六步绘制战略地图
六步搭建绩效管理体系
六步搭建绩效管理体系大家好，本期为你分享的主题是——六步搭建绩效管理体系。
绩效管理体系是一套专注于建立、收集、处理和监控绩效数据的流程与系统。
良好的绩效管理体系既能增强企业的决策能力，又能通过一系列测量指标帮助企业实现经营目标。
本节内容就给大家主要分享绩效管理体系建立的六个步骤。
这六个步骤分别是梳理企业战略、绘制战略地图、明确部门使命、建立因果关系分析表、落实企业及部门指标以及设计指标要素。
企业实施战略绩效管理时，首先要进行战略梳理，明确企业战略的主要工作。
要在明确企业战略目标的前提下，分析外部环境和行业环境、盘点内部资源，分析核心竞争力或关键成功因素，设计职能战略和战略实施计划。
明确企业的战略目标后，接下来的工作就是绘制战略地图。
战略地图是一种表示企业战略目标之间因果关系的可视化方法。
绘制战略地图也就是运用价值树模型，采取逐层剖析的方法，按照从上到下的逻辑关系层层分解企业的战略目标，把战略目标依次分为财务、客户、内部运营、学习成长四个维度。
一般只需要两个绩效指标就能准确表达每个目标的涵义，管理者在操作时可以设法将每个维度的目标控制在3个以内。
平衡计分卡的两位作者卡普兰教授和诺顿博士认为：平衡计分卡的每个层面需要4～7个指标，16～25个指标基本上就能够满足需要。
在这四个层面中，财务层面用3～4个指标、客户层面用5～8个指标、内部运营层面用5～10个指标、学习成长层面用3～6个指标就可以了。
第三步，是明确部门使命。
明确部门使命时应当注意这样三点：一是，部门使命不是部门所有职责的简单叠加，必须要高度概括部门的工作内容，明确部门的职责与目标；第二，部门使命是本部门对企业战略的支撑，部门使命必须紧密围绕企业目标；第三，部门使命的着重点在于描述部门的价值、意义、定位与作用。
明确部门使命的过程，是与各部门主管反复磋商研讨的过程。
部门使命必须让每个部门的主管心悦诚服，明确部门使命是落实企业及各部门的经营指标的基础。
读《战略地图》体会
读《战略地图》体会一、为什么要学《战略地图》,因为，突破性业绩=战略地图(描述)+平衡计分卡(衡量)+战略中心组织(管理)，为了使获得突破性业绩，我们必须了解、学习和掌握战略地图。
二、战略本质战略的本质是取舍，有所为有所不为，即“差异化”，也就是做和竞争对手不同的事。
制定战略要尽量避免与竞争对手趋同，因为趋同就意味着“全面对抗”和提前进行“决战”，这是为智者所不取的。
总之，战略就是要避免“拼刺刀”，即便无法最终避免，也要早做谋划，以保证“拼则能赢”。
战略具有“对抗性”和“可谋划性”。
三、战略框架战略地图显示了结构适当的平衡计分卡中多个指标如何为单个战略提供的工具。
战略地图框架，一般为“2-3-4-3”，其中2指财务层面的收入增长战略和生产率提升等两大财务战略，3指客户层面的产品或服务特征、客户关系和企业形象等体现差异化客户战略的三个方面;4指的是运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程等四类创造价值的内部流程;3指的是人力资本、信息资本和组织资本等三种无形资产。
这个清晰的框架能指导我们在实践中构建战略、落实战略、监控战略和执行战略。
对于企业来说，用战略地图框架来建立战略执行的因果模型，是一个挑战;即使建立因果模型，要验证战略目标之间的驱动效应和业绩影响也是一个难题。
四、战略制定战略难在制定，选择指标很重要，正如谚语所说，“你想要什么，你就得到什么”。
因为管理者和员工会努力地执行好任何已选择的指标。
平衡计分卡的大师提出:“你不能衡量，就无法管理;你不能描述，就无法衡量”，非常有道理，这可作为我们制定战略的指导。
如何从动态的角度来制定战略地图,大师给出了六个步骤:1、确定股东/利益相关者的价值差距;2、调整客户的价值主张;3、为持续性结果规划时间表;4、确定战略主题:少数关键流程:;5、确定和协商无形资产;6、确定执行战略所要求的战略行动方案并安排预算。
五、战略執行战略贵在执行,执行很难,因为需要抵抗各种诱惑。
战略地图案例
一、什么是战略地图战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。
他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
二、内容简介：战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
六步绘制企业战略地图：第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；第三步，确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。
战略地图六步法
六步绘制企业战略地图
第一步,确定股东价值差距(财务层面),比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元,但是现在只达到一亿元,距离股东的价值预期还差四亿元,这个预期差就是企业的总体目标;
第二步,调整客户价值主张(客户层面),要弥补股东价值差距,要实现四亿元销售额的增长,对现有的客户进行分析,调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种:第一种是总成本最低,第二种价值主张强调产品创新和领导,第三种价值主张强调提供全面客户解决方案,第四种是系统锁定;
第三步,确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标,要确定时间表,第一年提升多少,第二年、第三年多少,将提升的时间表确定下来;
第四步,确定战略主题(内部流程层面),要找关键的流程,确定企业短期、中期、长期做什么事。
有四个关键内部流程:运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程;
第五步,提升战略准备度(学习和成长层面),分析企业现有无形资产的战略准备度, 具备或者不具备支撑关键流程的能力,如果不具备,找出办法来予以提升,企业无形资产分为三类,人力资本、信息资本、组织资本;
第六步,形成行动方案。
根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值,再来制定一系列的行动方案,配备资源,形成预算。
战略路线图与战略地图
战略路线图与战略地图战略路线图与战略地图战略路线图和战略地图是企业制定发展战略时常用的工具。
两者都有助于企业明确目标、规划战略、探索商业机会并提供决策依据。
本文将分别探讨战略路线图和战略地图的概念、意义以及如何制定。
一、战略路线图战略路线图是一种以时间为基准的计划工具，用于指导组织在未来一段时间内实现目标的具体步骤。
战略路线图通常基于长远的愿景和目标，将其分解为中期和短期的具体行动计划。
它不仅展示了实现目标的路径和阶段性里程碑，还囊括了执行者、资源需求以及时间要求等关键要素。
制定战略路线图的过程一般包括以下几个步骤：1. 明确目标：首先要明确组织的长期愿景和目标，例如成为行业领导者、实现市场占有率的提升等。
2. 制定战略：根据目标，制定相应的发展战略，例如市场扩张、产品创新、资源整合等。
3. 分解计划：将长期目标分解为中期和短期的具体行动计划，明确每个阶段的目标和任务。
4. 确定关键要素：确定要执行的关键要素，例如需要的资源、人员需求、时间要求等。
5. 制定时间表：将每个阶段的行动计划安排到时间表中，明确完成每个阶段的时间节点。
6. 建立绩效指标：针对每个阶段的目标，建立相应的绩效指标，用于衡量实际执行情况和目标完成度。
一个好的战略路线图要具备可行性、灵活性和适应性。
它需要基于充分的市场调研、战略规划和资源评估来制定，并且应该能够根据外部环境变化和内部需求做出调整。
战略路线图的制定需要多方参与，包括高层管理者、市场部门、技术部门等，以确保制定的路线对组织整体发展有利。
二、战略地图战略地图是一种用图形方式展示战略规划的工具，用于展示市场目标、竞争优势和业务规划等信息。
战略地图通常分为不同的层次，既可以从整体上展示企业的战略规划，也可以从细分的市场或业务领域展示策略的具体实施。
制定战略地图的过程一般包括以下几个步骤：1. 定义核心竞争优势：明确企业的核心竞争力，例如技术优势、品牌优势、成本优势等。
2. 描绘市场格局：了解市场的现状和未来趋势，分析行业的结构、竞争态势和增长机会。
如何绘制公司战略地图
企业情况：科兴公司成立于本世纪初，经过十多年的发展和积累，科兴公司现在已经开发出具有一定知名度的产品，公司具有一定的生产规模，员工人数700多人，目前市场行情好机会多，公司处于历史最好的快速发展时期。
近年来随着市场竞争的加剧，公司连续两年都没有实现预期的收入目标。
公司张总经理2010年从南方珠三角高薪聘请了一位总工程师，帮助科兴公司培养技术工艺人才，提升工艺能力，提高产品质量；又高薪聘请了一位精通精益生产的厂长，加强生产过程中的管控；又通过猎头公司招聘到一位专业的人力资源部长。
决定开展一系列措施，重新建设员工队伍，并且制定了销售额4亿和利润3000万的财务目标。
张总多次组织公司战略研讨会，经过充分的研讨后，初步形成了公司下一步的发展思路。
首先，增长利润有赖于两个方面：增长销售收入和降低成本费用。
公司要提升销售收入的增长，从两个方面来考虑：提高老客户的份额和开发新客户。
提升销售收入需要提高的产品的竞争力。
降低成本费用，需要做好原材料和成品的库存管理工作，提高产品研发能力和生产运营能力。
开发新客户需要加大新产品的开发力度。
这些都是需要关注的重点工作。
其次，公司的产品质量、交货期以及售后服务，这些方面的工作经常引起客户投诉，也是需要关注的重点工作。
最后，由于公司员工有一定的流失，很多新员工都不熟悉公司的产品知识，打造一只过硬的研发队伍、生产队伍、干部队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进战略绩效管理模式，通过战略绩效管理加强对战略与绩效的管控，实现年度财务目标。
请您帮助科兴公司绘制战略地图，将张总经理的发展思路清晰地表达出来，形成实现财务目标的行动路径图。
问题分析：我们可以借助战略地图来表达张总的初步发展思路，通过战略地图可以很好地帮助张总分析实现财务目标的行动路径，把张总的想法清晰地表达出来。
战略地图由四个层面组成：财务层面、客户层面、内部运营层面、学习成长层面。
1、财务层面财务层面的内容有两个：一个是开源，一个节流。
战略规划流程图
战略规划流程图战略规划是一个组织或企业在长期发展中制定目标、确定战略方向以及实施相应措施的过程。
为了更好地理解战略规划的流程，我们可以绘制一张战略规划流程图，以帮助我们更清晰地了解各个环节的关系和步骤。
战略规划流程图主要包括以下几个步骤：1. 环境分析：在制定战略规划之前，首先需要对外部环境和内部资源进行全面的分析。
外部环境分析包括对行业竞争力、市场趋势、政策法规等因素的研究，而内部资源分析则包括对组织内部的人力、财务、技术等资源的评估。
通过环境分析，可以确定组织所处的竞争环境和资源优势，为后续的战略制定提供依据。
2. 目标设定：在环境分析的基础上，需要明确组织的长期目标。
目标设定应该具备可测量性、可行性和具体性，以便为战略制定提供明确的方向。
目标可以包括市场份额增长、利润提升、产品创新等方面的要求。
同时，目标的设定也需要考虑组织的核心竞争力和资源限制。
3. 战略选择：战略选择是根据环境分析和目标设定，从多个战略选项中选择最适合组织的战略方向。
战略选择需要综合考虑市场需求、竞争态势、资源配置等因素，并进行风险评估和利益分析。
常见的战略选择包括市场扩张、产品多样化、合作伙伴关系等。
4. 行动计划：在确定战略方向后，需要制定详细的行动计划。
行动计划包括具体的目标、时间表、责任人等要素。
通过行动计划的制定，可以将战略转化为具体的行动步骤，以便组织能够有序地实施战略。
5. 实施和监控：实施和监控是战略规划的关键环节。
在实施过程中，需要确保各项行动计划的顺利执行，并及时调整和优化。
同时，还需要建立有效的监控机制，以评估战略实施的效果和进展情况，并及时采取措施应对可能的风险和问题。
6. 评估和反馈：定期对战略规划进行评估和反馈是战略管理的重要环节。
通过评估和反馈，可以了解战略规划的实施情况和效果，并根据评估结果进行战略调整和改进。
以上就是战略规划的流程图，通过这个流程图，可以清晰地了解战略规划的各个步骤和环节。
绩效管理：确定公司战略与战略地图、绘制战略地图附：实例
绩效管理：确定公司战略与战略地图、绘制战略地图附：实例确定公司战略与战略地图根据公司的愿景、使命和核心价值观，结合对内外部环境的分析，公司要明确自己的战略，并用战略地图的工具对从战略到执行进行描述。
战略分析与描述战略分析的方法和工具有很多种，我们总结了战略分析6步法来进行战略分析。
第一步：社会环境分析明确公司战略，需要先了解社会环境对公司的影响，可以采用PESTEL等分析工具，对影响企业战略的政策、经济、社会、技术、环境和法律等社会环境因素进行分析。
第二步：行业环境分析明确公司战略，需要分析行业中的关键因素对企业战略的重大影响，包括明确标杆企业、竞争对手等。
第三步：企业环境分析在分析了社会环境和行业环境的因素后，再对企业内部在生产营销、人才、研发、财务等方面的情况进行系统分析，以便调整资源，制定切实的战略。
第四步；SWOT战略分析SWOT分析工具是一种最基础和常见的战略分析工具，可以集成以上三个步骤的分析结果，进行优势、劣势、机会和威胁的分析。
SWOT模型用于战略业务分析，如图所示。
SW的部分主要是用来分析内部的资源能力，OT的部分主要用于分析外部环境因素的影响，利用SWOT分析法可以找出哪些因素对自己是有利的，值得发扬的；哪些是不利的，需要去避开或改善的、我们可以把企业的各个业务放到图中，以明确在不同区域采取不同的措施。
如A区域业务市场机会大，但处于劣势，战略重点就应该在减少弱势利用机会上。
其余区域亦可根据情况采取针对性的战略决策。
这些战略决策点也可以在表1中进行描述。
第五步：梳理战略重点在上述分析的基础上，我们可以罗列出战略重点，如提高库存控制能力、提高产品供应准确性、降低成本费用、改善激励体系等，之后将战略重点梳理出来，就后续的战略地图绘制做好准备。
第六步：绘制战略地图战略地图的核心是客户价值主张，客户价值主张向上支撑公司战略及财务目标的实现，向下指导内部运营流程改善，是战略落地的重点。
下文将对其进行重点描述。
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六步绘制战略地图
战略思考
“战略困扰你，把它画成图”。
战略地图（Strategy Map）是实现战略制定者与执行者有效沟通的载体。
战略地图让我们有了衡量战略的基础和前提，它能有效地传达取得未来绩效的关键成功要素是什么，以及如何通过对客户服务、内部运营、学习成长等方面的关注来确保企业长期价值的实现。
开发一个企业的战略地图，可以按下列步骤进行：
第一步，确定财务层面的目标，比如说股东期望五年之后销售收入能够达到八千万元，但是现在只达到二千万元，距离股东的价值预期还差六千万元，这个预期差就是企业的总体目标；
第二步，调整客户层面的目标，要弥补财务目标的差距，要实现六千万元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；
第三步，确定价值提升时间表。
针对五年实现六千万元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；
第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。
有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；
第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本；
战略地图示例
第六步，形成行动方案。
根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。
总之，企业需要以战略地图为载体，就战略目标开展有效的全员沟通，实现战略的可视化管理，这就是描述战略，是实现有效衡量战略的基础。
作为企业的领导者，要能够依据战略地图，清楚明白地阐述企业未来
3-5 年的战略意图及规划路径，即用因果连接的方式讲述一个战略故事，给全体员工描绘一个美好的蓝图，实现以战略地图为载体，沟通战略、达成共识、凝聚人心的目标。