点:内部招聘和外部招聘的步骤需要用下一层面子流程来支持.而且要注意这两个子流程的连接点,因为它们唯一的不同在于人员的来源,但是面试和任用的过程应该是一致的.流程信息技术组织结构人员/文化主要流程分析-员工绩效考核流程签定业绩合同自我评估他人评估汇总报告产生培训需求/警告直接上级员工考核人与其直接上级,人力资源专员薪酬考评委员会,总部HR部门建立业绩档案注释/改进要点HRHRHRHRHRHR建立员工业绩档案,归档.关注点:需要注明此步骤的执行人/负责人.整体流程的关注点:考核流程应该和员工培训流程,继任规划流程,和职业发展流程接规.具体的流程衔接会在流程重组中做进一步的分析.考核流程的范围较广,需要多个层面的子流程的支持.这些子流程也会在重组工作中解决.流程输入每年初根据岗位业绩合同所设定的业绩目标和工作任务书.各相关职能部门提供有关数据.关注点:需要用流程或者更加详细的解释阐述各部门提供的数据内容,格式,方式等.HR在年度规划,预算完成后30个工作日内,由薪酬考评委员会牵头,HR总经理负责完成对年度业绩目标具体设定和考核与奖惩情况(草案)的确定.关注点:责任目标和考核方式应该是考核政策的一部分,它不应该成为考核流程的第一个步骤.只有在政策明确的情况下才能够执行流程.HR被考核人与其直接上级,人力资源专员达成共识正式签订目标业绩合同.1月底,由HR部门薪酬与考评经理或主管完成三着之间沟通,分别确定对各业务群总经理和总部各岗位的业绩指标,经薪酬考评委员会认可,总裁批准后,下达.关注点:需要对达成共识这个环节更加详细地阐述.如何达成共识在有争议的时候由谁调解HR自我评估:在工作过程中员工根据实际情况不断与目标进行检讨,修正或问题反馈.HR他人评估:直接上级不定期检查,及时帮助解决下属不能解决的问题,沟通上下,或及时修正目标任务中的问题.检查可按月,季,半年,年末等.对业务群按月,季进行中途审计检查,发现问题及时反馈,沟通,修正;对总部各部按半年进行中途考核跟追,发现问题及时反馈修正.HR汇总:年末形成综合报告,与薪酬,期权,业绩奖金,升迁挂钩.对上市公司经营班子的考虑,需等其年报完成后,由薪酬考评委员会专门组织考评组进行业绩考核,一般需到次年5月底完成.对其他公司经营者和总部各部门的考核,由HR总部部门牵头负责进行,一般前者需在次年2月底前完成.后者在1月底完成.HR产生培训需求;产生"黄牌"警告;或解除聘用合同.关注点:这个步骤含有多个子步骤,需要分解以及单独注释.对培训部分应该直接进入培训流程.确定考核目标和考核形式HR薪酬考评委员会,HR总经理业绩合同或工作任务书各职能部门提供的有关数据员工培训流程继任规划流程职业发展流程考核政策业绩合同综合报告培训计划HR员工培训流程流程信息技术组织结构人员/文化主要流程分析-向各业务群派遣高级管理人员流程整体流程的关注点:至应该直接属于员工绩效考核流程的一部分,并不适合放在这个独立的流程中.在具体的流程重组的工作中这个流程会进一步改善..提名候选人制定派遣方案确保派遣人员派遣到位派往不同性质单位派出业绩考核专人常务管理委员会和总裁集团HR部门总部HR部门作出业绩评估和评价报告呈报常委会及总裁HR总经理得出评价结论记入评价结果注释/改进要点HR总经理,常委会HRHRHRHRHRHRHRHR流程输入根据集团整体战略发展的需求结合集团高级后备人才的职业发展生涯计划.关注点:"为加强对集团各业务群,主要业务单元及新筹建项目的管理和监控力度"在此删除,因为它仅仅是这个流程所要达到的目的.个别的流程输入是来自其他流程,需要注明与这些流程的连接口.HR由常务管理委员会及总裁根据人力资源提供的候选人名单提名关注点:候选人的名单来自于什么流程必需注明与继任规划流程的接口点.继任规划流程会重组中设计.HR总部人力资源部制定派遣方案.明确要求,工作目标,期望效果等,报常务管理委员会及总裁批准后,传达至各相关业务单位.关注点在派遣方案的制定中需要与离职和转职的主管达成共识,所以这些步骤应该成为此步骤分解后的子流程步骤.HR 和HR关注点:这两个步骤可以合并成为一个步骤,但是需要注明具体的执行人/负责人.HR集团HR派出业绩考核专人对派遣人员进行综合业绩了解和考评.HR分阶段作出业绩评估和最终综合评价报告.关注点:需要注明本步骤的执行人/负责人.HR经人力资源总经理审阅后,呈报常委会及总裁.HR得出最终的评价结论.HR将评价结果记入个人业绩档案关注点:需要注明此步骤的具体执行人/负责人.此步骤应该成为本流程的终结点.而且它应该和其他HR流程接轨,如培训计划,职业发展,和继任规划. 集团整体的战略发展需求集团高级人才的职业发展计划派遣候选人名单派遣方案综合评价报告HR评价结论继任规划流程职业发展流程员工培训流程流程信息技术组织结构人员/文化主要流程分析-员工培训流程注释/改进要点HR部门与财务部门制定每年度的培训计划表HR部培训分经理, HR总经理落实符合培训要求的机构与教师参与年度预算确保培训经费落实最终确定年度的培训计划HR总经理和培训分经理公布培训计划,通知人员, 签定特殊协议评价培训效果,评估教师和机构落实预算外培训经费各计划外培训需求申请培训分经理HRHRHRHRHRHR培训计划表最终年度培训计划流程输入根据上年度的绩效考评中产生的培训需求.根据公司总体发展所确定的培训计划.根据员工职业发展生涯计划所确定的培训需求.各计划外的培训需求申请,需经人力资源部审核同意,报总裁批准.关注点:这些流程输入都是来自于其他流程,应该注明这些流程的名字.HR制定每年度的培训计划表,主要包括1) 各项目的详细的培训计划内容,2) 所管辖范围人员的详细培训需求与实施进度表 .每年11月,由人力资源部培训经理负责提出下一年培训,预算计划草案,报HR总经理审核.关注点:如果培训预算在每年11月执行,那么它无法融入每年9月中所产生的HR总体预算,导致时间上的冲突. HR关注点步骤内容不够详细具体.落实的工作内容是什么需要谁来负责本步骤与下几个步骤顺序颠倒.如果培训经费不得到批准的话,或者培训计划不确定的话,如何落实培训机构和教师HR人力资源部与财务部门最终确定落实培训经费预算计划.关注点:需要注明更加具体的工作内容,可以分解成子流程.HR关注点:步骤内容不够具体,缺乏详细的执行人/负责人.HR最终确定年度的培训计划,主要包括1) 详细的课程内容与要求,2) 教师的聘用,3) 期望达到的培训效果与能力的提高,4) 经费安排,5) 时间安排经HR总经理批准正式培训计划,在次年1月份公布,并在人力资源总经理的指导下,由培训经理具体负责实施,并在实施过程中不断加以修正.HR公布年度培训计划,通知相关人员安排好工作,准时参加培训,对一些特殊培训还要签订相应得培训协议.关注点:这个步骤包含了多个步骤的工作内容:公布计划,通知人员,安排工作等步骤需要更加具体的内容:如何安排工作如何确保准时参加培训由谁执行由谁负责HR评价培训效果.观察受训人员的受训表现,再评估.完成对教师和机构的评估.关注点:评估的步骤必需要依靠良好的评估体系来执行.评估之后的步骤不应该是新的培训需求,所以在此删除.流程应该产生评估报告,然后流程结束.绩效考评中产生的培训需求公司总体发展所确定的培训计划职业发展生涯计划所确定的培训需求HR员工招聘流程培训评估报告流程信息技术组织结构人员/文化主要流程分析-员工职业发展生涯规划设计流程(一)注释/改进要点总体发展规划人才储备需求计划.常委会和HR部门确定职业发展生涯设计的原则与指导了解对职业发展的期望值汇总需求, 协调沟通, 达成目标形成具体的实施计划HR部门HR部门HR 部门常委会流程输入常务管理委员会及总部HR部门在每年初(或根据需要随时滚动提出),同时根据计划安排的时间接点来确定上述流程各接点时间完成进度关注点:流程在时间上的衔接是需要通过政策制度来扶持.一般流程的设计中没有时间的因素.HR由常委会同人力资源部门共同确定各中高级岗位人员及后备人才的职业发展生涯设计的原则与指导计划. 关注点:原则和指导性计划其实应该属于职业发展政策中的一部分,除非它需要每年的调整.HR由人力资源部门了解员工本人,其上级主管对其职业发展的期望值.关注点:本步骤缺乏信息输出.HR人力资源部门汇总三方需求,协调沟通,达成共同目标关注点:这个步骤需要更加详细的阐述,如何汇总需求通过什么方式如有分歧该如何处理本步骤缺乏信息输出.HRHR部门最终形成具体详尽内容的实施计划,常委会指定相应指导员.关注点:这应该是两个不同的步骤,只不过可以同时进行而已.。
麦肯锡==========上海产险人员配置方案咨询报告共44页文档
养不够
•没有建立岗位后备
制度
•以 委 员 会 方 式 决 定 升 降
职和轮换，使决定更客
观。
•以 考 核 结 果 为 基 础 ， 建
立淘汰机制。
•由 高 层 领 导 作 人 才 轮 换
计 划 ，使 轮 换 有 计 划 性
并帮助干部发展
•建 立 岗 位 后 备 制 度 增 加
干部力量，同时进一步
淘汰不合格的 员 工 / 干部
为优秀 人才提 供空位
建立一支具有 高级综合管理/ 技能的干部队
伍
将优秀人才轮换到 公 司不同 的部门
淘汰
轮换
对平安不同 职位提供最
优秀人选
吸引最优秀人才 到最适合的职位
上
为平安在市场上建 立最好的培养 /发
展 人 才 的 声誉
重要职位上的优 秀干部招聘最优
秀新员工
提升
3—3
平安上海分公司（产险）人员配置方案
为了将来平安有高素质的领导，人员配置应提升最优秀的人才，给予他们 发展机会，同时淘汰表现差的员工。
主要人力资源系统改动—人员配置
改革目标
建 立 公 平、公 开 、 公正的干部培养 、提 升 、淘 汰 系 统。在升、降职时 以考核结果为主要 考虑因素，实行“ 竞争、激励、淘汰 ” 机制 。
3—5
平安上海分公司（产险）人员配置方案
人 员 配 置 主 要 包 括 提 升 、 淘 汰 与 轮 换 三 种 重 要 和 相 互影 响 的 机 制 ， 三 者 并 行 ,可 帮 助 提 高 平 安 整 体 员 工 水 平 。 但 如 一 个 环 节 做 的 不 好，将会影响全局。
淘汰、工作轮换和优秀人才提拔
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金融服务行业05-麦肯锡—广电股份全套咨询方案(14个文件)06-麦肯锡经典营销分析全套07-麦肯锡九大手册08-麦肯锡康佳咨询09-麦肯锡培训合集10-麦肯锡—平安人力资源方案集成11-麦肯锡全套管理资料PDF12-麦肯锡—神州数码KPI13-麦肯锡－实达项目报告（全套）14-麦肯锡意识、麦肯锡方法15-麦肯锡—政府教育咨询报告16-麦肯锡——咨询顾问培训手册（四合一）17-麦肯锡资料打包18-平安咨询-员工发展（麦肯锡）19-56个pdf文件20-54个ppt文件21-6个doc文件详细目录：【201X年中国彩铃市场研究简版报告】.pdf【xx国内知名红酒加盟手册】.ppt【海尔-电通企划全案】.ppt031麦肯锡-为广东电信总经理级别进行的BPR培训材料（商业客户营销理念）.pptAppendix1_岗位描述手册.pptBOOK.chmMckinsey&GE矩阵法.pdfPDCA循环_PDCA Cycle_.pdfSWOT分析模型_SWOT Analysis_.pdfThumbs.db比照世界一流业绩.pdf标杆分析法_benchmarking_.pdf策略盲點1.htm策略盲點2.htm策略盲點3.htm打败麦肯锡.doc大中华科技高速公路.[].pdf改造IT服务.[].pdf高科技业的「适者生存」.[].pdf供应链的另一端.pdf麦肯锡把握中国资本市场的机遇.ppt麦肯锡宝钢股份精益生产诊断结果.ppt麦肯锡平安保险薪酬改革咨询报告.ppt麦肯锡中国电信产品与服务市场细.ppt麦肯锡中国电信大客户培训战略报.ppt麦肯锡中信实业银行私人银行经理.PPT麦肯锡_中粮集团战略咨询报告.ppt麦肯锡《创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》.ppt麦肯锡《通过严谨的市场研究，创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》34页 .ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第二部分.ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第三部分.ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第一部分.ppt麦肯锡《重庆金夫人婚纱连锁集团公司---打造制胜的发展战略，推动金夫人快速增长，基业长青：最终报告》106页.pdf麦肯锡03年7月—中国均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt麦肯锡7S模型_Mckinsey 7S Model_.pdf麦肯锡-IT服务业务国际与国内趋势分析.PPT麦肯锡IT服务业务趋势分析.pdf麦肯锡—NOKIA制胜美国市场报告.ppt麦肯锡—TCL股份公司管理整合咨询方案.ppt麦肯锡—TCL组织设计方案报告.ppt麦肯锡-奥迪中国渠道管理建议书 -.ppt麦肯锡—把握中国资本市场的机遇.ppt麦肯锡—宝钢股份精益生产诊断结果汇报报告.ppt麦肯锡标准流程——招商局项目.ppt麦肯锡-大唐电信确立制胜战略，决定产权结构和组织结构.PPT麦肯锡—大唐电信战略的制定方法咨询报告.ppt麦肯锡—德隆公司进入世界500强战略规划-成长阶梯规划实施讨论.ppt麦肯锡德隆精益生产培训.pdf麦肯锡的7S模型.doc麦肯锡的市场研究方法.ppt麦肯锡的重视国际管理咨询主题报告——主体报告（最终稿）.ppt麦肯锡—放松流程管理：流程网络如何发挥专业分工的力量.doc麦肯锡—改善百威啤酒经营业绩.品牌定位及新产品开发咨询报告.ppt麦肯锡高层论从－集团中心设计.pdf麦肯锡—工商银行深圳分行业绩改善与客户管理咨询报告.ppt麦肯锡—管理策略联盟组合.pdf麦肯锡广电_风险（新业务）投资管理办法.ppt麦肯锡广电_业绩合同手册.ppt麦肯锡广电5_改善资金管理举措.ppt麦肯锡广电6_改善销售中心现金状况.ppt麦肯锡广电--岗位描述手册.ppt麦肯锡-加州电力危机咨询（英）.PPT麦肯锡—金新信托：建立完善的产业投资流程.ppt麦肯锡-金字塔是写作原则简介.PPT麦肯锡经典文献－Strategy =structure.pdf麦肯锡－经营品牌赢得中国市场.pdf麦肯锡均瑶集团战略项目建议书.pdf麦肯锡—康佳广告促销流程.ppt麦肯锡－康佳集团新产品开发实施手册.ppt麦肯锡—康佳集团信息管理流程咨询报告.ppt麦肯锡－康佳集团业绩评估操作手册.ppt麦肯锡—康佳集团业务计划与资金预算手册.ppt麦肯锡—康佳配件企业战略规划流程培训.ppt麦肯锡－康佳信息管理流程.ppt麦肯锡—科建润滑油业务发展战略咨询报告.ppt麦肯锡—昆明电信本地网BPR试点项目实施情况汇报.ppt麦肯锡-联想产品（服务）业务组和评估综述.PPT麦肯锡-联想根本性改善订货付款流程的业绩.PPT麦肯锡——联想集团：建立成功的财务管理体系.ppt麦肯锡—联想集团三年规划战略.ppt麦肯锡—联想集团战略咨询项目建议书.ppt麦肯锡-联想事业部战略规划报告.ppt麦肯锡逻辑树分析法.pdf麦肯锡模式—企业战略规划模板.ppt麦肯锡—某著名多元化集团战略规划制定及实施报告.ppt麦肯锡—木材行业调研报告.pdf麦肯锡—平安保险保险未来组织模式报告.ppt麦肯锡—平安保险人员配置咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险薪酬改革咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险信息系统规划咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险员工培训咨询报告.ppt麦肯锡平安保险战略方案.pdf麦肯锡-平安信息系统远景规划.ppt麦肯锡—平安员工发展咨询报告.ppt麦肯锡七步分析法.pdf麦肯锡—企业业绩管理基本框架.ppt麦肯锡—汽车产品开发流程.pdf麦肯锡—人力资源最佳典范.PPT麦肯锡—日本第一国民丰田.pdf麦肯锡—软件业如何走出困境.pdf麦肯锡—三星竞争对手分析（NOKIA）.ppt麦肯锡—三星战略报告(LG英).pdf麦肯锡-汕头XX集团项目建议书.PPT麦肯锡—商业银行如何快速改善零售业绩研究报告.ppt麦肯锡——上柴的战略咨询报告报告.ppt麦肯锡-上柴制定制胜的公司战略.ppt.ppt麦肯锡—上海广电绩效合同手册.pdf麦肯锡—上海国际汽车城发展咨询报告.ppt麦肯锡—上海环保集团人力资源规划详78页.ppt麦肯锡—上海联通固定市场举措咨询报告.ppt麦肯锡——神州数码公司发展战略咨询报告.ppt麦肯锡—神州数码建立一流的经营业绩管理体系.ppt麦肯锡神州数码业绩管理体系方案.pdf麦肯锡—实达公司项目启动报告.ppt麦肯锡—实达建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告.PPT麦肯锡思考问题之道.doc麦肯锡图表绘制培训.pdf麦肯锡为美国国防部作的咨询报告.doc麦肯锡-西安高新开发区增长战略.pdf麦肯锡-西安高新开发区增长战略2.pdf麦肯锡-西南证券人力资源战略咨询报告.ppt麦肯锡—协助员工拥抱变革.doc麦肯锡新员工培训手册.ppt麦肯锡--信虹住宅战略咨询中期报告.PPT麦肯锡-迅速改变中心实业银行零售业务销售业绩.ppt麦肯锡—迅速改善中信银行零售业绩方案.ppt麦肯锡业务优先级排序方法1.pdf麦肯锡—一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势.ppt麦肯锡—伊拉克战后重建机会研究报告.ppt麦肯锡营销新方法.pdf麦肯锡运营效率咨询手册.pdf麦肯锡-在中国建立一个强有力的董事会（英）.PPT麦肯锡战略报告(LG).pdf麦肯锡战略规划与实施流程培训.pdf麦肯锡战略制定流程.ppt麦肯锡—掌握策略规划的精髓.pdf麦肯锡—招商集团发展战略咨询报告.ppt麦肯锡招商局项目总结报告.pdf麦肯锡—制定制胜的市场营销策略.pdf麦肯锡—中关村：制订致胜的市场营销战略.pdf麦肯锡—中国电信：电信产品与服务市场细分研究报告 .ppt麦肯锡—中国电信：客户生命周期管理培训资料.ppt麦肯锡—中国电信大客户培训战略报告.ppt麦肯锡-中国电信福州—六步分析法实施方案.ppt麦肯锡中国电信计费和帐务管理流程手册1.0.ppt麦肯锡中国电信流程再造方案.pdf麦肯锡—中国联通：开拓业务增长的战略.PPT麦肯锡—中国联通组织结构设计.ppt麦肯锡中国企业如何改善绩效管理.ppt麦肯锡－中国企业如何改善绩效管理.ppt麦肯锡-中粮集团建立业绩管理体系.PPT麦肯锡—中粮业绩管理咨询报告（134P）.ppt麦肯锡—中信实业银行贷记卡中心组织架构建设方案.ppt 麦肯锡—中信实业银行私人银行经理工作手册.PPT麦肯锡咨询顾问-策略盲点.pdf麦肯锡咨询顾问-化能力为优势.pdf麦肯锡综合技能培训材料.pdf麦肯锡—组织咨询培训手册.ppt目录.txt软件业如何力挽狂澜.[].pdf上海汽車城PM.ppt塑料vs.硅—半导体业新挑战.[].pdf投資管理.ppt系統的解决問題方法.ppt新行銷組織.pdf營銷.ppt鱼骨图分析法.pdf在企業裏培養領導者.pdf戰略.ppt正在崛起的计算机传奇—联想计算机.[].pdf知人善任1.mht知人善任2.mht知人善任3.htm中国半导体产业的展望.[].pdf中国芯片市场.[].pdf注意：美国生产力的成长不在于信息科技而在创新.[].pdf綜合技能培訓.pdf組織再造.pdf篇三：麦肯锡—咨询手册—麦肯锡谈话201X-05-20再见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博分类:?— albertxu @ 08:17再见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博经济观察报，201X年6月30日经济观察报：8年前，您和同事一起把麦肯锡带到中国，并参与创建了这个团队。
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关键业绩指标(KPI) • 所介入项目的投资回报率 • 股份公司新业务年度发展目标的实现 • 新业务项目开发的成功率 • 新业务营业收入的增长率
技能与经验要求 • 具有丰富的风险投资运作经验 • 熟悉本行业，业务沟通能力强 • 擅长政策研究，擅长交际、沟通，有丰富谈判技能
资料来源： 麦肯锡分析
1-9
关键业绩指标(KPI) • 公司整体经营业绩 • 广电股份企业调整目标的达成情况 • 不良资产清理工作效率，资产套现目标实现率 • 调整企业人员下岗的分流和安置情况（以无不良 社会事件和影响为定性考核指标）
技能与经验要求 • 良好的领导及协调能力 • 具有企业管理的经验，熟悉财务、资产管理，熟 悉法律法规 • 企业资产剥离、清算和人员安置的经验
1-6
岗位描述 – 网络业务本部负责人
职位：网络业务本部负责人
使命与职责 • 加强IT行业投资政策的研究和投资环境的分析，协助总经理 制定网络设备业务本部的中长期发展战略 • 发挥网络业务本部的各种经营和赢利潜力，负责提升有发展 前途的业务在行业中的竞争地位 • 加强网络业务本部的现金流管理，掌握投资重点，控制投资 风险
下属业务单位
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广电股份公司总经理 终端产品本部负责人 网络业务本部负责人 SVA风险投资本部负责人 综合业务本部负责人 总会计师/财务中心主任 技术中心总经理，总工程师 改革推进部负责人
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总经理办公室主任 财务中心预算/管控经理 财务中心会计税务经理 财务中心资金经理 战略发展部经理 人力资源部经理 监察审计部经理 法律事务部经理 文化信息部经理
领导：总经理
领导或参与的关键流程 • 财务预算/经营计划流程：参与 • 新业务投资流程：发起、拥有和实施
主要工作 • 规划、实施新业务发展策略 • 依据发展战略，以风险投资模式寻找、筛选项目，为广电 股份进行战略性投资，实施新业务的发展 • 编制投资项目的项目建议书、可行性报告、组织项目谈判 • 开展项目管理，协助下属创业公司运作 • 开展和洽谈相关业务，包括合资合作、技术转让、兼并收 购、以及创业公司的上市、出售等
六个部分：
–职位名称和领导汇报关系 –使命与职责 –主要工作 –领导或参与的主要流程 –关键业绩指标 –技能与经验要求
要素
资料来源： 麦肯锡分析 1-3
设计岗位定义时应该做的分析
分析此岗 位如何创 造价值 确定此岗 位的主要 职责和工 作关系 找出关 键成功 因素 确定业 绩指标 和目标 确定主 要技能 要求
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总结岗 位职责
填写标 准化岗 位描述 模板
• 例如：
–管理终端 设备业务
• 例如：
–管理能力 –技术知识
• 例如：
–现有业务 的利润率
• 职位和领导
汇报关系
• 使命与职责 • 主要工作
• 领导或参与
的主要程序 标(KPI) 要求
• 关键业绩指 • 技能与经验
资料来源： 麦肯锡分析 1-4
பைடு நூலகம்
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岗位描述 – 广电股份公司总经理
职位： 广电股份公司总经理
使命与职责 • 主持制订广电股份的整体经营战略，确保公司业务的稳步增 长，并获得高于资本成本的投资回报 • 直接拥有、制订广电股份的年度经营、预算计划，并对预算 计划的实现负全责 • 管理广电股份所属各项业务活动，确保遵守上市公司的各项 规章制度及国家的法律 主要工作 • 每年滚动修订广电股份的战略规划，制订整体经营战略，在 集团战略的指导下，实现上市公司业务的稳步增长，获得高 于资本成本的投资回报，实行股东价值的最大化 • 积极实施广电股份从传统家电行业向IT行业的转型，开拓新 业务领域 • 拥有并制订广电股份的年度经营、预算计划，指导下属营业 本部和业务单位的战略规划和预算计划，并对上市公司预算 计划的完成负全责 • 对下属营业本部和业务单位的经营业绩进度进行监督、跟踪， 对潜在经营问题及时介入。主持每月的经营业绩评审会议， 揭示并解决潜在经营问题 • 负责股份公司关键岗位人员的任用和升迁，并积极培养广电 股份的主要经营者及优秀后备人才
领导：董事会/集团总裁
领导或参与的关键流程 • 发动、领导并最终拥有广电股份战略规划、经营/ 预算计划，人力资源流程 • 实施流程：提供输入
关键业绩指标 • 广电股份的投资资本回报率 • 广电股份的净利润 • 广电股份的自由现金流 • 人均销售收入增长率 • 控股和全资企业销售收入占公司总收入比重 • 新业务营业收入占公司总收入的比重 技能和经验要求 • 卓越的全局统筹能力，包括人事领导和资本运筹 能力 • 对广电股份公司下属业务的深入了解及丰富经验 • 敏感的商业意识及丰富的营销经验 • 对广电股份公司不同营业本部和业务单位的统一 协调能力 • 与股东、董事会的沟通能力
资料来源： 麦肯锡分析
1-5
SVA010709SH(2000GB)_Jobdesciption
岗位描述 – 终端设备本部负责人
职位：终端产品本部负责人
使命与职责 • 在总经理授权下管理终端产品营业本部下属企业，并就重 要业务决定做出建议，协助总经理作出决策 • 保证营业本部运营收入及利润的稳步增长 • 实现产品结构的平稳过渡 • 推动OEM业务模式
资料来源： 麦肯锡分析
1-8
SVA010709SH(2000GB)_Jobdesciption
岗位描述 – SVA风险投资本部负责人
职位：SVA风险投资本部负责人
使命与职责 • 根据公司战略规划要求，以风险投资管理模式进行新业务 的投资，包括新业务发展进程中的项目寻找、评估，投资 方式的选择等 • 新业务建立并开始运作后，进行有效的项目管理和培育， 使其成长为公司新业务增长点，或寻找最佳退出机会实现 价值最大化，以产业运作带动资本运作
领导：总经理
领导或参与的关键流程 • 综合业务营业本部战略、经营计划/预算流程： 发起并领导 • 人力资源管理流程：决定营业本部业绩考核 • 调整业务资产处理流程：领导
主要工作 • 根据公司发展的总体部署，领导综合业务本部所属企业调 整方案的拟定，监督方案的实施，管理、盘活股份公司的 “不良”资产 • 负责主持对下属企业进行有效的重组，清理不良资产，妥 善安置人员，领导相关单位执行资产清算、企业转制和出 售工作，配合与其他本部协调业务调整工作 • 监控综合业务本部下属企业的运营情况，协调、处理其经 营活动中出现的问题 • 跟踪管理委员会决策的实施情况，确保措施落实到位 • 建议、并在总经理授权下任用或撤换所属机构内关键职位 人员；与其直接下属讨论并设定个人业绩目标，并定期对 这些下属的业绩进行审核 • 培养下属人员的技能素质
资料来源： 麦肯锡分析
1-7
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岗位描述 – 综合业务本部负责人
职位：综合业务本部负责人
使命与职责 • 管理待调整业务单位的经营活动，确保其遵守公司的各项 财务规章制度和国家法规 • 清理股份公司下属企业的不良资产，进行有效调整，积极 寻求套现或增值机会
资料来源： 麦肯锡分析
关键业绩指标(KPI) • 终端设备业务投资资本回报率 • 终端设备业务净利润 • 终端设备业务自由现金流 • 终端设备业务人均销售额的增长幅度 • 电子采购平台的交易量及其占公司采购总量比例 • OEM合作伙伴的数量和销售额 • 销售中心流动资金和应收帐款情况
技能与经验要求 • 具有立足长远、把握全局的战略意识 • 对终端设备本部生产和销售业务有深入理解 • 能够团结领导层，建立高效的组织结构 • 丰富、全面的实际业务运作经验
• • • •
金星电子公司总经理 亿人通讯终端有限公司 数字音像电子有限公司 销售中心总经理
远景期新增岗位
总部职能部门
事业部
•
供应商管理部经理
• • • •
OEM事业部负责人 SVA终端产品事业部负责人 SVA元器件事业部负责人 电子采购事业部负责人
1-1
2003年组织架构远景目标中的新岗位
SVA010709SH(2000GB)_Jobdesciption
SVA010709(2000GB)_Jobdesciption
机密
附录一：岗位描述手册
上海广电股份有限公司
最终项目汇报会 二OO一年七月九日
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本项目所设计岗位描述
准备期岗位 总部
SVA010709SH(2000GB)_Jobdesciption
SVA010709SH(2000GB)_Jobdesciption
领导：总经理
领导或参与的关键流程 • 网络产品营业本部年度战略规划流程：领导、 拥有和实现 • 网络产品营业本部经营计划/预算流程：发起并 领导 • 人力资源管理流程：领导网络产品营业本部关 键岗位的招聘、任用和提升；决定营业本部业 绩考核
SVA010709SH(2000GB)_Jobdesciption
岗位描述 – 总会计师/财务中心主任
职位：总会计师/财务中心主任
使命与职责 • 在总经理的直接领导下，制定公司的财务目标、政策及操 作方法 • 确保公司财务体系的高效运作 • 确保公司经营的充足资金供应，及最小的利息和税务支出 • 确保公司最优的财务/资本结构及财务安全 主要工作 • 在总经理直接领导下，制定公司财务目标、政策及操作方法 • 领导年度经营/预算计划流程，包括对资本的需求规划 • 制定有效的融资策略及计划，利用各种财务手段，达到公司 最优资本结构 • 跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策参考 • 建立维持与主要股东及银行的良好关系，确保以最低、最合 理的财务费用获得公司所需资金 • 监督下属财务中心各部门的工作，确保及时、准确的月度/ 季度/年度报告 • 监督下属财务中心资金运作，确保资金的有效使用与调度 • 指导下属税务部门，使税务支出最小化 • 培养建立一支优秀的财务队伍 • 负责管理派驻下属企业的财务人员