组织行为学_激励与行为
✓多种需求可同时存 在
✓如果高层次的需要 得不到满足，满足低 层次需要的愿望会更 强烈
✓较低层次需要的满 足会带来满足较高层 次需要的愿望
三、麦克利兰：成就需要理论
成就需要 追求个人成就而不是成功的 报酬
权力需要 影响或控制他人的欲望 合群需要 被其他人喜欢或接受的程度David McClelland
一、弗鲁姆：期望理论
需要→动机→行为→目标； 当目标没有实现时，人们的需要就变成为期望。 期望理论的基本要素
A
B
C
A:努力-绩效的联系(Expectancy: 期望) B:绩效-奖赏的联系(Instrumentality: 工具性 ) C:奖赏-个人目标的联系(Valence: 效价)
激励=期望×工具性×效价
在调动下属积极性的过程中，最重要的是 针对下属的需求层次制定差异化的激励方 案，处理好公平问题。
范蠡失子
激励原则一：认清个体差异，注意需求的 多样性
激励≠奖励
激励包括奖励和惩罚
行为科学认为：
✓奖励是社会对人们的良好行为或取得的突出成绩、作 出的卓越贡献给予积极肯定，促使人们将这种行为保 持和增强，加快人的自我发展、完善，为社会创造更 大更好的效益。 ✓惩罚是社会对人们的不良或不正确行为给予否定，促 使人们的行为变异，增强反应强度和内驱力，警诫他 人，规范人们的行为。
第二节 内容型激励理论
主要是围绕如何满足员工的需要进而调动其工作 积极性开展研究。
包括 马斯洛的需要层次理论 赫兹伯格的双因素理论 阿尔德弗的ERG理论 麦克利兰的成就需要理论
一、马斯洛：需要层次理论
Abraham Harold Maslow 1908-1970
自我实现需要 自尊需要 社交需要 安全需要 生理需要
当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他 会受到激励进而更努力工作。
1917-1998
权力需要对管理人员来说是最为重要的。最为有效 的管理者通常是那些有高度权力需要、适度成就需 要和低度合群需要的人。
四、赫兹伯格：双因素理论
传统的满意-不满意的观点是不正确的。 满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满
意。
满意 满意
传统观点
赫兹伯格的观点
激励因素
不满意 没有满意
奖励的原则
厚赏惜赏（激励原则二）
善于奖赏，但不随便奖赏 赏罚得当，大功大赏，小功小赏，无功不赏。
赏小取信（激励原则三）
商鞅变法
在激励过程中，注意适应性和接受的问题（激励原 则四）
子路拯溺而受牛谢。孔子曰：鲁国必好救人于患也。子贡赎人而不 受金于府（鲁国之法：赎人于他国者，受金于府也）。孔子曰：鲁 国不复赎人矣。子路受而劝德，子贡让而止善。
行为矫正型激励理论
闲着棒子，宠坏了孩子
激励理论的运用
第一节 激励概述
如果我把任何事情 都当成任务来做，我 就会产生一种不可思 议的渴望——想去做 些别的事情。
G．B．SHAW
55%的人对 他们的工作 缺乏热情。
盖洛普调查
“企”字去掉“人”就是 “止”
一、激励与管理的三重境界
第一重境界：让组织有一个自动运行的机制 基本途径是制度建设，靠的是领导者的规范能力 和掌控能力。
马斯洛的需要层次图
表：需要层次理论在组织管理中的应用
需要层次 激励（追求的目标）
管理方法策略
生理需要
• 工资和奖金 • 各种福利 • 健康工作环境
薪资管理、医疗、工作时间
安全需要 社交需要 尊重需要
自我实现
• 职业职位保障 • 意外事故的防止
• 人际关系 • 团体接纳 • 组织的认同
• 名誉、地位 • 权利和责任 • 尊重与自尊 • 挑战性工作 • 能发挥自己特长
不满意
保健因素
双因素理论图示
没有不满意
双因素理论
影响人的行为的需要有两种因素，即：
保健因素——工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人 际关系等。这些条件的改善，只能消除员工的不满，不能使其非 常满意。
没有不满意保健因素不满意➢ 激励因素—— 指工作的挑战性、成就感、上下级的信 任、业务的发展和职务上的晋升等，这些因素的满足会 使员工非常满意。
的组织环境
生产条件、用工制度、离退休 制度、失业保险 人际关系、奖金利润分配制度 、娱乐制度
人事考核制度、晋升制度、奖 励制度、
参与决策、攻关小组
二、阿尔德弗：ERG理论
关系需要 Relatedness
生存需要 Existence
成长需要 Growth
满足/前进 挫折/倒退 满足/强化
阿尔德弗的ERG理论模型
满意
激励因素
没有满意
内容型激励理论的比较
自我实现
高层次
自尊需要 社交需要 安全需要 低层次 生理需要
需求层次
成长需要 关系需要 生存需要
EERRGG
激励因素
成就需要 权力需要 合群需要
保健因素
双因素
成就需要
第三节 过程型激励理论
着重对行为目标的选择，即对动机的形成过程进 行研究。
包括
弗鲁姆的期望理论 亚当斯的公平理论 洛克的目标设置理论
惩罚的原则
罚上立威（激励原则五）
大象与蚂蚁
讨论：杀鸡儆猴
三、激励实践
警觉性试验（美国，奥格登，1963）
试验方法：用一个光源，调节其发光强度，记 录试验者辨别光强度变化的感觉，从而测定人 们的警觉性。
A、控制组：不施加任何刺激，告知试验要求与方法 B、挑选组：告知该组成员，你们是经挑选的，能力是 很强的 C、竞赛组：告知该组成员，你们将同别组竞赛，看哪 组成绩好 D、奖惩组：对正误进行奖惩，看对一次奖5元，错一 次惩10元
组织行为学
第四讲 激励与行为
总结
管理的本质是通过别人来完成任务。 激励人心的技巧在诸多能力要素中应该是
最重要的。
我→我们
激励研究的基本问题：人为什么工作？如 何让人更好地工作？
主要内容
激励概述：定义、实践与原则 内容型激励理论
对诸葛亮“六出祁山”行为的分析
过程型激励理论
如何回答求职过程中的薪酬问题？
第二重境界：让每个员工都有自动运行的机制 基本途径是动机的激发，需要综合使用绩效管理 和团队建设的手段，靠的是领导者的价值观和激 励能力。
第三重境界：员工的自动运行与组织的自动运行 相结合 关键是组织文化建设、组织发展、团队建设。
二、激励的概念
要我做
自动力
我要做
推动力
激发
吸引力
激励即激发人的行为动机，以促使个体有效地完成 行为目标。
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组织行为学激励的理论和实践
如何应对激励的副作用，如员工疲惫、工作倦怠等
防止过度激励
过度激励可能导致员工疲惫和工 作倦怠，因此应合理设置激励程 度，避免员工对奖励失去兴趣或
感到压力过大。
多元化激励手段
采用多种激励手段，如晋升机会、 培训发展、工作内容丰富化等，以 满足员工不同层次的需求，提高激 励效果。
关注员工心理健康
建立健全的员工心理健康管理机制 ，及时发现和解决员工的心理问题 ，提高员工的工作满意度和幸福感 。
总结词
激励性的薪酬制度
详细描述
某银行的高管薪酬制度设计旨在激励高管们提高业绩和 实现公司目标。该制度将高管的薪酬与业绩挂钩，通过 奖金、股票期权等激励方式，鼓励高管们积极开展业务 、提高经营效率并实现公司的长期发展目标。这种薪酬 制度激发了高管们的工作热情和创造力，提高了公司的 整体业绩和竞争力。
THANKS
组织文化特点
组织文化具有独特性、共享性、稳定性、导 向性等特点，它能够为组织成员提供行为规范和价值导向，塑造组织的形象和品。组织文化对员工激励的影响
提高员工归属感
促进员工自我实现
良好的组织文化能够增强员工的归属 感和忠诚度，使员工更加积极地参与 组织的各项活动，提高工作绩效。
组织文化关注员工的成长和发展，鼓 励员工发挥自己的潜能，实现自我价 值，提高工作满意度。
PART 02
激励理论
REPORTING
内容型激励理论
需求层次理论
该理论将人的需求分为五个层次，从低到高分别为生理需求、安全需求、社交需 求、尊重需求和自我实现需求。满足不同层次的需求可以激发员工的积极性和工 作动力。
双因素理论
该理论认为员工对工作的满足感主要来自于两个方面，即保健因素和激励因素。 保健因素包括薪水、工作条件等，而激励因素则包括晋升机会、工作内容等。只 有激励因素得到满足，员工才会感到满意和受到激励。
第四章组织行为学——动机与激励_图文
第四章组织行为学——动机与激励_图文.ppt
激励人，是组织行为学的核心内容
案例一：小邓辞职事件
案例二：Jane发火了
学习目标
1. 了解和掌握基本的激励原理 2. 树立“激励无小事”的意识 3. 学会思考如何解决员工的激励问题
主要内容
• 几个基本概念 • 关于“需要”的几个激励理论 • 其他几个重要的激励理论 • 激励理论的整合模型
Performance 业绩
Education 教育程度
Organizational Level 职业化水平
Tenure/Seniority 资历
Gender
性别
INPUTS
Social Reward 社会评价
Benefits
收益
Recognition 认可
Actual Pay 实际报酬
Perks
晋升速度
• 动机：解释一个人为达到目标而付出努力的强度 、方向和毅力（坚持性）。是能够对结果产生巨大 影响的心理因素之一。
什么是工作动机？
• 人为什么要工作? ——工作的“价值” • 我为什么要干这个工作？——工作的“吸引力” • 我什么在这家公司？ ——组织的“吸引力” • 我为什么要离开这家公司？——组织中的“障碍”
…… ……
• “激励面前，人人平等”
…… ……
重要的激励理论
• 麦戈雷格的XY理论 • 马斯洛的需要层次理论 • 奥德弗的ERG理论 • 麦克莱兰的三重需要理论 • 赫茨博格的激励－保健理论
• 认知评价理论 • 内激励理论 • 目标设置理论 • 强化理论 • 公平理论 • 期望理论 • 激励理论的整合模型
X理论、Y理论对工作动机的不同假设
Theory X
激励人，是组织行为学的核心内容
案例一：小邓辞职事件
案例二：Jane发火了
学习目标
1. 了解和掌握基本的激励原理 2. 树立“激励无小事”的意识 3. 学会思考如何解决员工的激励问题
主要内容
• 几个基本概念 • 关于“需要”的几个激励理论 • 其他几个重要的激励理论 • 激励理论的整合模型
Performance 业绩
Education 教育程度
Organizational Level 职业化水平
Tenure/Seniority 资历
Gender
性别
INPUTS
Social Reward 社会评价
Benefits
收益
Recognition 认可
Actual Pay 实际报酬
Perks
晋升速度
• 动机：解释一个人为达到目标而付出努力的强度 、方向和毅力（坚持性）。是能够对结果产生巨大 影响的心理因素之一。
什么是工作动机？
• 人为什么要工作? ——工作的“价值” • 我为什么要干这个工作？——工作的“吸引力” • 我什么在这家公司？ ——组织的“吸引力” • 我为什么要离开这家公司？——组织中的“障碍”
…… ……
• “激励面前，人人平等”
…… ……
重要的激励理论
• 麦戈雷格的XY理论 • 马斯洛的需要层次理论 • 奥德弗的ERG理论 • 麦克莱兰的三重需要理论 • 赫茨博格的激励－保健理论
• 认知评价理论 • 内激励理论 • 目标设置理论 • 强化理论 • 公平理论 • 期望理论 • 激励理论的整合模型
X理论、Y理论对工作动机的不同假设
Theory X
组织行为学-激励
概念激励(Motivate)什么是激励所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。
这一定义包含以下几方面的内容：1）激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。
2）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。
3）激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。
因此，激励工作需要耐心。
赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。
4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。
企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。
5）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
激励的基本原则1、目标结合原则在激励机制中，设置目标是一个关键环节。
目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。
2、物质激励和精神激励相结合的原则物质激励是基础，精神激励是根本。
在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
3、引导性原则外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。
因此，引导性原则是激励过程的内在要求。
4、合理性原则激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。
要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。
5、明确性原则激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。
激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。
特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。
组织行为学第十一章 激励
期 价值乘以其认为达成该结果的期望概率。该模式可以表示为：
M=V×E 个体积极性=目标价值×完成的概率
例1: 当你成为部门经理的时候，我会给你奖励 一个苹果 例2: 当你成为小组长的时候，我给你 的薪酬翻一倍
弗鲁姆认为，根据期望理论，要调动人们的工作积极性，在进行激励时必须 辨 证处理好以下三种关系：
一、内容型激励理论
需要层次理论-成就需要理论-双因素理论。 （三）双因素理论
1.双因素理论的主要内容 赫茨伯格认为，造成员工不满意的原因主要是工资报酬、工作条件、人际关系 等。这些因素没有激励人的作用，但却带有预防性，有保持人的积极性、维持 工作现状的作用，故称之为保健因素(又称维持因素)。 另一类因素能激发员工的工作热情，调动员工的积极性，使员工感到满意，这 类因素称为激励因素。
一、内容型激励理论
▪ 需要层次理论-成就需要理论-双因素理论。 ▪ （二）成就需要理论 ▪ 成就需要理论抛开人的基本生理需要，主要研究在人的生理需要基本得到满 足的前提下，人还有哪些需要。麦克利兰认为，人还有以下三种需要：
▪( 1 ) 权 力
麦克利兰成就需要理论的主要观点有：
第一，不同的人对权力需要、友谊需要、成就需要的排列次序和所占比重是不同的。 第二，具有高成就需要的人，其特点是：
亚当斯公平理论的主要观点是： 第一，公平感是人类的一种基本需要，当一个人做出了成绩并取得了报酬之后，他不仅关心 自 己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。 第二，一般来说，员工通过对工作的付出比较其所得。比较所产生的结果有三种：公平、报 酬 过度或报酬不足。 第三，如果员工认为公平，那么他们就会继续以几乎同样的水平做出贡献。相反，在不公平 的 情况下，他们可能会采取以下几种做法以期实现其公平： (1)通过自我解释，达到自我安慰； (2)采 取某种行为谋求改变他人的付出或所得； (3)采取某种行为谋求改变自己的付出或所得； (4) 选择另 一个参照对象进行比较； (5)辞去现在的工作。
M=V×E 个体积极性=目标价值×完成的概率
例1: 当你成为部门经理的时候，我会给你奖励 一个苹果 例2: 当你成为小组长的时候，我给你 的薪酬翻一倍
弗鲁姆认为，根据期望理论，要调动人们的工作积极性，在进行激励时必须 辨 证处理好以下三种关系：
一、内容型激励理论
需要层次理论-成就需要理论-双因素理论。 （三）双因素理论
1.双因素理论的主要内容 赫茨伯格认为，造成员工不满意的原因主要是工资报酬、工作条件、人际关系 等。这些因素没有激励人的作用，但却带有预防性，有保持人的积极性、维持 工作现状的作用，故称之为保健因素(又称维持因素)。 另一类因素能激发员工的工作热情，调动员工的积极性，使员工感到满意，这 类因素称为激励因素。
一、内容型激励理论
▪ 需要层次理论-成就需要理论-双因素理论。 ▪ （二）成就需要理论 ▪ 成就需要理论抛开人的基本生理需要，主要研究在人的生理需要基本得到满 足的前提下，人还有哪些需要。麦克利兰认为，人还有以下三种需要：
▪( 1 ) 权 力
麦克利兰成就需要理论的主要观点有：
第一，不同的人对权力需要、友谊需要、成就需要的排列次序和所占比重是不同的。 第二，具有高成就需要的人，其特点是：
亚当斯公平理论的主要观点是： 第一，公平感是人类的一种基本需要，当一个人做出了成绩并取得了报酬之后，他不仅关心 自 己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。 第二，一般来说，员工通过对工作的付出比较其所得。比较所产生的结果有三种：公平、报 酬 过度或报酬不足。 第三，如果员工认为公平，那么他们就会继续以几乎同样的水平做出贡献。相反，在不公平 的 情况下，他们可能会采取以下几种做法以期实现其公平： (1)通过自我解释，达到自我安慰； (2)采 取某种行为谋求改变他人的付出或所得； (3)采取某种行为谋求改变自己的付出或所得； (4) 选择另 一个参照对象进行比较； (5)辞去现在的工作。
中级经济师(人资)组织行为学—组织激励
3、目标管理的要素：
（1）目标具体化：明确具体地描述预期的结果； （2）参与决策：涉及目标的所有群体共同制定目标及规定如何衡量目标 的实现程度； （3）限期完成：规定目标完成及每一阶段任务完成的时间期限； （4）绩效反馈：给予员工目标实现程度及接近目标程度的反馈，及时了 解工作的进度并及时矫正偏差。
的欲望就会加强。
组织行为学—组织激励
第二节 激励理论
四、三重需要理论（麦克利兰）
（一）主要内容
成就需要：个体追求优越感驱 动力，或参照某种标准去追求
成就感，寻求成功的欲望
三种重 要的需
要
权力需要：促使别人顺从自己 意志的欲望
特点 特点
1、选择适度的风险； 2、责任感较强； 3、希望能够得到及时的反馈；
组织行为学—组织激励
第三节 激励理论在实践中的应用
二、参与管理 1、参与管理的概念：让下属实际分享上级的决策权。 2、实施参与管理的理由： （1）让了解更多情况的人有所贡献； （2）有利于加强部门之间的协调工作，让产生的决定能致力推行； （3）使参与者对做出的决定有认同感，有利于决策的执行； （4）使工作更有趣，更有意义。
六、期望理论（弗洛姆） （二）在管理上的应用 三个因素可以有多种组合，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具性。
七、强化理论 观点：行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。
组织行为学—组织激励
第三节 激励理论在实践中的应用
一、目标管理
1、目标管理的含义：强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。 2、目标设定的过程：自下而上设定目标，将组织的目标层层具体化、明确化，分解为各个相应层次 （公司、部门、个体）的目标。
组织行为学第五章激励
得。 • 成就需要受到组织管理状况的影响。
3、成就需要理论的现实意义
• 麦克利兰认为具有高成就需要的人有以下特征： • （A）不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于
负责； • （B）通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作； • （C）重视内在激励，在完成工作中获得满足； • （D）重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工。 • 意义： • 该理论指出，具有高成就需要的人，在组织中起着导向作
四、双因素理论
• 双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提 出。他运用问卷法进行调查，分析职工最满意和 最不满意的因素是什么，提出这一理论。
• 1、理论要点 • 影响人的行为的需要有两种因素，即 • 保健因素 • 激励因素
• 保健因素——工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的 改善，只能消除职工的不满，不能使其非常满意。
• 努力和绩效的关系：取决于对目标的期望
概率，不宜过高或过低
• 绩效和奖励的关系：绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的
• 奖励与满足个人需要的关系：满足需要应因人而异，应采取自助餐式的奖励
案例分析：骨干员工为什么 辞职？
• 刘经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业 务骨干要走。
组织行为学
第五章 激励
本章结构
激 内容型激励理论
励 概
过程型激励理论
述
强化理论
• 本章内容： • 需要、动机与激励，内容型激励理论，过程型激励理论，行为改造型激励理论。 • 学习目的： • （1）了解激励的过程。 • （2）理解需要的特点，理解动机的功能、动机与行为之间的关系，理解激励的功能。 • （3）掌握各种激励理论的基本观点及在管理实践中的具体应用。
3、成就需要理论的现实意义
• 麦克利兰认为具有高成就需要的人有以下特征： • （A）不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于
负责； • （B）通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作； • （C）重视内在激励，在完成工作中获得满足； • （D）重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工。 • 意义： • 该理论指出，具有高成就需要的人，在组织中起着导向作
四、双因素理论
• 双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提 出。他运用问卷法进行调查，分析职工最满意和 最不满意的因素是什么，提出这一理论。
• 1、理论要点 • 影响人的行为的需要有两种因素，即 • 保健因素 • 激励因素
• 保健因素——工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的 改善，只能消除职工的不满，不能使其非常满意。
• 努力和绩效的关系：取决于对目标的期望
概率，不宜过高或过低
• 绩效和奖励的关系：绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的
• 奖励与满足个人需要的关系：满足需要应因人而异，应采取自助餐式的奖励
案例分析：骨干员工为什么 辞职？
• 刘经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业 务骨干要走。
组织行为学
第五章 激励
本章结构
激 内容型激励理论
励 概
过程型激励理论
述
强化理论
• 本章内容： • 需要、动机与激励，内容型激励理论，过程型激励理论，行为改造型激励理论。 • 学习目的： • （1）了解激励的过程。 • （2）理解需要的特点，理解动机的功能、动机与行为之间的关系，理解激励的功能。 • （3）掌握各种激励理论的基本观点及在管理实践中的具体应用。
组织行为学(4)—激励行为
– 使人员与工作相匹配，才能有效的达成期望行为 – 明确行动者的角色期望，使他们真正知道组织、群
体以及领导对他角色期望的具体行为，即他们知道 自己应该干什么，怎样才能干好
– 避免机会的不均等对工作绩效及报酬的影响
第二节：公平理论
一、公平理论的研究内容
亚当斯（J.S. Adams）1965、韦克（Weick） 1966提出 两个基本假设 – 个人在评价他们的社会关系和地位时是以经济的奖 赏或报酬为基点的 – 个人的公平感来自于社会的比较过程，而且这种比 较不仅是个人的绝对或纵向比较，还取决于个人与 他人之间的相对或横向比较
没有不满意 满意
二、双因素理论的应用
– 激励的主要作用取决于激励因素的满足，保健因素 的满足只能起到较少的激励效果
– 管理者应最大限度的减少组织保健因素的作用 – 不可忽视保健因素，保健因素不满足会直接降低人
的满意度 – 现有激励因素得不到满足，虽然较少引起不满足感，
但也同样不能使激励效果发挥出来 – 激励因素与保健因素界限是相对的，二者相辅相成
2、综合模式
M（激励）=E（期望）×V （效价） ×I（关联性） 关联性：影响工作绩效与报酬之间相互关系的因素
期望 效价 关联性
能力
技术
激励
努力
绩效
结果 （报酬）
E值
I值 V值
+公
平
-感
例：
甲
乙
0.8
0.1
4
6
4
5
12.8
3
丙 问题：谁的激励大？
0.6 • 期望：对自己考高分的概率
8
• 效价：对得分高低的看法
其中个人对成就的追求是激励的主要内容，成 就需要是展示一个人的能力和成熟度的标志
体以及领导对他角色期望的具体行为，即他们知道 自己应该干什么，怎样才能干好
– 避免机会的不均等对工作绩效及报酬的影响
第二节：公平理论
一、公平理论的研究内容
亚当斯（J.S. Adams）1965、韦克（Weick） 1966提出 两个基本假设 – 个人在评价他们的社会关系和地位时是以经济的奖 赏或报酬为基点的 – 个人的公平感来自于社会的比较过程，而且这种比 较不仅是个人的绝对或纵向比较，还取决于个人与 他人之间的相对或横向比较
没有不满意 满意
二、双因素理论的应用
– 激励的主要作用取决于激励因素的满足，保健因素 的满足只能起到较少的激励效果
– 管理者应最大限度的减少组织保健因素的作用 – 不可忽视保健因素，保健因素不满足会直接降低人
的满意度 – 现有激励因素得不到满足，虽然较少引起不满足感，
但也同样不能使激励效果发挥出来 – 激励因素与保健因素界限是相对的，二者相辅相成
2、综合模式
M（激励）=E（期望）×V （效价） ×I（关联性） 关联性：影响工作绩效与报酬之间相互关系的因素
期望 效价 关联性
能力
技术
激励
努力
绩效
结果 （报酬）
E值
I值 V值
+公
平
-感
例：
甲
乙
0.8
0.1
4
6
4
5
12.8
3
丙 问题：谁的激励大？
0.6 • 期望：对自己考高分的概率
8
• 效价：对得分高低的看法
其中个人对成就的追求是激励的主要内容，成 就需要是展示一个人的能力和成熟度的标志
组织行为学 激 励
需要层次理论的借鉴意义
第一，把人类形形色色的需要概括 为五类，与其他心理学家对需要的分类 相比，这种划分比较全面、细微，是较 为成功的需要理论。 第二，把生理需要作为需要结构的 基础，列为第一需要，认为它是原始的 最基本的需要，这是正确的，有一定的 参考价值。
第三，所指出的需要层次以及需要由 低级向高级发展的趋向，反映了人的心 理发展过程。 第四，指出了在每一个时期都有一种 需要占主导地位，而其他的需要则暂时 处于从属的地位，对我们的企业管理工 作还是有启发意义的。 第五，把需要分为低级需要即物质需 要和高级需要即精神需要，很有意义。
3、公平理论
公平理论帮助我们了解个人受到不 公平对待对个人激励和工作绩效的影响 以及所产生的后果。由美国心理学家亚 当斯于1965年提出，侧重研究工资报酬 分配的合理性、公平性对员工生产积极 性的影响。
不公平感的消除
①改变投入。 ②试图改变成果。 ③调整心理。 ④改变“参照人”。 ⑤改变他人的投入或产出。 ⑥改变环境。
目标设置理论的管理学意义
第一，目标是一种外在的可以得到精确观 察和测量的标准，管理者可以直接调整和控制， 具有可应用性。 第二，管理者应帮助下属设立具体的、有 相当难度的目标，使下属认同并内化为自己的 目标，变成员工行动的方向和动力。 第三，管理者应尽可能地使下属获得较高 的目标认同 。 第四，加强和做好目标进程的反馈工作。 第五，促进目标管理。
不同强化的奖惩可能性类型
①正强化 ②负强化 ③惩罚 ④消减
强化理论的管理学意义
①以正强化为主 ②管理人员在选择强化(激励)的时间间隔与 频率上要精心设计 ③因人而异，形式多样 ④对期望行为的强调 ⑤及时反馈 ⑥实事求是
2、激励——保健因素理论（双因素理论） 双因素理论是美国心理学家赫兹伯格 于1959年提出来的。 调动人的积极性主要是从内部，从工 作本身来调动人的内在积极性。
胡孝德《组织行为学》教案第六章激励理论
归因偏差
指个体在归因过程中可能出现的 错误或偏见，如基本归因错误、 自我服务偏差等。了解归因偏差 有助于更准确地理解他人和自己
的行为动机。
05
综合型激励理论
波特-劳勒综合激励模型
95% 85% 75% 50% 45%
0 10 20 30 40 5
激励导致一个人是否努力及其努力的程度。
工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对 所需完成任务理解的深度。
03
过程型激励理论
期望理论
期望值
效价
个人对某一行为导致特 定结果的可能性的估计。
个人对某一特定结果的 偏好程度。
期望理论公式
激励力 = 期望值 × 效 价。
应用
管理者可以通过调整期 望值和效价来影响员工
的激励水平。
公平理论
投入与产出的比较
参考对象的选择
员工会将自己的投入（如努力、经验、技 能等）与产出（如薪酬、晋升、认可等） 进行比较，以评估是否公平。
行为改造型激励理论
该流派认为激励的目的是改造和修正行为，以达 到组织的预期目标。主要包括斯金纳的“强化理 论”、海德的“归因理论”和挫折理论等。
过程型激励理论
该流派重点研究从动机的产生到采取具体行为的 心理过程。主要包括弗鲁姆的“期望理论”、豪 斯的“激励力量理论”、洛克的“目标激励理论 ”和亚当斯的“公平理论”等。
奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先 完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。
奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得 的报偿是否公正。
满意将导致进一步的努力。
豪斯综合激励力量模型
内外激励同时存在，内在激励是主导因素，外在激 励是辅助因素。
组织行为学-激励理论
项甚至多项工作。
二、工作设计
工作丰富化
纵向拓展员工的工作内容，主要是增加员工计划、组织、控制与评价
自己工作的自主性和责任感。
工作分担
两个人或多个人承担一项工作，共同分享工作报酬。
二、工作设计
弹性工作时间
除了保证组织规定的共同工作时间以外，员工可以灵活地选择自己工
作时间的工作设计方法。
=
——自己对现在所获报酬的感觉； ——自己对过去所获报酬的感觉；
——自己对个体现在投入的感觉； ——自己对个体过去投入的感觉。
其中，P（present）代表“现在”，E（ego）代表“过去”。
二、亚当斯的公平理论
当
<
时，
远程办公
脱离固定的传统办公地点，如在家进行办公，信息的传递与业务往来
主要依靠信息技术。
第五节 激励的实践应用
一、激励原则
➢ 目标一致原则
➢ 物质激励与精神激励相结合的原则
➢ 外在激励与内在激励相结合的原则
➢ 正激励和负激励相结合的原则
➢ 按需激励原则
二、激励理论在管理中的应用
➢ 奖励制度
➢ 工作绩效评估
建立友好的和
左右别人，
取成功的内驱
亲密的人际关
影响、控制
力
系的愿望
他人的需要
第三节 过程型激励理论
一、弗鲁姆的期望理论
激励力(M)＝效价(V)×期望(E)
V
E
效价：
期望：
达成目标对满足个人需要价值的高低，也就是目
标的价值有多大
个人对其行为达成预期目标可能性大小的判断，
其数值在0和1之间，也就是成功的可能性
二、工作设计
工作丰富化
纵向拓展员工的工作内容，主要是增加员工计划、组织、控制与评价
自己工作的自主性和责任感。
工作分担
两个人或多个人承担一项工作，共同分享工作报酬。
二、工作设计
弹性工作时间
除了保证组织规定的共同工作时间以外，员工可以灵活地选择自己工
作时间的工作设计方法。
=
——自己对现在所获报酬的感觉； ——自己对过去所获报酬的感觉；
——自己对个体现在投入的感觉； ——自己对个体过去投入的感觉。
其中，P（present）代表“现在”，E（ego）代表“过去”。
二、亚当斯的公平理论
当
<
时，
远程办公
脱离固定的传统办公地点，如在家进行办公，信息的传递与业务往来
主要依靠信息技术。
第五节 激励的实践应用
一、激励原则
➢ 目标一致原则
➢ 物质激励与精神激励相结合的原则
➢ 外在激励与内在激励相结合的原则
➢ 正激励和负激励相结合的原则
➢ 按需激励原则
二、激励理论在管理中的应用
➢ 奖励制度
➢ 工作绩效评估
建立友好的和
左右别人，
取成功的内驱
亲密的人际关
影响、控制
力
系的愿望
他人的需要
第三节 过程型激励理论
一、弗鲁姆的期望理论
激励力(M)＝效价(V)×期望(E)
V
E
效价：
期望：
达成目标对满足个人需要价值的高低，也就是目
标的价值有多大
个人对其行为达成预期目标可能性大小的判断，
其数值在0和1之间，也就是成功的可能性