跨国经营与管理4[1]

• 2、“多元中心型”组织控制体制。
第六章 国际企业的组织管理
• 指母公司对子公司的管理采用“分权式 的计划与控制”。 • 基本特征： • 1）母公司允许子公司根据自己所在国的 具体情况独立地确立经营目标与长期发 展战略。 • 2）母公司鼓励各海外子公司相互竞争， 共同发展。
第六章 国际企业的组织管理
第二节 国际企业组织结构的演变和类型 • 1、出口阶段的组织结构
• 企业在进行直接出口（即国际企业自行 出口）时，出口部门则必须正式纳入到 企业的组织结构中，这种组织结构调整 依企业原有组织结构形式的不同而不同。 分为：有出口分部的职能组织结构；有 出口部的分部组织结构。
第二节 国际企业组织结构的演变和类型
第六章 国际企业的组织管理
• • • • • • • 重点掌握 1、企业的类型。 2、全球性组织结构的内容及适用的国际企业 3、国际企业组织控制体制的类型及发展趋势 一般掌握 1、不同组织结构各自适用的条件及优缺点 2、现代国际企业组织结构的调整与创新
第一节 企业的法律形式
• 在设计一个国际企业的组织结构之前， 首先应当考虑采用何种适当的法律形式。 对于这个问题，尽管各国有关的法律与 规定不尽相同，但大体上可以归纳出三 种最基本的可供选择的企业法律形式， 即个人企业、合伙企业和公司。
第六章 国际企业的组织管理
• 1、“本国中心型”组织控制体制。
• 这是指母公司对海外子公司的管理采取 集权式的计划与控制。
• 基本特征： • （1）海外子公司的一切决策权包括生产 权、人事权、销售权、资源调配权等基 本集中于公司总部。
第六章 国际企业的组织管理
• （2）公司总部建立起各种控制标准，要 求各子公司必须遵照执行。 • （3）为了加强对总公司的控制，母公司 建立起完善的、复杂的组织，而要求子 公司仅保持简单的组织形态。 • （4）母公司的奖励水平高于子公司。
第一节 企业的法律形式
• 一、个人企业 • 个 人 企 业 （ individual proprietorship ） 又叫独占经营或独资企业。
• 所谓个人企业或独资企业，是指由单独的自然 人出资经营，由其单独占有、控制、经营与负 责的企业类型。个人企业没有法律上的独立人 格．不具有法人地位，是一种最简单最原始最 古老的企业形式。
第一节 企业的法律形式
• 所谓有限责任公司，是指依照东道国公 司法或有关法规注册成立，由一定人数 的有限责任股东组成的股票不上市的公 司，全体股东仅以出资额为限对公司债 务承担有限责任。 • 3．股份有限公司（Lited liability cnpany by share）
第一节 企业的法律形式
• 2、母女结构 • 该结构是国内企业走向国际企业时在组织方面 的一种过渡形式。 • 在这种组织结构中，国内母公司与海外子公司 之间只存在着松散的关系，母公司的组织结构 同以前的国内企业组织结构并无多大区别，没 有设立专门负责跨国经营活动的机构。同时， 海外子公司拥有很大的自主权，基本上是独立 活动，只是定期向母公司汇缴股利。
第六章 国际企业的组织管理
• 多重的报告关系有时造成管理混乱； • 管理决策者常陷于处理部门冲突问题之 中； • 有时会产生责权不清的现象。 • 适用于：产品种类繁多，地区分布甚广； • 公司海外业务的开展，要求公司的产品 部、区域部、职能部等要同时作出反应；
第六章 国际企业的组织管理
• 公司最高决策者的协调能力强，公司内 部有完善的、效率高的管理网络； • 公司有基础允许资源在多重部门中共享。 • 二、国际企业组织控制体制的类型 • 依国际企业经营战略的不同，国际企业 组织控制体制可分为“本国中心型”、 “多元中心型”和“全球中心型”。
• 国际事业部是与其职能部门，产品/地区 部门并行的机构，通常由一名副总裁兼 任主管，代表总部管理、协调国外业务。
• 优点：①可使海外事业的管理一贯化， 易于贯彻企业宗旨，活动效率高，不会 发生在指挥和信息传输上的混乱情况。
第二节 国际企业组织结构的演变和类型 • ②可以进行资源的综合调配，协调各海 外子公司的活动，使各子公司的总体业 绩超过各自为政时的水平。 • 缺点： • ①由于国内各部门依然是主体，因此， 国际事业部协调和支持海外活动的能量 有限。
第二节 国际企业组织结构的演变和类型
• 适用企业：经营规模庞大、产品种类与 产品线众多且制造技术较复杂的企业； • 跨国运送不易、成本高的企业； • 宜在东道国就地制造、就地销售的企业； • 各种产品较少采用相同的销售渠道，且 需充分的售后服务的企业； • 需要将产品设计、制造、行销统一起来 的企业。
第二节 国际企业组织结构的演变和类型 • 优点： • 海外企业能灵活展开经营活动，并使派 出人员得到很好的锻炼； • 母公司可直接参与子公司战略决策，使 母、子公司之间在战略目标和策略方面 得到较好的协调； • 母、子公司之间的沟通联系顺畅，有利 于实施迅速的战略反应。
第二节 国际企业组织结构的演变和类型
• 股份有限公司，是指依照东道国公司法 或有关法规注册成立，由一定人数下限 的（没有人数上限）有限责任公司股东 组成，可以对外公开发行股票、债券的 典型法人组织。
第一节 企业的法律形式
• 四.海外组织结构的设计(P129) • 1.分公司 • 2.子公司
第二节 国际企业组织结构的演变和类型
• 一、国际企业组织结构 • 国际企业组织结构设计的形式随着国外 业务的增长主要有出口阶段的组织结构、 自主子公司结构、国际事业部结构及全 球性组织结构四种。每一种组织结构所 适用的条件各不相同且都具有各自的优 缺点。
• （2）全球性产品型组织结构。 • 优点：便于各个产品部根据东道国需要制造出 最适宜的产品； • 便于与消费者的沟通； • 便于各个产品部经营行为长期化，使它能够注 重原材料投入、生产、成本、研究、人事等工 作一元化成长； • 便于母公司对各产品部经营业绩进行正确的考 核。
第二节 国际企业组织结构的演变和类型 • 缺点：管理机构重叠，形成资源浪费； • 各产品部既负责国内又负责国外，易产 生两种倾向，或热衷于进军海外，或对 海外业务不甚关心； • 各产品部之间、总部与各产品部之间不 易沟通协调； • 总部对各产品部的经营决策不易把握。
第六章 国际企业的组织管理
• （3）全球性区域型组织结构。 • 优点：区域性经营目标明确、战略较单 纯，易于下属贯彻执行，有助于母公司 及区域部门管理效率的提高； • 在同质的产品市场上，充分发挥区域部 利润中心作用，促进各区域部间的有效 竞争； • 区域部可根据本地区的特点，协调地安 排所属各子公司的资源。
第一节 企业的法律形式
• 二、合伙企业 • 合伙企业 （Partnership）是由两个或两个以 上的出资人共同出资，共同占有、控制、经营 的企业的法律的形式。 • 三、公司 • 公司，是指由两个以上股东共同出资经营，依 照法定程序设立，并以盈利为目的的企业法人
• 所谓法人，就是在法律上具有人格的实体，是法律创 造的“人”。来自第六章 国际企业的组织管理
• 缺点：区域部简单产品、技术、资金难 以横向、综合利用； • 区域部易和母公司战略目标发生冲突； 无法适应产品多样化的发展； • 各区域部机构重叠，资源浪费，管理费 用高； • 总部难以制定全球性的产品开发计划。
第六章 国际企业的组织管理
• 适用企业：经营产品种类有限； • 生产技术成熟、销售稳定，同时产品的 制造技术销售手段较相似； • 产品在某些方面表现出较强的地区差异 化。 • （4）全球性混合型组织结构 • 优点：适应了多角化经营；
• 3）子公司的组织随着权力的增大逐渐完 善，但各子公司组织复杂强度不一。 • 4）子公司依当地情况建立起各种控制标 准。 • 5）子公司的奖惩与报酬标准与母公司脱 钩。 • 6）母公司较少向子公司输送命令与信息。
第六章 国际企业的组织管理
• 7）各海外子公司有权独立地配置经营资 源。 • 8）起用当地人士担任海外子公司的要职 • 多元中心型能充分发挥子公司的积极性， 且受到东道国的欢迎，但母公司难以统 一调配资源，各子公司的信息、技术、 资源等难以共享。
• 缺点： • 随着海外业务地域分布扩大和经营多样 化，靠人员往返联系的方法越来越不现 实； • 总部经理难以深入了解不同国家环境状 况，难以作出恰当的指令。 • 该结构最适用于母企业规模不大，海外子 公司数目较少且分布在邻近国家的情形。
第二节 国际企业组织结构的演变和类型 • 3、国际事业部结构
第一节 企业的法律形式
• 公司主要有无限公司、有限责任公司、 股份有限公司三种法律形式。
第一节 企业的法律形式
• 1 ． 无 限 公 司 （ unlimited liability COmpany） • 无限公司又称作无限责任公司，是指由 两个以上的无限责任股东组成，具有法 人资格的盈利性经济组织。 • 2 ． 有 限 责 任 公 司 （ limited liability company）
第六章 国际企业的组织管理
• （5）信息的交流是单向的，即母公司大 量向子公司输送控制指令。 • （6）公司派遣母国人士担任海外子公司 的各层主管，而不任用当地人才。 • （7）母公司采用自上而下的方法制定公 司的经营战略，子公司不能参与。
第六章 国际企业的组织管理
• 本国中心型组织控制体制能充分发挥出 母公司的中心调整功能，较优化地使用 资源。 • 但子公司的自主性、积极性、创造性较 差，适于产品单一、技术市场较牢固的 企业。
• （1）全球性职能型组织结构 • 优点：总部可集中权利控制企业各个部门的业 务，有助于建立母公司的权威性；
第二节 国际企业组织结构的演变和类型
• 充分发挥出各职能部门的积极性，提高专业部 门的经营效率； • 各职能部门的工作能合理划分，相互衔接、相 互配合； • 各职能部门间没有直接的利益冲突； • 专业管理人员精简。 • 缺点：各职能部门常从专业角度思考问题，有 时会出现意见不一，难以沟通，延误战机等；