组织行为学——第6章 激励理论

口头奖励将增强内在激励，而有形奖励将消弱内在激励


由于个体丧失了对自我行为的控制力，原有的内部动机会消失
自我协调，如果人们追求目标的理由与其兴趣和核心价值相一 致，其表现更好 使外在奖励更像肯定,而非胁迫;除外在奖励,还要有内在奖励

3.2 目标设臵理论
6-15

如果目标具有如下特征，将能够提高绩效：
建立友好和亲密的人际关系的愿望
2.4 麦克利兰的高成就
6-12

高成就更偏好具有如下特征的工作：

个人责任感 能够获得工作反馈 适度的冒险性

高成就需要的人并非就是一个优秀的管理者 亲和需要和权力需要与管理者的成功有密切关系(高权力，低 亲和)
3 现代激励理论
6-13
3.1 自我决定理论 3.2 目标设臵理论
社交需求
较低级的需要
主要通过外部使人得到满 足，即生理需要和安全需 要。
较 低 层 次
安全需求
生理需求
2.2 道格拉斯· 麦格雷戈的X理论和Y理论
6-7
2.2 道格拉斯· 麦格雷戈的X理论和Y理论
6-8
X理论
Y理论

员工原本是厌恶和逃避 工作的

员工将工作看成与休息、 娱乐一样自然的事情

必须强迫、控制甚至惩
3.5 期望理论
6-26
三组主要关系
1.
努力-绩效关系：个体认为通过一定程度的努力会带来一定 绩效的可能性
2. 3.
绩效-奖酬关系：较好水平的绩效会带来所希望的奖酬
奖酬-个人目标关系：组织奖酬满足个体目标或需求的程度 及奖酬的吸引力——个性化奖励
① ② ③ 组织的奖酬 个人的目标
个体的努力
个体的绩效
2 早期激励理论
6-5
2.1 马斯洛的需求层次理论
2.2 麦格雷戈的X理论和Y理论
2.3 赫茨伯格的双因素理论（激励-保
健理论）
2.4 麦克利兰需要理论（三需求理论）
2.1 马斯洛的需求层次论
6-6
较高级的需要
较 高 层 次
自我实现需求 尊重需求
通过内部使人得到满足，即 社会需要、尊重需要和自我 实现需要。
互动公平 互动公平 感知某人被尊重的程度 定义：感知某人被尊重的程度 例如：我的主管在告知我加薪 例如：我的主管在告知我加薪一事时 显得非常和善并加以祝贺 时显得非常和善并加以祝贺
程序公平
定义：对工作场所公平 对工作场所公平 与否的整体感知 与否的整体感知 例如：我觉得这个公司 例如：我觉得这个公司 还算公平。 还算公平。

激励（motivation）是个人与环境相互作用的产物 激励水平因人而异，对同一个体而言还因时而异 激励是一种过程，体现了个体为了达到组织的某个目标而付Biblioteka 的工作强度、工作取向和工作持久性。

强度–为实现目标所付出的努力 取向–所付出的努力指向有利于组织目标的方向 持久性–能够持续努力多长时间
3.4 公平理论
6-22

降低不公平感的选择:

改变自己的投入(不再那么努力) 改变自己的产出 (计件者增加产量降低质量)

歪曲对自我的认知(我原来认为我的工作是中等水平，
但现在觉得自己比其他人更努力) 歪曲对他人的认知(迈克的工作并不像我想的那样棒) 选择其他参照对象(我可能不如我表弟，但比我爸在这 个年龄时做得好得多)
• 管理能力 • 薪酬 • 公司政策 • 生理工作环境 • 人际关系 • 工作安全感
不满意
( )
2.3 赫茨伯格的双因素理论
6-10
2.4 麦克利兰的需要理论
6-11
沙包、靶子和奖金

成就需要 追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力

权力需要 控制别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要

亲和需要

明确的 有挑战性(集中精力、更努力、更坚持、激发潜能)


伴随着反馈（尤其是自我反馈）
参与式目标设臵更易获得员工的承诺 目标设臵理论的特殊情况：


目标承诺–目标公之于众&我想做&我能做（内控）
任务特点–简单、熟悉的任务 民族文化–西方文化更接受该理论

目标设臵过度会损害人们的适应性和创造力
管理层无力或不愿根据目标的完
成情况分配报酬

文化不适应
3.3 自我效能或社会学习理论
6-19

指个体相信自己能够胜任某任务的信念
3.3 自我效能或社会学习理论
6-20

提高自我效能的方式：



技巧熟练–过去的成功经验，培训的作用 替代模仿–看到别人做过这项工作，尤其你 与这人很相似时 言辞说服–说服你相信你有成功所必需的技 能，如励志演讲、皮格马利翁效应、盖拉提 亚效应 精神激励–精力充沛的，但工作与此不相关 时会破坏绩效
① ② ③
努力-绩效关系 绩效-奖酬关系 奖酬-个人目标关系
对全球的启示
6-27
激励理论是否有文化约束？

大部分是由美国提出并应用于美国 目标设定理论和期望理论强调目标成就感和合理的个人思想 马斯洛的需求层次可能发生改变，如层次顺序的改变 麦克利兰的需要理论假设了与绩效相关的中等水平的风险 公平理论与美国的薪酬实践紧密相关，但集体主义国家更重
请牢记：
6-29

制定具体的有一定难度的目标 通过增强员工对自身能力（自我效能）的信心可以提升 激励效果

公开地分享分配决策信息，尤其是当结果可能被认为是
负面的时候
观点讨论
6-30
Q1：赫茨伯格会怎么说？
Q2：马斯洛会怎么说？ Q3：你怎么说？
案例分析
6-31

如果你学习非常刻苦，但考试中只得了个B，可是你的同 学根本就不努力，却得了个A，什么理论能解释你为什么 感觉没有动力去上课？
3.2 目标管理(MBO)
6-16
3.2 目标管理(MBO)
6-17

将组织的整体目标转化为工作单元或个体的具 体目标

构成要素：

明确的目标
参与式决策(目标管理更主张) 明确的时间限制 绩效反馈
3.2 目标管理
6-18

目标管理为什么经常失败？

对结果不切实际的期望 缺乏高层管理者的承诺
本章小结
6-32
1.说明激励的三个关键要素； 2.了解早期的激励理论并且评价它们在当今是否适用； 3.将目标设臵理论与目标管理相对比； 4.说明组织公正性是怎样改善公平理论的； 5.适用期望理论的精髓去激励员工；
6.说明为何激励理论受到文化的约束。


离开该领域（如辞职）
3.4 公平理论：不平等报酬的反应
6-23
员工与获得同等报酬员工相比的反应
员工 报酬较高者 报酬较低者

薪酬支付方式 计件 生产更少 但质量更高 计时 生产更多 或质量更高
生产更多 但质量更低
生产更少 或质量更低
报酬过高对行为的影响不显著，人们更容易将其合理化 并非所有人对公平与否都很敏感 除了薪水，员工也从组织的其他奖赏分配中寻求公平感
目标管理
3.3 自我效能理论 3.4 公平理论
3.5 期望理论
3.1 自我决定理论
6-14

人们喜欢感到自己对事物具有控制力，因此，一旦感到以前有 兴趣的工作变成一种义务而不再是自主选择的活动时，激励的 程度将会下降

认知评价理论，认为引进外在奖励（薪酬）比以前的内在奖励
对工作的总体激励将会降低(此消彼长)
3.4 公平理论:公平的形式
6-24
定义：感知结果的公平性 分配公平 例如：我得到了自己应得的加薪 感知结果的公平性
例如：我得到了应得的加薪
组织公平
组织公平
程序公平 定义：感知决定结果的过程是否公平 感知决定结果的过程是否公平 例如：我经历了加薪的程序，并且得 例如：我经历了加薪的过程， 到了为何得到加薪的解释 并得到了为何加薪的解释
罚威胁员工工作


如果目标设定，员工将能
够接受甚至主动承担责任
Y理论假设高层次需求主导着个体的行为
2.3 赫茨伯格的双因素理论
6-9
没有不满意 保 健 因 素 外 在 奖 赏 性
满意
激 励 • 晋升机会 因 • 个人成长的机会 素 • 认可度 内 在 • 责任 奖 • 成就 赏 性 ( ) 没有满意
3.4 公平理论
6-25

分配公平与组织承诺、员工对薪酬的满意度有着强联系 程序公平与工作满意度、员工信任、离职率工作绩效以 及组织公民行为有着强联系

管理者能促进员工对于公平的感知

当分配公平较低时，员工对程序不公平更敏感。 过程透明、前后一致、不偏不倚、分配有依据能提高 程序公平

当员工感知到不公平时，从根源解决问题
视福利

赫茨伯格的双因素理论确实看起来适用于各种文化，“工作 的趣味性”几乎对所有员工都十分重要
对管理者的启示
6-28

透过需求理论看本质 设臵目标能够带来更高的生产率 组织公平有所帮助

期望理论是一项强有力的工具，但是在一些领域可能不
是很实用

目标设定理论、公平理论和期望理论都为激励提供了 一些实践的建议

高智商、高责任心和高情绪稳定的人拥有 高自我效能感的可能性更大
3.4 公平理论
6-21

员工常常将其对工作的付出（投入）与工作所得（产出） 进行权衡

他们将自身的投入产出比与其他相关员工的投入产出比进