组织行为学激励理论(精品)
合集下载
组织行为学激励理论
组织行为学激励理论激励理论是组织行为学中一个非常重要的概念。
它关注的是如何通过激励机制来激发员工的积极性和工作动力，从而提高组织的绩效和效率。
本文将介绍几种常见的激励理论，并探讨它们在实际工作中的应用。
第一种激励理论是马斯洛的需求层次理论。
根据这一理论，人们有一系列的需求，可以分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。
只有当一个层次的需求得到满足后，才会进一步追求更高层次的需求。
在工作环境中，组织可以通过提供良好的工作条件、提供培训和晋升机会等方式来满足员工的需求，从而激发员工的工作动力。
第二种激励理论是赫茨伯格的双因素理论。
赫茨伯格认为工作满意度主要来自两个因素：满意感和不满意感。
满意感来自于工作内容的挑战性、成就感和晋升机会等，而不满意感则来源于工作条件的不完善以及工资待遇的不合理等。
根据这一理论，组织应该注重提升工作内容的挑战性和员工的成就感，同时改善工作条件和提高工资待遇，以提高员工的工作满意度。
第三种激励理论是期望理论。
根据这一理论，员工的工作动力取决于他们对于工作绩效和奖励之间的期望关系。
如果员工认为他们的努力可以带来良好的绩效和奖励，他们就会更加努力地工作。
组织可以通过设定明确的绩效目标和奖励制度，以激发员工的期望，从而提高他们的工作动力。
第四种激励理论是公平理论。
根据这一理论，员工的工作动力和满意度与他们对于公平的感知关系密切相关。
如果员工认为他们的努力和奉献得到了公正的回报，他们就会更加满意和积极地工作。
组织可以通过建立公平的绩效评价和奖励分配机制，以确保员工对于公正感有真实的体验。
综上所述，激励理论是组织行为学中一门重要的学科。
在实际工作中，组织可以运用不同的激励理论来激发员工的积极性和工作动力，从而提高组织的绩效和效率。
然而，不同的理论适用于不同的情境和组织文化，组织应该根据自身的情况选择最适合的激励机制，并进行适当的调整和改进。
除了上述提到的激励理论外，还有其他一些相关的激励概念和理论，例如团队激励、内在激励和外在激励等。
胡孝德《组织行为学》教案第六章激励理论
归因偏差
指个体在归因过程中可能出现的 错误或偏见，如基本归因错误、 自我服务偏差等。了解归因偏差 有助于更准确地理解他人和自己
的行为动机。
05
综合型激励理论
波特-劳勒综合激励模型
95% 85% 75% 50% 45%
0 10 20 30 40 5
激励导致一个人是否努力及其努力的程度。
工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对 所需完成任务理解的深度。
03
过程型激励理论
期望理论
期望值
效价
个人对某一行为导致特 定结果的可能性的估计。
个人对某一特定结果的 偏好程度。
期望理论公式
激励力 = 期望值 × 效 价。
应用
管理者可以通过调整期 望值和效价来影响员工
的激励水平。
公平理论
投入与产出的比较
参考对象的选择
员工会将自己的投入（如努力、经验、技 能等）与产出（如薪酬、晋升、认可等） 进行比较，以评估是否公平。
行为改造型激励理论
该流派认为激励的目的是改造和修正行为，以达 到组织的预期目标。主要包括斯金纳的“强化理 论”、海德的“归因理论”和挫折理论等。
过程型激励理论
该流派重点研究从动机的产生到采取具体行为的 心理过程。主要包括弗鲁姆的“期望理论”、豪 斯的“激励力量理论”、洛克的“目标激励理论 ”和亚当斯的“公平理论”等。
奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先 完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。
奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得 的报偿是否公正。
满意将导致进一步的努力。
豪斯综合激励力量模型
内外激励同时存在，内在激励是主导因素，外在激 励是辅助因素。
组织行为学激励理论.pptx
4、尊重需要
马斯洛认为，社会上的人们都希望自己有稳定、 牢固的地位，希望得到他人的高度评价和赞誉， 这就是所谓的尊重需要。
尊重需要包括他人对自己的尊重以及自尊、自重。 前者是指社会对个人的尊重，如人们对名誉、威 望、赏识、地位、认可、权力等的需求；后者是 指自己对自己的尊重，如希望自己有实力、有成 就、能胜任、有信心，以及要求独立和自由等。
生理需要
成长需要（G） 关系需要 （R） 生存需要（E）
需要层次论与ERG理论对比图
续
概而言之，三类需要间的关系包括如下三 点：
①某种需要受到的满足越少，则其越为人 所渴求，对人的激励作用越大；
②较低需要越能获得较多的满足，个体就 对较高需要越渴求；
③较高需要一旦反复受挫，人们就会转而 寻求较低需要的满足。
（三）需要与管理
阿尔得夫认为，作为一个组织管理人员， 应该了解职工的真实需要。
管理者要控制下属的工作行为或工作表 现，首先要了解他们的真实需要，同时， 通过控制工作结果（使之成为能满足下 属需要的东西和报酬）来达到控制他们 的工作行为。
三、成就需要理论
成就需要理论是美国哈佛大学心理学家 麦克莱兰于20世纪50年代提出的一种激 励理论。
5、自我实现需要
马斯洛所谓的自我实现需要，是指促使人的 潜在能力得以实现的趋势，这一趋势就是希 望自己越来越成为所期望的人物，完成与自 己能力相称的事情。
也就是说，希望充分发挥自己的聪明才智， 做自己认为有意义、有价值、有贡献的事， 实现自己的理想与抱负。
（二）各层需要间的关系
层次性：强调需要存在低层和高层之分。
自我实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
续
发展性：人的需要总是由低层向高层发 展的。
组织行为学-激励理论
项甚至多项工作。
二、工作设计
工作丰富化
纵向拓展员工的工作内容，主要是增加员工计划、组织、控制与评价
自己工作的自主性和责任感。
工作分担
两个人或多个人承担一项工作，共同分享工作报酬。
二、工作设计
弹性工作时间
除了保证组织规定的共同工作时间以外，员工可以灵活地选择自己工
作时间的工作设计方法。
=
——自己对现在所获报酬的感觉； ——自己对过去所获报酬的感觉；
——自己对个体现在投入的感觉； ——自己对个体过去投入的感觉。
其中，P（present）代表“现在”，E（ego）代表“过去”。
二、亚当斯的公平理论
当
<
时，
远程办公
脱离固定的传统办公地点，如在家进行办公，信息的传递与业务往来
主要依靠信息技术。
第五节 激励的实践应用
一、激励原则
➢ 目标一致原则
➢ 物质激励与精神激励相结合的原则
➢ 外在激励与内在激励相结合的原则
➢ 正激励和负激励相结合的原则
➢ 按需激励原则
二、激励理论在管理中的应用
➢ 奖励制度
➢ 工作绩效评估
建立友好的和
左右别人，
取成功的内驱
亲密的人际关
影响、控制
力
系的愿望
他人的需要
第三节 过程型激励理论
一、弗鲁姆的期望理论
激励力(M)＝效价(V)×期望(E)
V
E
效价：
期望：
达成目标对满足个人需要价值的高低，也就是目
标的价值有多大
个人对其行为达成预期目标可能性大小的判断，
其数值在0和1之间，也就是成功的可能性
二、工作设计
工作丰富化
纵向拓展员工的工作内容，主要是增加员工计划、组织、控制与评价
自己工作的自主性和责任感。
工作分担
两个人或多个人承担一项工作，共同分享工作报酬。
二、工作设计
弹性工作时间
除了保证组织规定的共同工作时间以外，员工可以灵活地选择自己工
作时间的工作设计方法。
=
——自己对现在所获报酬的感觉； ——自己对过去所获报酬的感觉；
——自己对个体现在投入的感觉； ——自己对个体过去投入的感觉。
其中，P（present）代表“现在”，E（ego）代表“过去”。
二、亚当斯的公平理论
当
<
时，
远程办公
脱离固定的传统办公地点，如在家进行办公，信息的传递与业务往来
主要依靠信息技术。
第五节 激励的实践应用
一、激励原则
➢ 目标一致原则
➢ 物质激励与精神激励相结合的原则
➢ 外在激励与内在激励相结合的原则
➢ 正激励和负激励相结合的原则
➢ 按需激励原则
二、激励理论在管理中的应用
➢ 奖励制度
➢ 工作绩效评估
建立友好的和
左右别人，
取成功的内驱
亲密的人际关
影响、控制
力
系的愿望
他人的需要
第三节 过程型激励理论
一、弗鲁姆的期望理论
激励力(M)＝效价(V)×期望(E)
V
E
效价：
期望：
达成目标对满足个人需要价值的高低，也就是目
标的价值有多大
个人对其行为达成预期目标可能性大小的判断，
其数值在0和1之间，也就是成功的可能性
组织行为学激励理论整理
激励—— 促进公平 公平理论：不患贫而患不均
基本观点
– 人们的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响， 而且更受相对报酬的影响，每个人都会不自觉地把 自己所得的报酬以及自己付出的劳动，与他人所得 的报酬及他人付出的劳动进行社会比较。如果它们 相等，就认为是公平的，就会成为激励力量，能激 发职工的积极性。
组织行为学之激励理论
你可知道何为激励？
1.激励是指激发人的内在动机，鼓励人朝着所 期望的目标采取行动的过程。 2.激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强 化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要 依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织 业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能 够促进业绩的提高。
激励——满足需要，了解员工目标
工作的需要包括不同层次
如何满足各种需要？
生理需要 工作条件 自选餐厅 基本工资 暖气和空调
如何满足各种需要
安全需要 职业安全 普遍薪水 外加福利 安全工作条件
激励——确认满意
基本观点：
– 1．满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则 是没有不满意
– 2．影响工作的因素：激励因素vs保健因素 – 3．激励因素是以人为工作本身的要求为核心 – 4．只有激励因素的满足，才能பைடு நூலகம்发人的积极性
– 员工所选择的参照对一般有三种：“他人”、“制 度”和“自我”。
激励——因时而动：采用不同的方式激励
连续强化与间断强化的比较
– 1．连续强化：
容易导致过早的满足感 强化物消失，行为倾向就迅速衰减。 适用于低频、新出现、不稳定的行为
– 2．间断强化
不容易导致过早的满足 个体在间断强化中更不愿意放弃活动 适合于稳定的或高频的行为
– 2、无反应本身具有强化的效果。 – 3、一定要告诉下属，他们怎样做才可能得到奖励。 – 4、告诉下属他们正在做的哪些事是错误的。 – 5、不要在下属的同事面前惩罚下属。 – 6、使结果和行为相一致。这要求管理者公正地对
组织行为学-激励理论
▪ 一般由四個部分組成：
• 目標具體性——可實現 • 參與決策——上下級共同制定 • 明確的時間規定——具體時間階段 • 績效回饋——控制和修改行為
▪ 困難的目標導致更大的績效；具體的目標導致更高的績效 ；回饋能提高具體的、困難的目標的效果。
強化理論和行為校正
❖ 識別對員工績效具有重要影響的因素。 ❖ 建立基礎的績效數據。 ❖ 通過功能分析，識別行為的權變或績效結果。 ❖ 實施干預策略，強化必要的績效行為和削弱不必要
應用工作設計激勵員工
❖ 激勵性方法
▪ 工作特徵模型 • 通過構建員工的內在激勵（intrinsic motivation)來實現努力工作，而不是 源於外在因素。 • 內在激勵：意義感（不是任務本身形成了激勵，而是任務的總體目標） ；選擇感（自由選擇，並能運用自己的判斷和對任務的理解來完成它） ；勝任感（完成良好的、高質量的工作的感受及工作挑戰性）；進步感 （實現目標的成就感）。 • 內在激勵由三種心理狀態決定：感受到的工作意義；感受到對工作結果 的意義；瞭解工作活動的結果。 • 三種心理狀態由五種核心工作特徵（core job dimensions）決定 – 技能多樣性 – 任務同一性 – 任務重要性 – 自主性（體驗到的工作職責） – 工作回饋
的行為。
幾種激勵理論對HRM的重要應用實踐
❖員工參與（employee involvement)
▪ 發揮員工所有的能力，並為鼓勵員工對組織成功作更多的 努力而設計的一種參與過程。
▪ 參與式管理 ▪ 代表參與 ▪ 品質圈 ▪ 員工持股
幾種激勵理論對HRM的重要應用實踐
❖員工參與（employee involvement)
激勵理論及其應用
基礎激勵理論
❖ 內容激勵理論（需要理論）
• 目標具體性——可實現 • 參與決策——上下級共同制定 • 明確的時間規定——具體時間階段 • 績效回饋——控制和修改行為
▪ 困難的目標導致更大的績效；具體的目標導致更高的績效 ；回饋能提高具體的、困難的目標的效果。
強化理論和行為校正
❖ 識別對員工績效具有重要影響的因素。 ❖ 建立基礎的績效數據。 ❖ 通過功能分析，識別行為的權變或績效結果。 ❖ 實施干預策略，強化必要的績效行為和削弱不必要
應用工作設計激勵員工
❖ 激勵性方法
▪ 工作特徵模型 • 通過構建員工的內在激勵（intrinsic motivation)來實現努力工作，而不是 源於外在因素。 • 內在激勵：意義感（不是任務本身形成了激勵，而是任務的總體目標） ；選擇感（自由選擇，並能運用自己的判斷和對任務的理解來完成它） ；勝任感（完成良好的、高質量的工作的感受及工作挑戰性）；進步感 （實現目標的成就感）。 • 內在激勵由三種心理狀態決定：感受到的工作意義；感受到對工作結果 的意義；瞭解工作活動的結果。 • 三種心理狀態由五種核心工作特徵（core job dimensions）決定 – 技能多樣性 – 任務同一性 – 任務重要性 – 自主性（體驗到的工作職責） – 工作回饋
的行為。
幾種激勵理論對HRM的重要應用實踐
❖員工參與（employee involvement)
▪ 發揮員工所有的能力，並為鼓勵員工對組織成功作更多的 努力而設計的一種參與過程。
▪ 參與式管理 ▪ 代表參與 ▪ 品質圈 ▪ 員工持股
幾種激勵理論對HRM的重要應用實踐
❖員工參與（employee involvement)
激勵理論及其應用
基礎激勵理論
❖ 內容激勵理論（需要理論）
激励理论(组织行为学)
1. 确定员工的核心需求 2. 选择合适的激励措施 3. 制定具体实施计划 4. 定期评估和调整方案
持续激励的长期策略
定期评估与调整
员工需求和目标会随着时间发生变化，定期评估激励策略并进行相应的调整， 确保激励措施仍然有效和相关。
培养员工的内在动机
通过提供具有挑战性的工作、赋予员工权力、建立积极的工作环境和文化，激 励员工自我成长和自我实现，培养内在动机。
两者关系
内在激励和外在激励相互影响， 共同作用于员工的动机和行为。
平衡
有效激励的关键在于寻找内在激 励和外在激励的平衡点，激发员 工的积极性和创造力。
金钱激励的局限性
短视效应
金钱激励往往侧重于短期目标 ，可能导致员工忽视长期目标 ，缺乏创造力和积极性。
内在动力的压制
过度依赖金钱激励可能会压抑 员工的内在动力，如成就感、 归属感和自我价值感。
激励的重要性
在组织行为学中，激励是提高员工工作积极性、提升团队合作、 促进组织目标实现的关键。激励能激发员工潜能，提升工作效率 ，增强团队凝聚力，最终为组织带来更大的收益。
马斯洛的需求层次理论
需求层次
马斯洛需求层次理论将人类需求划分为五 个层次，从低级到高级依次为：生理需求 、安全需求、社交需求、尊重需求和自我 实现需求。
反馈机制的建立与完善
定期评估
定期收集员工反馈，评估激励措施的效果，及时调整和优化方案。
多渠道反馈
建立多种反馈渠道，例如员工意见箱、定期访谈、问卷调查等，确 保员工能够方便地表达意见。
及时反馈
及时处理员工反馈，并给予相应的回应，避免反馈信息的滞留，提 高员工的参与度。
公开透明
建立透明的反馈机制，确保员工了解反馈流程，并能够看到反馈的 处理结果。
持续激励的长期策略
定期评估与调整
员工需求和目标会随着时间发生变化，定期评估激励策略并进行相应的调整， 确保激励措施仍然有效和相关。
培养员工的内在动机
通过提供具有挑战性的工作、赋予员工权力、建立积极的工作环境和文化，激 励员工自我成长和自我实现，培养内在动机。
两者关系
内在激励和外在激励相互影响， 共同作用于员工的动机和行为。
平衡
有效激励的关键在于寻找内在激 励和外在激励的平衡点，激发员 工的积极性和创造力。
金钱激励的局限性
短视效应
金钱激励往往侧重于短期目标 ，可能导致员工忽视长期目标 ，缺乏创造力和积极性。
内在动力的压制
过度依赖金钱激励可能会压抑 员工的内在动力，如成就感、 归属感和自我价值感。
激励的重要性
在组织行为学中，激励是提高员工工作积极性、提升团队合作、 促进组织目标实现的关键。激励能激发员工潜能，提升工作效率 ，增强团队凝聚力，最终为组织带来更大的收益。
马斯洛的需求层次理论
需求层次
马斯洛需求层次理论将人类需求划分为五 个层次，从低级到高级依次为：生理需求 、安全需求、社交需求、尊重需求和自我 实现需求。
反馈机制的建立与完善
定期评估
定期收集员工反馈，评估激励措施的效果，及时调整和优化方案。
多渠道反馈
建立多种反馈渠道，例如员工意见箱、定期访谈、问卷调查等，确 保员工能够方便地表达意见。
及时反馈
及时处理员工反馈，并给予相应的回应，避免反馈信息的滞留，提 高员工的参与度。
公开透明
建立透明的反馈机制，确保员工了解反馈流程，并能够看到反馈的 处理结果。
组织行为学第6章激励理论精品PPT课件
在企业中运用上述原理应注意的问题 :
主导需要的了解和满足。 基层管理人员和员工自己对员工需要等级的看法存在差 别。
对于管理者来说，了解和把握到底什么是 员工的真正需要而不是管理者主观认为的员工 的需要是非常重要的。
6.2.2 激励—保健理论
人们想从工作中得到什么?
工作异常好的情形? 工作异常坏的情形?
一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、 发挥自己的潜能和自我实现。
个体顺着需要层次的阶梯前进:
注 意:
• 由于每个人的需求各不相同，因此管理人员必须 用因人而异的方法来对待人们的各种需求。
• 马斯洛所列举的需求各层次，绝不是一种刚性的 结构。
• 各项需求的先后顺序，也不一定适合于每一个人 ，即使两个行业相同的人，也并不见得有同样的 需求。
麦克莱兰德的研究发现：
与其他职业的人士相比，管理者和主管 人员通常具有更高的成就需求的得分。已经 有相当可观的证据指出----强烈的成就需求 是企业家精神的关键。
• 成就需求和权力需求与组织中的行为之间存在着 重要的联系。这两种需求都会带来以任务为中心的、 积极进取的行为。
• 具有强烈的成就需求的人是以任务为中心的、将 来导向的。
6.3.2 麦克莱兰德的激励理论
研究成就需求、权力需求和归属需求在 决定人类的行为中所起的作用。
• 具有强烈的成就需求(need for chievement)
的人乐于找出克服障碍的方法。他们想要获得成功， 但是他们也愿意接受在其考虑之中的风险。更倾向 于接受非常规任务而不是常规任务。他们企盼并欢 迎关于他们做得怎么样的反馈信息。
• 具有强烈的权力需求的人会从事那些能够吸引别 人的注意力、让他们来实现想要的成果的行为。这 种人是愿意承担风险的、现在导向的 。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
理论要点： （1 ）人的需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满 足的需要才能够影响行为 （2 ）人的需要有层次，低一层次的需要得到满足后，高一级的需要 才出现
马斯洛修改了的部分观点：
1.认为个人自我实现的需要得到一定满足之后，往往是增加而不是减 弱了这种需要
2.高层次需要也可能在低层次需要被长期剥夺或压抑后出现，即产生 跳跃式的需要，代替了过去所主张的只有低级需要充分满足后才可能 发生高级需要的看法。
（三）正向激励和负向激励 正向激励是指通过制定一系列行为标准及与之配套的人事政策，如奖励、 提薪、晋级等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。 负向激励，是指个体违背组织目标的非愿望行为进行惩罚，以防止和克服 这种行为，使个体朝正确目标方向转变。
四 激励的内在机制 需要是行为的原动力，来自个人是行为的直接动力和原因。他是一种力求达到需要的满足，消除 这种不足状态的内在驱动力和意图。
需要、动机的关系 需要是动机来源、基础和始发点，动机是人们行为的直接原因。换言 之，有需要并不一定产生行为，只有在外界环境中遇到恩能够满足需 要的目标时，需要才能转化成动机，促使人们采取行为。而需要一经 满足，便失去动机源泉的功能，也就失去了行动活力。
•关系需要（Relatedness）：社交需要和尊重需要
—指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际关系的需要 •成长的需要（Growth） —指个人自我发展与自我完善的需要
耶鲁大学的克莱顿•爱尔德弗（Alderfer）重组了马斯洛的需要层次使之与实证研究更 加一致， 该理论是对马斯洛理论的重要补充、修正和发展。
第一节 激励概述
一 激励的含义 激励是影响个人自愿行动的方向，强烈程度和持久程度的内在力量
解析：
行动方向：一个人面对多种选择时所作出的抉择 强烈程度：一个人在完成任务时付出的努力水平 持久程度：执行意向任务时个体努力能够维持的时间长度。 受到激励的员工会更加愿意朝着组织既定的目标付出持久的努力。
A. (5) (1) (4) (2) (3)
B. (5) (4) (1) (3) (2) C. (5) (4) (1) (2) (3) D. (5) (1) (3) (4) (2)
应用
二、奥尔德弗ERG理论
１、理论要点
人的基本需要，可以合并三个方面，即：
•生存需要（Existence）：生理需要和安全需要 —生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等
局限性： 在现实中，人们并不一定通过工作来满足这些需要，包括较高层次的 需要，人们也可以通过生活的其他领域来满足这些需要，因此，管理 者需要对员工的私人和社会生活进行全面了解，而不仅仅局限于对员 工行为的了解 对较低需要的满足与较高层次需要出现的时间次序的争议。 个体的差异性行为者人们需要的多样性。在不同的情景下或具有不同 的价值观，人们会有不同的需要，满足需要的方式也是多样的。 马斯洛将满意看作是行为激励的主要结果，但是满意并不一定会改进 工作绩效。
需要、动机与行为的关系模式
需要：心 理紧张 动 机 行 动 需要得到满足 消除紧张 新的需 要
外界 刺激
需求未得到 满足
1、同一动机可以引起多种行为。 2、同一行为可出自不同动机。 3、一种行为可能同时为多种动机所推动。 4、合理的动机可能引起不合理的甚至错误的行为。 5、错误的动机有时外表被积极的行为所掩盖。
第二节 内容型激励理论
一 马斯洛需求层次理论
美国心理学家马斯洛(Abraham maslow)1943年提出。
生理需要：包括饥饿、干渴、性和其他身体需要。 安全需要：保护自己免受生理和心理伤害的需要。 社会需要：包括爱、归属、接纳和友谊。 尊重需要：内、外部尊重需要，如自尊、自主和成就；地位、认可和关注。 自我实现：一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。
中国古代政治家管仲有一句名言，即“仓廪实知礼仪，衣食足知荣辱”他的这一论述， 在某种程度上与西方国家哪一理论，在观念上有明显的相似之处： A.法约尔的古典管理理论。 B.麦格雷戈的x· y理论。 C.泰罗的科学管理理论 D.马斯洛的需要层次理论。 根据马斯洛的需求层次论,下列需求哪项是按从低到高顺序排列的? （1）就业保障；(2) 上司对自己工作的赞扬；(3)工作的挑战性；(4)同乡联谊会；(5) 满足标准热量摄入量的 食品。
三 激励的类型
（一）物质激励与精神激励
物质激励作用于人的生理方面，是对人的物质满足的满足 精神激励作用于人的心理方面，是对人的精神需要的满足
（二）内部激励与外部激励
内部激励是指由工作内因引发的、源自于工作者内心的激励，会产生一种 持久性的作用
外部激励是指由工作外因引发的，与工作任务本身无直接关系的激励。是 难以持久的。
二 激励的重要性 1.受过激励的员工总是主动寻求将工作做得更好的方法。 2.受到激励的员工一般重视工作质量 3.受过激励的员工，其生产率一般要比缺乏工作热情的员工高 4.提高组织整体绩效水平 P=M+A+E（P为绩效，M为激励，A为能力，E为环境） 5.降低缺勤率和离职率 6.减少组织变革的阻力 高能力、高激励 低能力、高激励 高能力、低激励 低能力、低激励 高绩效 高绩效 低绩效 低绩效
组织行为学激励理论
案例引导
一条腿的烤鸭 有一个富人，很喜欢吃鸭掌，不仅搞了养鸭场，还专门高薪聘请了一 位厨师，一想吃，就现杀现做。有一天，富人又想吃鸭掌，就叫厨师 做。菜上来，只有一只掌。富人不高兴了，问厨师怎么回事，厨师说， 这头鸭子就只有一条腿。富人不信，厨师就带他到鸭棚看，果然，有 的鸭子两条腿，有的鸭子一条腿（站立睡觉）。富人可不是傻瓜，他 “啪，啪，啪”地拍起掌来，鸭群受惊，纷纷走避，双腿尽露。厨师说： “ 你看你看，你不鼓掌时，只有一条腿，你一鼓掌，就是两条腿。我 给你做了这么长时间的菜，你却从来不说我的手艺好，给我鼓鼓掌， 所以只有一只鸭掌也就没有什么可大惊小怪的了”。