(激励与沟通)组织行为学激励计划
团队激励计划
团队激励计划在现代企业管理中，团队激励计划是非常重要的一环。
一个高效的团队激励计划不仅可以提高团队成员的士气和工作积极性，还可以促进团队的凝聚力和合作力，从而推动整个团队向着共同的目标迈进。
因此，建立一个科学合理的团队激励计划对于企业的发展至关重要。
首先，团队激励计划需要明确团队的目标和使命。
团队成员需要清楚地知道他们的工作是为了实现什么目标，以及他们在团队中扮演的角色和责任。
只有当团队成员对团队的使命和目标有清晰的认识时，才能更好地激励他们为之努力。
其次，团队激励计划需要建立合理的激励机制。
激励机制可以包括物质奖励和精神激励两个方面。
物质奖励可以是薪酬、福利待遇、晋升机会等，而精神激励则可以是表彰、赞扬、培训等。
合理的激励机制可以让团队成员感受到自己的付出得到了应有的回报，从而更加积极地投入到工作中。
此外，团队激励计划还需要注重团队文化的建设。
一个良好的团队文化可以让团队成员产生认同感和归属感，从而更加团结地协作。
团队文化可以包括团队的核心价值观、行为准则、沟通方式等。
通过建设良好的团队文化，可以有效提升团队的凝聚力和执行力。
最后，团队激励计划需要不断调整和改进。
随着团队发展和环境变化，团队激励计划也需要不断地进行调整和改进。
只有不断地适应新的情况和需求，团队激励计划才能始终保持有效性。
总之，一个科学合理的团队激励计划对于团队的发展和企业的成功至关重要。
通过明确团队目标和使命、建立合理的激励机制、注重团队文化的建设以及不断调整和改进团队激励计划，可以有效提高团队的凝聚力和执行力，从而推动团队不断向前发展。
希望各位团队领导者能够重视团队激励计划的建设，为团队的成功和企业的发展做出更大的贡献。
组织行为学-激励
概念激励(Motivate)什么是激励所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。
这一定义包含以下几方面的内容：1）激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。
2）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。
3）激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。
因此，激励工作需要耐心。
赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。
4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。
企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。
5）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
激励的基本原则1、目标结合原则在激励机制中，设置目标是一个关键环节。
目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。
2、物质激励和精神激励相结合的原则物质激励是基础，精神激励是根本。
在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
3、引导性原则外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。
因此，引导性原则是激励过程的内在要求。
4、合理性原则激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。
要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。
5、明确性原则激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。
激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。
特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。
组织行为学星巴克的激励制度
增强员工忠诚度
归属感
星巴克的激励制度让员工感到自己是企业大家庭 的一员，增强员工的归属感和忠诚度。
企业文化
星巴克倡导独特的企业文化，通过激励制度进一 步强化员工对企业文化的认同感。
长期发展
星巴克的激励制度不仅关注当前表现，还注重员 工的长期发展，鼓励员工与企业共同成长。
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星巴克激励制度的启示与建议
持续优化薪酬体系
星巴克应持续关注市场薪酬水 平，调整薪酬体系，确保员工
薪酬具有竞争力。
加强内部沟通与协作
星巴克应加强内部沟通与协作 ，打破部门壁垒，提高工作效 率。
鼓励创新与变革
星巴克应鼓励员工勇于创新和 变革，应对市场变化和挑战。
关注员工福利与健康
星巴克应关注员工的福利和健 康问题，提供良好的工作环境 和福利待遇，促进员工身心健
激励制度是组织行为学中的重要 概念，它通过激发员工的工作积 极性和创造力，提高组织的整体
绩效。
星巴克作为全球知名的咖啡连锁 品牌，其成功的激励制度对于提 高员工的工作积极性和创造力起
到了关键作用。
研究目的
分析星巴克激励制度 的特点和优势。
总结星巴克激励制度 的成功经验，为其他 企业提供借鉴和启示 。
星巴克注重与员工的情感交流，通过关心 员工的工作和生活状况，增强员工的归属 感和忠诚度。
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星巴克激励制度的构成
薪酬激励
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薪酬水平
星巴克确保提供具有竞争 力的薪酬水平，吸引和留 住优秀员工。
奖金计划
星巴克设立奖金计划，根 据员工的工作表现和业绩 给予奖励。
利润分享
星巴克将部分利润分享给 员工，使员工成为公司成 功的一部分。
组织行为学(激励)
02
通过对不同激励理论的比较分析，发现不同的激励方式对员工
绩效和满意度有不同的影响。
研究结果表明，有效的激励策略能够提高员工的积极性和工作
03
投入，从而提高组织的整体绩效。
对组织的建议
根据员工需求和个性特点， 制定个性化的激励方案， 以提高激励效果。
重视非物质激励手段，如晋 升机会、培训发展等，以满 足员工更高层次的需求。
ABCD
建立公正、公平的绩效评 估体系，确保员工的工作 付出得到合理回报。
营造良好的组织文化氛围，提 高员工的归属感和忠诚度，从 而增强组织的凝聚力。
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赫茨伯格的双因素理论
该理论认为，满足员工的需求可以分为两类：保健因素和激励因素。保健因素是员工认为自己应该得到的待遇， 如工资、福利等；而激励因素则是能够使员工感到满意的因素，如工作成就感、晋升机会等。组织需要关注员工 的激励因素，以激发其工作动力和创造力。
过程型激励理论
弗鲁姆的期望理论
该理论认为，激励力的大小取决于两个因素：期望值和效价 。期望值是指个体对某个目标能够实现的主观概率；效价是 指个体对目标价值的评价。组织可以通过提高员工的期望值 和效价，来增强其工作动力和积极性。
激励是指激发人的内在动机，促使其 朝着特定目标努力的心理过程。
激励对于组织的成功至关重要，因为 它能够激发员工的积极性和创造力， 提高工作绩效和满意度，增强组织的 竞争力和适应性。
02
激励理论
内容型激励理论
马斯洛需求层次理论
该理论将人的需求分为五个层次，从低到高分别为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。 组织可以根据员工的需求层次，提供相应的激励措施，以满足员工的需求，提高其工作积极性和满意度。
组织行为学激励理论
目标管理的优点和不足
优点：将复杂的任务目标化，将总体任务目标数量化，将复杂的目 标最终分解到公司、部门、个人，层层进行过程管理，狠狠抓实， 这样有利于总体目标的最终实现。 缺点：1、有些部门目标不是很清楚，或者分解比较困难；而有些 分解比较困难；而有的部门目标比较清楚，操作比较容易，这就给 目标制定造成困难。 2、有些长期目标和短期目标冲突，协调比较困难。 3、目标分解的具体化非常繁琐，操作起来也比较麻烦，管 理运行成本较高。
满意——————传统观点——————不满意 满意——————激励因素——————没有满意 没有不满意———保健因素——————不满意 激励因素和保健因素的激 励效果和传统激励观的比较
传统观念里。如果把事物看成一个连续体，人们要么满意，要么不 满意，一个人不可能同时产生满意和不满意感。但赫兹伯格否认了 这个观点，认为人们可以同时产生满意和不满意感，这是两个事物。 满意仅仅和工作本身所取得的成就和认可等相联系，而不满意多与 工作环境、公司正常等有关，这些不属于工作本身，但会间接影响 工作本身，但又不等于工作本身，称之为保健因素。
美国心理学家赫 兹伯格于20世纪 50年代提出了双 因素理论。
来源： 20世纪50年代，美国心理学家 赫兹伯格对11个工商业机构中的200 名工程师和和会计师进行了1884人次 的调查。结果发现，使员工满意的都 是属于工作本身或工作内容方面的； 使员工不满意的，都是属于工作环境 或工作关系方面的。根据调查结果， 由于导致员工感到满意和不满意的因 素是不同的，他于1959年将导致满意 和不满意的原因分为两个方面，导致 满意的因素称为激励因素，导致不满 意的因素称为保健因素，即双因素理 论。
组织行为学海底捞员工激励案例分析
组织行为学海底捞员工激励案例分析海底捞作为中国连锁火锅餐饮品牌中的佼佼者，在市场上一直保持着较高的知名度和声誉。
而其员工激励政策的成功也是其能够持续扩大和发展的重要原因之一、本文将对海底捞员工激励政策进行案例分析。
海底捞的员工激励政策主要包括以下几个方面：首先，海底捞重视员工培训和提升，提供多种培训机会和晋升渠道。
海底捞为员工提供有系统的培训课程，包括岗位培训、产品知识培训和服务技能培训等，以提高员工的专业素质和服务能力。
在员工晋升方面，海底捞建立了完善的晋升机制，通过内部选拔和竞争，将有潜力和能力的员工提升为餐厅经理、区域经理等职位，为员工提供了发展空间和晋升机会，提高了员工的职业满意度和归属感。
其次，海底捞注重员工的福利待遇和奖励机制。
海底捞为员工提供有竞争力的薪资待遇，使员工感受到自己的努力得到了合理的回报。
同时，海底捞还设立了各种奖励机制，如优秀员工奖、月度销售冠军奖、年度优秀经理奖等。
这些奖励激励制度可以根据业绩和贡献进行评选，通过激励和奖励来激发员工的积极性和创造力，提高员工工作的动力和效率。
再次，海底捞注重员工关怀和关系建设。
海底捞提倡家人般的关怀和团队合作的精神，注重员工的身心健康和工作与生活的平衡。
例如，为员工提供灵活的工作时间和休假政策，让员工可以更好地照顾家庭和个人需要。
此外，海底捞还鼓励员工之间的相互帮助和合作，在团队中营造良好的工作氛围和人际关系，建立起一种互相支持和信任的企业文化。
最后，海底捞积极推行员工参与和意见反馈机制。
海底捞鼓励员工参与决策和问题解决的过程，建立了员工代表委员会，定期召开员工代表大会，听取员工的意见和建议。
通过员工参与的方式，增强员工的参与感和归属感，同时也使企业能够更好地了解和满足员工的需求，构建企业和员工的共同利益。
通过上述员工激励政策的实施，海底捞在员工满意度、员工忠诚度和企业绩效等方面取得了良好的成绩。
员工培训和晋升机制提高了员工的专业素质和职业发展空间；福利待遇和奖励机制激发了员工的积极性和创造力；员工关怀和关系建设提高了员工的归属感和工作满意度；员工参与和意见反馈机制促进了企业和员工之间的良好沟通和合作。
组织行为学与员工激励
组织行为学与员工激励在当今竞争激烈的商业环境下，公司要想取得成功，必须充分发挥员工的潜力和积极性。
为了实现这一目标，组织行为学理论在企业管理中扮演着重要角色。
本文将探讨组织行为学如何影响员工激励，并介绍一些实施激励策略的最佳实践。
一、理解组织行为学组织行为学是研究人在组织中的行为以及其对组织绩效的影响的学科。
它主要探讨员工对工作环境和组织文化的反应，以及他们在组织中的行为和互动。
理解组织行为学对于提高员工激励至关重要。
二、员工激励的基本原理1.激励理论激励理论指出，员工的激情和努力取决于他们对工作的期望和回报的关系。
推动员工有所作为的关键在于激励机制的设计和实施。
2.内在激励内在激励是指员工从内心深处感到满足和成就感，并因此对工作产生动力。
为了实现内在激励，领导者应该给予员工自主权和责任感，提供具有挑战性的工作任务以及提供正反馈。
3.外在激励外在激励是指通过物质和非物质奖励激励员工，例如薪资、奖金、升职和荣誉等。
外在激励可以通过激励策略来实现，如绩效评估和激励计划。
三、组织行为学对员工激励的影响1.员工参与度的提高组织行为学的研究表明，员工参与度的提高可以提高员工的激励。
员工参与度包括员工对组织决策的参与和对工作决策的参与。
通过让员工参与决策和工作安排，可以提高他们对工作的投入和满意度，从而增强员工的激励。
2.团队合作的重要性团队合作是组织行为学的核心概念之一。
团队合作不仅可以提高员工的激励，还可以促进信息共享、创新和协作。
通过建立积极的团队文化，领导者可以营造一个鼓励员工参与、分享和合作的环境，从而提高员工激励。
3.员工发展与晋升机会的提供员工激励不仅需要薪资和外部奖励，还需要提供发展和晋升的机会。
组织行为学研究发现，员工对个人成长和发展的渴望超过了外部奖励的诱惑。
因此，组织应该为员工提供培训和发展机会，并建立一个公平和透明的晋升体系。
四、实施激励策略的最佳实践1.设定明确的目标为了增强员工的激励，领导者应该与员工共同设定明确的目标。
管理学教案——激励
管理学教案——激励一、教学目标1. 了解激励的概念和作用2. 掌握激励理论及其实践应用3. 学会设计有效的激励措施4. 提高管理者运用激励技能的能力二、教学内容1. 激励概述激励的定义激励的作用激励与激励机制2. 激励理论内容型激励理论过程型激励理论行为改造型激励理论3. 激励措施设计目标设置理论奖励与惩罚制度职业生涯规划与管理组织文化塑造4. 激励实践与应用企业激励案例分析激励策略的选择与实施激励效果评估与反馈5. 管理者激励技能提升沟通与倾听技巧表扬与批评艺术授权与自主性情感管理三、教学方法1. 讲授法：讲解激励概念、理论及实践应用2. 案例分析法：分析企业激励案例，讨论激励策略的选择与实施3. 小组讨论法：分组讨论激励措施设计，分享心得与经验4. 情景模拟法：模拟管理场景，练习管理者激励技能四、教学评估1. 课堂参与度：评估学生在讨论、提问等方面的积极性2. 小组讨论报告：评估学生在激励措施设计方面的理解与应用能力3. 情景模拟练习：评估学生在实际操作中运用激励技能的能力4. 课后作业：检查学生对激励知识点的掌握情况五、教学资源1. 教材：管理学原理、组织行为学等相关教材2. 课件：激励理论、案例分析、激励措施设计等PPT课件3. 视频资源：激励相关视频素材4. 网络资源：管理学相关网站、文章、论坛等六、教学活动安排1. 第一节课：激励概述与激励理论介绍讲解激励的定义和作用介绍内容型、过程型和行为改造型激励理论2. 第二节课：激励措施设计讲解目标设置理论讨论奖励与惩罚制度的设计3. 第三节课：组织文化与激励探讨组织文化对激励的影响学习如何通过塑造组织文化来提升激励效果4. 第四节课：激励实践与应用（上）分析企业激励案例讨论激励策略的选择与实施5. 第五节课：激励实践与应用（下）继续分析企业激励案例讨论激励效果评估与反馈的方法六、教学活动安排（续）6. 第六节课：管理者激励技能提升（上）学习有效的沟通与倾听技巧探讨表扬与批评的艺术7. 第七节课：管理者激励技能提升（下）学习授权与提高自主性的方法讨论情感管理在激励中的作用8. 第八节课：小组讨论与情景模拟（上）学生分组讨论激励措施设计进行情景模拟练习，模拟管理场景9. 第九节课：小组讨论与情景模拟（下）学生继续进行小组讨论完成情景模拟练习，并对结果进行评估和反馈十、教学总结与反馈1. 第十节课：教学总结与反馈教师总结教学内容和学生表现学生反馈学习体验和建议对激励知识点的考试或考核安排进行说明重点和难点解析一、激励概述与激励理论介绍重点：激励的定义和作用，不同激励理论的核心观点及应用场景。
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《组织行为学》案例分析如何有效激励下属？李巍的激励计划西安交通大学经济与金融学院2006 MBA 赵丽华目录一、引言二、案例背景三、李魏面临的问题四、问题分析五、相关激励理论1、马斯洛的需要层次理论:.......................................2、赫茨伯格的激励?保健理论.....................................3、期望理论....................................................4、公平理论....................................................六、李巍的激励计划1、信任激励法..................................................2、沟通激励法..................................................3、典型荣誉激励法..............................................4、知识激励法..................................................5、情感激励法..................................................七、总结如何有效激励下属？李巍的激励计划一、引言在当今管理活动的实践中，如何制定和实施有效的激励政策显得尤为重要，因为它直接影响着员工工作的积极性和能力的充分发挥，并关系到员工个人的发展以及公司整体的运作效率和生存发展。
所谓激励，就是管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。
激励机制运用得好坏是决定组织兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机制也就成为各个企业和管理者面临的重要问题。
在本案例中，作为工程设计指挥的李巍就面临着如何制定和采取有效的激励措施，来改变目前在管理工作中遇到的被动局面。
下面让我们来详细分析之：二、案例背景李巍是一家大型建筑公司的工程设计指挥，她主要负责工程计量的制定、客户会面、工程进度、成本核算以及下属成长的报告。
共有20名男职工和8名女职工归她负责。
他们都是大学毕业生，有至少8年的工程设计经验，李巍是获得博士学位的工程师，但只有4年的工作经验。
三、李魏面临的问题目前李巍面临的最大问题是缺乏来自下属的尊重和反馈，他的上级也一直在考虑这个问题。
假定如果李巍能改变现状，她的成功记录就会增添新的一页。
李巍正在考虑采取一系列行动来激励他的下属，以获得更多的尊重和反馈。
四、问题分析李巍要制定有效的激励措施，成功的改变目前在管理中遇到的问题和状况，就必须仔细的分析下属为何会对她缺乏尊重和反馈。
同时结合各种激励理论，根据自己公司的实际情况，综合分析运用采取最适合的激励措施。
首先，让我们来分析为何下属会对李巍缺乏必要的尊重和反馈。
从案例提供的背景资料中，我们可以推测造成这种状况的原因可能有如下几点：第一、李巍与下属在工作经验上的差异，可能会造成下属对李巍的领导能力产生怀疑和不服。
在企业中人们普遍倾向信任比自己更有经验和业务更为熟练的同事或领导。
李巍的下属普遍具备至少8年以上的工作经验，而李巍只有4年的工作经验，至少4年的差距会使下属认为认为她经验不够丰富，仅凭一纸文凭不足以胜任领导者的岗位，基于这样的想法下属在没有对李巍领导能力有足够认识的前提下，对李巍缺乏足够的尊重也是意料之中的事情了。
第二、李巍与下属在学历上的显著差异，可能会造成下属对李巍在认知上的隔阂，这种隔阂导致信息沟通的不畅。
人的行为是受其动机、心理状态影响的，现实的沟通活动常为人的态度、个性、情绪等心理因素所影响，有时这些心理因素会成为沟通中的障碍。
大量实验表明，人们自发的沟通往往发生在与自己地位或认知水平接近的人之间。
李巍，博士毕业，下属，大学毕业，李巍作为高学历的主管，如果本身对与下属的沟通不采取积极主动的姿态，作为她的下属的员工们，恐怕很难主动与之亲近和及时沟通，沟通不顺畅自然李巍就不能及时收到来自下属对工作的反馈意见和建议了。
其次，让我们来分析一下李巍即将采取激励措施的团队整体和员工个体的基本情况和特征，只有对这些情况和特征有了较为清晰准确的认识，李巍才有可能做到有的放矢的制定出切实有效的激励措施。
第一、李巍所处的是一家大型建筑公司，而不是中小企业，公司性质要求她制定激励措施时要首先充分考虑大型公司组织结构的特点，公司相关制度和规范，以及人力资源管理模式或流程等各种组织外部因素，在组织允许的范围内实施激励改革，新激励措施的适度性将利于计划的顺利实施。
第二、李巍的管理角色定位是：工程设计指挥，她的工作职责主要分两部分，其一是业务层面上的诸如工程计量的制定、客户会面、工程进度、成本核算，其二是对员工管理层面上的诸如下属成长的报告等。
李巍的角色定位和工作职责要求她在制定激励措施时既要充分调动员工工作积极性促进业务发展，又要充分考虑有益于员工个人自身的成长发展，理想的激励措施将会是即能促进公司业绩不断提升又能有利于员工能力不断提高，具备良好的兼顾性。
第三、李巍手下目前有20名男职工和8名女职工，总共28名下属员工，28人可能就会有2 8种思想，在一定程度上员工数量不少，有男有女，不能一刀切，因此要求李巍制定激励计划时候，要充分考虑男性员工和女性员工的性别差异以及28人各自的性格差异和他们各自真正的不同的需要和愿望，针对不同的需求对症下药，多样化的激励措施才能取得良好的激励效果。
第四、李巍的下属都是大学毕业生，有至少8年的工程设计经验，这说明他们都不是简单的体力劳动者，而是复杂的脑力劳动者，掌握着高科技知识和技术的现代化人才，并且所有人同时具备至少8年以上的工作经验表明这些人的履历背景的复杂性，可以说李巍的下属属于典型的高成就人群，他们通常喜欢思考、有自己的主见、不会轻易随波逐流或者人云亦云，并且渴望获得尊重和实现自己的价值。
高成就人群特征决定了李巍针对自己的下属不能采取单一、简单或老套模式的激励措施，那将不会引起他们的任何兴趣和参与热情，相反有创新的激励措施将更容易或者他们的支持和认同。
通过以上分析，我们可以归纳出，李巍要制定切实有效的激励措施，可以至少从“两个改进、四个原则”下手，“两个改进”就是改进领导方式获取下属尊重，改进沟通方式获得及时反馈，“四个原则”就是坚持适度性、兼顾性、多样性和创新性这样四个基本原则，在“两个改进、四个原则”基础上融会贯通借鉴经典和著名的相关激励理论的概念和思想，制定有效公平合理的激励措施来帮助李巍成功改变现在的管理中的困境。
下面我们来详细阐述一下关于经典的激励理论的基本内容和核心思想，以期给李巍的激励计划提供理论上的借鉴、参考和支持。
五、相关激励理论按照研究层面的不同，激励理论可以分为两种类型：内容型激励理论与过程型激励理论。
内容型激励理论，旨在找出促使员工努力工作的具体因素。
该类理论主要研究人的需要以及如何满足需要的问题，故而又被称为需要理论。
主要包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的激励?保健理论等。
过程型激励理论关注的是，动机的产生以及从动机产生到采取具体行为的心理过程。
主要包括期望理论和公平理论等。
1、马斯洛的需要层次理论:该理论是由美国心理学家亚伯拉罕?马斯洛于20世纪50年代首先提出的。
马斯洛认为人的需要可以划分为五个层次，从低到高依次为：（1）生理需要：维持生存的基本需要，包括空气、食物、水、性等；（2）安全需要：保护自己免受生理和心理伤害的需要；（3）社交需要：包括爱、归避、接纳和友谊；（4）尊重需要：自尊、受尊重、被关注、认可、地位和成就；（5）自我实现需要：最大限度地发挥自己潜能的需要。
并且这五个层次的顺序，对每个人都是相同的。
虽然每个人都具有这五个力一面的需要，但在某一时刻只有一种需要是引发动机和行为的主导需要。
只有当较低层次的需要获得了基本满足后，下一个较高层次的需要才能成为主导需要。
当一个人到达了自我实现的最高层次时，对于行为的激励就是无限的了。
因为在马斯洛看来，任何人都不可能完全地自我实现。
马斯洛的需要层次理论表明，如果想要激励某个人，就应设法知道他现在处于需要层次的哪个水平上，然后试图去满足该层次及更高层次的需要。
对人的需要实施相应激励是可能的，但激励人们努力的方式不应是单一的，当物质激励提供的激励效果下降时，就应增加精神激励的内容。
要根据人的不同需要和不同的社会环境，设计相应的激励方案。
马斯洛的理论由于其直观性和简易性而极具吸引力，尤其得到了实际管理工作者们的认可。
李巍可以根据马斯洛的需求层次论，仔细研究分析自己28名下属分别处于哪个层次的需求水平上，制定的激励措施可以满足他们该层次的或者更高层次的需要。
2、赫茨伯格的激励?保健理论弗里德里克?赫茨伯格的激励?保健理论是在马斯洛理论的基础上于20世纪50至60年代发展起来的，该理论也被称为双因素理论。
其理论前提是满意与不满意，是两种尺度而非一个尺度上两个相反的极点。
以此假设为出发点，赫茨伯格对美国的部分工程师和会计人员进行了调查询问，以确定是哪些工作因素使他们感到满意或不满意。
赫茨伯格认为最终得到的两类因素?激励因素和保健因素，在激励行为中起着截然不同的作用：●∙ 保健因素，又称非本质因素或情境因素，是指除工作本身之外的影响员工的因素，包括:公司政策、管理、监督、与上下级和同事的关系、工作条件、薪酬、地位和安全保障等。
这类因素与不满意相联系，如果缺少了这些因素，员工就会感到不满，但是即使这类因素的状态水平较为理想，也不会使员工产生满意感。
●∙ 激励因素，又称本质因素或内容因素，是指工作本身的各个利益面，包括：成就、认可、工作的挑战性、责任、进步和成长等。
这类因素的存在能够使员工感到满意，并能激励员工的行为。
将该理论付诸运用，赫茨伯格建议要努力实现工作的丰富化。
李巍借鉴这一激励理论的思想，可以全面从可能影响下属积极性的各个利益方面进行调查，找出保健因素和激励因素，以及这些因素目前正在发挥的是消极作用还是积极作用，努力消除使下属不满的保健因素，增加和强化使下属感到满意的激励因素。
3、期望理论维克多?佛隆姆在其期望理论中，将一个人如何决策在一项工作中应投入多大努力的心理过程，划分为如下几个环节：首先，个体会考虑尝试和付出努力是否能带来好的绩效。
如果一个人认为尝试或努力能够带来成功，那么他就更有可能在特定的工作中付出较多的努力。
其次，个体会思考良好的绩效带来组织奖励的可能性有多大。
如果好的绩效必须导致奖励，那么员工愿意付出的努力就越多。