组织行为学之如何激励员工课件
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第四章组织行为学——动机与激励_图文
第四章组织行为学——动机与激励_图文.ppt
激励人，是组织行为学的核心内容
案例一：小邓辞职事件
案例二：Jane发火了
学习目标
1. 了解和掌握基本的激励原理 2. 树立“激励无小事”的意识 3. 学会思考如何解决员工的激励问题
主要内容
• 几个基本概念 • 关于“需要”的几个激励理论 • 其他几个重要的激励理论 • 激励理论的整合模型
Performance 业绩
Education 教育程度
Organizational Level 职业化水平
Tenure/Seniority 资历
Gender
性别
INPUTS
Social Reward 社会评价
Benefits
收益
Recognition 认可
Actual Pay 实际报酬
Perks
晋升速度
• 动机：解释一个人为达到目标而付出努力的强度 、方向和毅力（坚持性）。是能够对结果产生巨大 影响的心理因素之一。
什么是工作动机？
• 人为什么要工作? ——工作的“价值” • 我为什么要干这个工作？——工作的“吸引力” • 我什么在这家公司？ ——组织的“吸引力” • 我为什么要离开这家公司？——组织中的“障碍”
…… ……
• “激励面前，人人平等”
…… ……
重要的激励理论
• 麦戈雷格的XY理论 • 马斯洛的需要层次理论 • 奥德弗的ERG理论 • 麦克莱兰的三重需要理论 • 赫茨博格的激励－保健理论
• 认知评价理论 • 内激励理论 • 目标设置理论 • 强化理论 • 公平理论 • 期望理论 • 激励理论的整合模型
X理论、Y理论对工作动机的不同假设
Theory X
激励人，是组织行为学的核心内容
案例一：小邓辞职事件
案例二：Jane发火了
学习目标
1. 了解和掌握基本的激励原理 2. 树立“激励无小事”的意识 3. 学会思考如何解决员工的激励问题
主要内容
• 几个基本概念 • 关于“需要”的几个激励理论 • 其他几个重要的激励理论 • 激励理论的整合模型
Performance 业绩
Education 教育程度
Organizational Level 职业化水平
Tenure/Seniority 资历
Gender
性别
INPUTS
Social Reward 社会评价
Benefits
收益
Recognition 认可
Actual Pay 实际报酬
Perks
晋升速度
• 动机：解释一个人为达到目标而付出努力的强度 、方向和毅力（坚持性）。是能够对结果产生巨大 影响的心理因素之一。
什么是工作动机？
• 人为什么要工作? ——工作的“价值” • 我为什么要干这个工作？——工作的“吸引力” • 我什么在这家公司？ ——组织的“吸引力” • 我为什么要离开这家公司？——组织中的“障碍”
…… ……
• “激励面前，人人平等”
…… ……
重要的激励理论
• 麦戈雷格的XY理论 • 马斯洛的需要层次理论 • 奥德弗的ERG理论 • 麦克莱兰的三重需要理论 • 赫茨博格的激励－保健理论
• 认知评价理论 • 内激励理论 • 目标设置理论 • 强化理论 • 公平理论 • 期望理论 • 激励理论的整合模型
X理论、Y理论对工作动机的不同假设
Theory X
组织行为学第五章激励
得。 • 成就需要受到组织管理状况的影响。
3、成就需要理论的现实意义
• 麦克利兰认为具有高成就需要的人有以下特征： • （A）不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于
负责； • （B）通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作； • （C）重视内在激励，在完成工作中获得满足； • （D）重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工。 • 意义： • 该理论指出，具有高成就需要的人，在组织中起着导向作
四、双因素理论
• 双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提 出。他运用问卷法进行调查，分析职工最满意和 最不满意的因素是什么，提出这一理论。
• 1、理论要点 • 影响人的行为的需要有两种因素，即 • 保健因素 • 激励因素
• 保健因素——工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的 改善，只能消除职工的不满，不能使其非常满意。
• 努力和绩效的关系：取决于对目标的期望
概率，不宜过高或过低
• 绩效和奖励的关系：绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的
• 奖励与满足个人需要的关系：满足需要应因人而异，应采取自助餐式的奖励
案例分析：骨干员工为什么 辞职？
• 刘经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业 务骨干要走。
组织行为学
第五章 激励
本章结构
激 内容型激励理论
励 概
过程型激励理论
述
强化理论
• 本章内容： • 需要、动机与激励，内容型激励理论，过程型激励理论，行为改造型激励理论。 • 学习目的： • （1）了解激励的过程。 • （2）理解需要的特点，理解动机的功能、动机与行为之间的关系，理解激励的功能。 • （3）掌握各种激励理论的基本观点及在管理实践中的具体应用。
3、成就需要理论的现实意义
• 麦克利兰认为具有高成就需要的人有以下特征： • （A）不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于
负责； • （B）通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作； • （C）重视内在激励，在完成工作中获得满足； • （D）重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工。 • 意义： • 该理论指出，具有高成就需要的人，在组织中起着导向作
四、双因素理论
• 双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提 出。他运用问卷法进行调查，分析职工最满意和 最不满意的因素是什么，提出这一理论。
• 1、理论要点 • 影响人的行为的需要有两种因素，即 • 保健因素 • 激励因素
• 保健因素——工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的 改善，只能消除职工的不满，不能使其非常满意。
• 努力和绩效的关系：取决于对目标的期望
概率，不宜过高或过低
• 绩效和奖励的关系：绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的
• 奖励与满足个人需要的关系：满足需要应因人而异，应采取自助餐式的奖励
案例分析：骨干员工为什么 辞职？
• 刘经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业 务骨干要走。
组织行为学
第五章 激励
本章结构
激 内容型激励理论
励 概
过程型激励理论
述
强化理论
• 本章内容： • 需要、动机与激励，内容型激励理论，过程型激励理论，行为改造型激励理论。 • 学习目的： • （1）了解激励的过程。 • （2）理解需要的特点，理解动机的功能、动机与行为之间的关系，理解激励的功能。 • （3）掌握各种激励理论的基本观点及在管理实践中的具体应用。
组织行为学(激励)
02
通过对不同激励理论的比较分析，发现不同的激励方式对员工
绩效和满意度有不同的影响。
研究结果表明，有效的激励策略能够提高员工的积极性和工作
03
投入，从而提高组织的整体绩效。
对组织的建议
根据员工需求和个性特点， 制定个性化的激励方案， 以提高激励效果。
重视非物质激励手段，如晋 升机会、培训发展等，以满 足员工更高层次的需求。
ABCD
建立公正、公平的绩效评 估体系，确保员工的工作 付出得到合理回报。
营造良好的组织文化氛围，提 高员工的归属感和忠诚度，从 而增强组织的凝聚力。
谢谢观看
赫茨伯格的双因素理论
该理论认为，满足员工的需求可以分为两类：保健因素和激励因素。保健因素是员工认为自己应该得到的待遇， 如工资、福利等；而激励因素则是能够使员工感到满意的因素，如工作成就感、晋升机会等。组织需要关注员工 的激励因素，以激发其工作动力和创造力。
过程型激励理论
弗鲁姆的期望理论
该理论认为，激励力的大小取决于两个因素：期望值和效价 。期望值是指个体对某个目标能够实现的主观概率；效价是 指个体对目标价值的评价。组织可以通过提高员工的期望值 和效价，来增强其工作动力和积极性。
激励是指激发人的内在动机，促使其 朝着特定目标努力的心理过程。
激励对于组织的成功至关重要，因为 它能够激发员工的积极性和创造力， 提高工作绩效和满意度，增强组织的 竞争力和适应性。
02
激励理论
内容型激励理论
马斯洛需求层次理论
该理论将人的需求分为五个层次，从低到高分别为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。 组织可以根据员工的需求层次，提供相应的激励措施，以满足员工的需求，提高其工作积极性和满意度。
组织行为学 激 励
需要层次理论的借鉴意义
第一，把人类形形色色的需要概括 为五类，与其他心理学家对需要的分类 相比，这种划分比较全面、细微，是较 为成功的需要理论。 第二，把生理需要作为需要结构的 基础，列为第一需要，认为它是原始的 最基本的需要，这是正确的，有一定的 参考价值。
第三，所指出的需要层次以及需要由 低级向高级发展的趋向，反映了人的心 理发展过程。 第四，指出了在每一个时期都有一种 需要占主导地位，而其他的需要则暂时 处于从属的地位，对我们的企业管理工 作还是有启发意义的。 第五，把需要分为低级需要即物质需 要和高级需要即精神需要，很有意义。
3、公平理论
公平理论帮助我们了解个人受到不 公平对待对个人激励和工作绩效的影响 以及所产生的后果。由美国心理学家亚 当斯于1965年提出，侧重研究工资报酬 分配的合理性、公平性对员工生产积极 性的影响。
不公平感的消除
①改变投入。 ②试图改变成果。 ③调整心理。 ④改变“参照人”。 ⑤改变他人的投入或产出。 ⑥改变环境。
目标设置理论的管理学意义
第一，目标是一种外在的可以得到精确观 察和测量的标准，管理者可以直接调整和控制， 具有可应用性。 第二，管理者应帮助下属设立具体的、有 相当难度的目标，使下属认同并内化为自己的 目标，变成员工行动的方向和动力。 第三，管理者应尽可能地使下属获得较高 的目标认同 。 第四，加强和做好目标进程的反馈工作。 第五，促进目标管理。
不同强化的奖惩可能性类型
①正强化 ②负强化 ③惩罚 ④消减
强化理论的管理学意义
①以正强化为主 ②管理人员在选择强化(激励)的时间间隔与 频率上要精心设计 ③因人而异，形式多样 ④对期望行为的强调 ⑤及时反馈 ⑥实事求是
2、激励——保健因素理论（双因素理论） 双因素理论是美国心理学家赫兹伯格 于1959年提出来的。 调动人的积极性主要是从内部，从工 作本身来调动人的内在积极性。
马工程教材《组织行为学》课件 第二章动机与激励
马工程教材《组织行为学》课件第二章动机与激励1. 引言动机与激励是组织行为学中的重要概念。
在组织中，了解员工的动机和激励因素对激发员工工作热情、提高工作绩效至关重要。
本章将介绍动机与激励的相关理论和实践，帮助学生了解如何在组织中激发员工的内在动机。
2. 动机理论动机是指个体为了达成某种目标而付出努力的内在驱动力。
理解动机理论有助于理解员工为何行为方式不同以及如何激发其工作热情。
本节将介绍几种经典的动机理论。
2.1 马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论是经典的动机理论之一。
该理论认为人类有五种层次的需求，包括生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求以及自我实现需求。
这些需求按照层次结构排列，只有满足了较低层次的需求后，才会追求较高层次的需求。
在组织中，理解员工的需求并提供相应的激励措施能够激发其工作热情。
2.2 赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论认为人类的动机有两个因素：满足因素和激励因素。
满足因素包括工资、工作条件、公司政策等等，而激励因素包括成就感、责任感、晋升机会等等。
赫茨伯格认为，满足因素可以避免员工产生不满意，而激励因素才能真正激发员工的工作热情。
3. 激励措施实践了解动机理论只是第一步，如何将理论转化为实践才是更具挑战性的部分。
本节将介绍几种常用的激励措施实践，并提供案例分析。
3.1 绩效奖励制度绩效奖励制度是一种常见的激励措施，通过设定明确的绩效目标和相应的奖励机制，激励员工为了达成目标而付出努力。
然而，绩效奖励制度的设计也需要注意一些关键因素，避免出现奖励不公平和激励失效的问题。
3.2 提供职业发展机会员工渴望有发展空间和晋升机会。
为员工提供职业发展机会可以激励他们更加努力工作，追求个人和职业的成长。
组织可以通过培训、岗位轮岗、 Mentoring 等方式来提供职业发展机会。
3.3 赋予员工更大的自主权给予员工更大的自主权可以激发他们的创造力和工作热情。
组织可以通过授权、设立自主决策小组等方式来赋予员工更大的自主权。
组织行为学-激励理论
项甚至多项工作。
二、工作设计
工作丰富化
纵向拓展员工的工作内容，主要是增加员工计划、组织、控制与评价
自己工作的自主性和责任感。
工作分担
两个人或多个人承担一项工作，共同分享工作报酬。
二、工作设计
弹性工作时间
除了保证组织规定的共同工作时间以外，员工可以灵活地选择自己工
作时间的工作设计方法。
=
——自己对现在所获报酬的感觉； ——自己对过去所获报酬的感觉；
——自己对个体现在投入的感觉； ——自己对个体过去投入的感觉。
其中，P（present）代表“现在”，E（ego）代表“过去”。
二、亚当斯的公平理论
当
<
时，
远程办公
脱离固定的传统办公地点，如在家进行办公，信息的传递与业务往来
主要依靠信息技术。
第五节 激励的实践应用
一、激励原则
➢ 目标一致原则
➢ 物质激励与精神激励相结合的原则
➢ 外在激励与内在激励相结合的原则
➢ 正激励和负激励相结合的原则
➢ 按需激励原则
二、激励理论在管理中的应用
➢ 奖励制度
➢ 工作绩效评估
建立友好的和
左右别人，
取成功的内驱
亲密的人际关
影响、控制
力
系的愿望
他人的需要
第三节 过程型激励理论
一、弗鲁姆的期望理论
激励力(M)＝效价(V)×期望(E)
V
E
效价：
期望：
达成目标对满足个人需要价值的高低，也就是目
标的价值有多大
个人对其行为达成预期目标可能性大小的判断，
其数值在0和1之间，也就是成功的可能性
二、工作设计
工作丰富化
纵向拓展员工的工作内容，主要是增加员工计划、组织、控制与评价
自己工作的自主性和责任感。
工作分担
两个人或多个人承担一项工作，共同分享工作报酬。
二、工作设计
弹性工作时间
除了保证组织规定的共同工作时间以外，员工可以灵活地选择自己工
作时间的工作设计方法。
=
——自己对现在所获报酬的感觉； ——自己对过去所获报酬的感觉；
——自己对个体现在投入的感觉； ——自己对个体过去投入的感觉。
其中，P（present）代表“现在”，E（ego）代表“过去”。
二、亚当斯的公平理论
当
<
时，
远程办公
脱离固定的传统办公地点，如在家进行办公，信息的传递与业务往来
主要依靠信息技术。
第五节 激励的实践应用
一、激励原则
➢ 目标一致原则
➢ 物质激励与精神激励相结合的原则
➢ 外在激励与内在激励相结合的原则
➢ 正激励和负激励相结合的原则
➢ 按需激励原则
二、激励理论在管理中的应用
➢ 奖励制度
➢ 工作绩效评估
建立友好的和
左右别人，
取成功的内驱
亲密的人际关
影响、控制
力
系的愿望
他人的需要
第三节 过程型激励理论
一、弗鲁姆的期望理论
激励力(M)＝效价(V)×期望(E)
V
E
效价：
期望：
达成目标对满足个人需要价值的高低，也就是目
标的价值有多大
个人对其行为达成预期目标可能性大小的判断，
其数值在0和1之间，也就是成功的可能性
管理学第七章激励理论课件
第三节 过程型激励理论
三、洛克的目标设置理论
（一）目标设置理论的主要内容
第三节 过程型激励理论
三、洛克的目标设置理论
（二）目标设置理论的管理启示 目标设置激励理论在组织管理中的应用主要
是通过目标管理（MBO）来实现的，要点是： （1）管理者要善于给员工设置有一定难度、
但经过努力又可以达到的目标。 （2）给员工定目标一定要有具体的数字指标，
第四节 行为改造型激励理论
一、斯金纳的强化理论
（一）强化理论的主要内容 （3）反馈是强化的一种重要形式，应该让人们
通过某种形式或途径及时了解自己行为的结果。 （4）为了使某种行为得到加强，奖赏(报酬)应
在行为发生以后尽快提供，延缓奖赏会降低强化作 用。
（5）对所希望发生的行为应该明确规定和表达。 只有行为的目标明确而具体，才能对行为效果进行 衡量和及时奖赏(给予报酬)。
第一节 激励概述
二、激励的作用与意义
组织激励的目的是为了调动成员的积极性， 以更好地完成组织目标，具体来说激励的作用与 意义有：
1.激励有助于实现组织目标 2.激励可以提高员工的工作效率与业绩 3.激励可以提高员工的素质 4.激励可以为组织吸引优秀人才
第一节 激励概述
三、激励的基本原则
组织的激励措施是否有效，取决于是否遵循 了以下基本原则：
第二节 内容型激励理论
三、麦克利兰的成就需要论
（一）成就需要理论的内容 麦克利兰提出了三种需要理论，他认为个体
在工作情境中有三种重要的动机或需要： （1）成就需要（Need for achievement）：
争取成功希望做得最好的需要 （2）权力需要（Need for Power）：影响或
控制他人且不受他人控制的需要 （3）归属需要（Need for affiliation）：
组织行为学——第7章-激励：从概念到应用课件
员工成长需要 的强度
个人和工作成果
高度内部工作 激励
高质量的工作 绩效
高度工作满意 度
低缺勤率和低 离职率
1.1 工作特性模型(JCM):设计有激励性的工作
7-6
基于JCM设计的工作，员工的工作动机、工作满意度和工 作绩效都会受到积极影响，具有内部激励作用
通过员工的心理状态影响其个人和工作的结果，而不是直 接影响他们
内容 降低员工流失率和离职率, 提高工作满意度
1.2 使用JCM工作丰富化的指导原则
7-8
建议的行动
核心工作维度
创建创工作建组工合作组合
创建工技作能组多合样性
形形成成自然自工然作工单作元单元
形成自任然务工完作整单元性
建立建顾客立关顾系客关系
建立顾任客务关重系要性
纵纵向向扩展扩工展作工内作容内容
纵向扩工展作工自作主内容性
7-18
浮动工资方案: 将员工的一部分薪酬与个体/组织的绩效测 评方法相结合
计件工资–按照工人完成的每个生产单位支付一定数额的薪 酬，改良后为基本的小时工资加上计件工资
绩效工资–根据绩效评估得分来为个人绩效支付薪酬 (绩效评估得分，环境因素，工会） 奖金–为了近期的绩效支付员工薪酬 （有可能缩水，或员工认为理所应当）
案例分析
7-27
根据期望理论，如果一名学生不关心成绩，他就 不会有动力去上课。在课堂上激励理论有哪些其 它的应用对老师来说是可行的？ 运用这一章节所 学的模型与同学讨论，并提出建议。
案例分析
7-28
感谢不需要理由 P211 1、如果赞扬员工工作做得好是一个相当容易实现、显而
易见的激励工具，你认为公司和管理人员为什么不经常 使用这些方式呢？ 2、作为一名管理人员，看到员工表现很好时，你会采取 哪些措施来激励他们？ 3、给员工太多的言语赞扬有不利的一面吗？具体会有什 么缺点？作为一名管理人员，你会如何减少这些不利影 响？ 4.作为一名管理人员，你如何确保员工认可的公平性和公 正性？
个人和工作成果
高度内部工作 激励
高质量的工作 绩效
高度工作满意 度
低缺勤率和低 离职率
1.1 工作特性模型(JCM):设计有激励性的工作
7-6
基于JCM设计的工作，员工的工作动机、工作满意度和工 作绩效都会受到积极影响，具有内部激励作用
通过员工的心理状态影响其个人和工作的结果，而不是直 接影响他们
内容 降低员工流失率和离职率, 提高工作满意度
1.2 使用JCM工作丰富化的指导原则
7-8
建议的行动
核心工作维度
创建创工作建组工合作组合
创建工技作能组多合样性
形形成成自然自工然作工单作元单元
形成自任然务工完作整单元性
建立建顾客立关顾系客关系
建立顾任客务关重系要性
纵纵向向扩展扩工展作工内作容内容
纵向扩工展作工自作主内容性
7-18
浮动工资方案: 将员工的一部分薪酬与个体/组织的绩效测 评方法相结合
计件工资–按照工人完成的每个生产单位支付一定数额的薪 酬，改良后为基本的小时工资加上计件工资
绩效工资–根据绩效评估得分来为个人绩效支付薪酬 (绩效评估得分，环境因素，工会） 奖金–为了近期的绩效支付员工薪酬 （有可能缩水，或员工认为理所应当）
案例分析
7-27
根据期望理论，如果一名学生不关心成绩，他就 不会有动力去上课。在课堂上激励理论有哪些其 它的应用对老师来说是可行的？ 运用这一章节所 学的模型与同学讨论，并提出建议。
案例分析
7-28
感谢不需要理由 P211 1、如果赞扬员工工作做得好是一个相当容易实现、显而
易见的激励工具，你认为公司和管理人员为什么不经常 使用这些方式呢？ 2、作为一名管理人员，看到员工表现很好时，你会采取 哪些措施来激励他们？ 3、给员工太多的言语赞扬有不利的一面吗？具体会有什 么缺点？作为一名管理人员，你会如何减少这些不利影 响？ 4.作为一名管理人员，你如何确保员工认可的公平性和公 正性？
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– 反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热
情，也必激然会励有员出色工的自表动现。、自发地工作
二、激励原则
• 按需激励 • 因人而异 • 公平性
其核心作用是调动人的积极性
按需激励—有效的激励从何而来
所有激励理
• 需要产生动机，动机引发行为 论的基础
• 如果一个管理者无法在动机和行为之间找 到一个科学、合理的“需要”点，并将其 作为引发行为的动力基础，那么我们的任 何管理措施都不可能让员工产生积极的行 为。
培训、晋升
美国沃尔玛公司的老板沃尔玛用人原则为 “留住、成长、获得”。公司十分重视从 原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是 一味地从外部招聘。沃尔玛还非常关心新 员工的成长，在新员工进来的90天里，专 门指派老员工做他们的指导，并以30、60 、90天为三个阶段，给他们的进步打分。 如果新员工表现出领导潜能，就会被送到 总公司培训。然后，这些未来的经理轮流 到各分公司工作，以使他们面对更多的挑
目标激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 晋升激励
激励方法
问题：请你说出常用的几种激励方法？
旅游 培训 授权
加薪 晋升
竞赛 股权 奖励 福利
股权
戴尔公司通过向员工送股票，来激励员 工的工作热情。比如说戴尔公司某员工刚 加盟戴尔，一进来，公司就送给他100股 DELL股票。戴尔公司随后又给每个员工增发 了200股股票。虽然钱不是很多，但戴尔公 司这样做，对员工是一种激励，让员工越 感觉到个人利益与公司利益确实是紧密相 连的。这一招可谓是高！既给与了员工物 质上的金钱，更是凝聚了员工的人心。
为什么士气低落？
? 工作无精打采 ? 经常迟到或早退 ? 有时大发牢骚和抱怨 ? 不主动更快更好地完成任务 ? 经常拖延、推迟工作
士气低落的原因
• 需求长期得不到满足 • 控制过严 • 管理松懈 • 老挨批 • 不公平
• ……
如果你不能通过有效的手段激励或调动别人的积极性，你就不能领导他们。
朋友建议
因人而异—有效激励二个基本要求
孔子说:己所不欲，勿施于人
己所欲，施于人 人所欲，施于人
当我处于他这个 地位和状态时, 我希望得到什么 害怕失去什么
给兔子喂白菜 给小鸡喂虫子 给老虎喂肉
曾国藩的“胡萝卜+大棒”
大棒
白萝卜+大棒 (面子型)
白萝卜+小棒 (庸碌型)
胡萝卜+大棒 (逐利型)
胡萝卜+小棒 (死猪型)
1、如果没有当初朋友的激励，这年轻人会有这样的成就 吗？
2、他的朋友为什么要用这种方式来激励他？
一、激励的 概念
• 管理中的激励，是指管理者运用各种管理 手段，刺激被管理者的需要，激发其动机， 使其向所期望的目标前进的心理过程。
激励原理
手段
激 励
需求
动机
行为
需求 满足
新的需求
激励最显著的特点就是它的内在驱动性和自觉自愿性。
期望激励
每一个管理都对自己的下属员工有期望值 ，他会有意无意地将这些期望溢于言表， 员工也会有意无意地读懂管理者的意图， 并按照管理者的意图行事，管理者对下属 员工的方式对员工会产生微妙的影响。
“我举双手赞成你离开!破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在 离开，还不是最好的时机。”
年轻人问：为什么？ “如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼
命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客 户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。” 年轻人觉得朋友说的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的 努力工作后，他有了许多的忠实客户。 再见面时朋友问年轻人：“现在是时机了，要跳赶快行动哦！” 年轻人淡然笑道：“老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂 时没有离开的打算了。”
其他激励方法
• 公开表扬 • 加班一块去吃饭，公司请客 • 给予他更多的辅导 • 写工作报告时，要提到执行工作
的员工姓名，以求不埋没员工的 功劳 • 员工工作受挫时，表示理解 • ……
皮格马利翁效应
• 一个学校，从校方提供的全体学生名单中，随意抽样选取 了一些学生并告诉校方：经测试，这些学生有很高的天赋 ，只不过目前还尚未表现出来。
组别
激励情况
误差次数 排序
A 不施加任何激励
24
4
B
精神激励
8
1
C
组织竞赛
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
14
3
D 物质激励（奖惩） 11
2
思考：这个结果说明了什么？
1、经过激励的行为和未经过激励的行为存在明显的 差别
2、不同激励方式对行为也有的影响有区别.
– 个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的自动力，也必然 不会有好的工作效绩；
• 有效激励的前提条件是管理都真正懂得员 工内心的需要。
员工到底要什么
需求层次理论
高级
自我 实现
尊重
趋利避害
社交
安全
低级
生
理
员工到底要什么
双因素理论
保健因素
防止职工产生不满情绪
工资 监督 地位 安全 工作环境 政策与管理制度 人际关系
激励因素
激励职工的工作热情
工作本身 赏识 提升
成长的可能性 责任 成就
• 在学年末的测试中，这些学生的学习成绩竟然比其他学生 高出很多。研究者认为，这就是教师期望的影响。自从教 师认为这个学生是天才后，便寄予他更大的期望，在上课 时给予他更多的关注，通过各种方式向他传达“你很优秀 ”的信息。当学生感受到这一切后，学习就会更加努力， 因而取得了好成绩。
• 后来，罗森塔尔把这一现象命名为皮格马利翁效应，它告 诉我们，对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快 ，发展得更好。反之，向一个人传递消极的期望，此人则
案例：警觉性试验给我们的启
示
科学家曾经做过一个警觉性试验：用一个光源调节发光强度，记录被 试验者辨别光强度变化的灵敏性来测定其警觉性。试验分为四个组，A组 不施加任何激励，只是告知试验的方法和要求；B组的试验者被告知，他 们是由经过挑选的、觉察能力最强的人组成的。C组是竞赛组，试验者被 告知，他们的成绩决定小组的名次。D组为奖惩组，每出现一次失误罚一 元钱，无失误奖励5毛钱。试验结果如下：
胡萝卜：大奖 白萝卜：小奖
胡萝卜
公平性—影响激励效果
• 公正本身就是员工的心理需求之一 ，激励的有效性必须满足员工对公 正的需
• 不公平、不合理会带来心理挫伤 • 中国古代就有“不患贫，患不均”
的说法。
三、激励方法
۩ 物质激励
۩非物质激励
工资 奖金 福利 奖励
榜样激励 感情激励 表扬激励 文化激励 形象激励
情，也必激然会励有员出色工的自表动现。、自发地工作
二、激励原则
• 按需激励 • 因人而异 • 公平性
其核心作用是调动人的积极性
按需激励—有效的激励从何而来
所有激励理
• 需要产生动机，动机引发行为 论的基础
• 如果一个管理者无法在动机和行为之间找 到一个科学、合理的“需要”点，并将其 作为引发行为的动力基础，那么我们的任 何管理措施都不可能让员工产生积极的行 为。
培训、晋升
美国沃尔玛公司的老板沃尔玛用人原则为 “留住、成长、获得”。公司十分重视从 原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是 一味地从外部招聘。沃尔玛还非常关心新 员工的成长，在新员工进来的90天里，专 门指派老员工做他们的指导，并以30、60 、90天为三个阶段，给他们的进步打分。 如果新员工表现出领导潜能，就会被送到 总公司培训。然后，这些未来的经理轮流 到各分公司工作，以使他们面对更多的挑
目标激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 晋升激励
激励方法
问题：请你说出常用的几种激励方法？
旅游 培训 授权
加薪 晋升
竞赛 股权 奖励 福利
股权
戴尔公司通过向员工送股票，来激励员 工的工作热情。比如说戴尔公司某员工刚 加盟戴尔，一进来，公司就送给他100股 DELL股票。戴尔公司随后又给每个员工增发 了200股股票。虽然钱不是很多，但戴尔公 司这样做，对员工是一种激励，让员工越 感觉到个人利益与公司利益确实是紧密相 连的。这一招可谓是高！既给与了员工物 质上的金钱，更是凝聚了员工的人心。
为什么士气低落？
? 工作无精打采 ? 经常迟到或早退 ? 有时大发牢骚和抱怨 ? 不主动更快更好地完成任务 ? 经常拖延、推迟工作
士气低落的原因
• 需求长期得不到满足 • 控制过严 • 管理松懈 • 老挨批 • 不公平
• ……
如果你不能通过有效的手段激励或调动别人的积极性，你就不能领导他们。
朋友建议
因人而异—有效激励二个基本要求
孔子说:己所不欲，勿施于人
己所欲，施于人 人所欲，施于人
当我处于他这个 地位和状态时, 我希望得到什么 害怕失去什么
给兔子喂白菜 给小鸡喂虫子 给老虎喂肉
曾国藩的“胡萝卜+大棒”
大棒
白萝卜+大棒 (面子型)
白萝卜+小棒 (庸碌型)
胡萝卜+大棒 (逐利型)
胡萝卜+小棒 (死猪型)
1、如果没有当初朋友的激励，这年轻人会有这样的成就 吗？
2、他的朋友为什么要用这种方式来激励他？
一、激励的 概念
• 管理中的激励，是指管理者运用各种管理 手段，刺激被管理者的需要，激发其动机， 使其向所期望的目标前进的心理过程。
激励原理
手段
激 励
需求
动机
行为
需求 满足
新的需求
激励最显著的特点就是它的内在驱动性和自觉自愿性。
期望激励
每一个管理都对自己的下属员工有期望值 ，他会有意无意地将这些期望溢于言表， 员工也会有意无意地读懂管理者的意图， 并按照管理者的意图行事，管理者对下属 员工的方式对员工会产生微妙的影响。
“我举双手赞成你离开!破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在 离开，还不是最好的时机。”
年轻人问：为什么？ “如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼
命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客 户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。” 年轻人觉得朋友说的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的 努力工作后，他有了许多的忠实客户。 再见面时朋友问年轻人：“现在是时机了，要跳赶快行动哦！” 年轻人淡然笑道：“老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂 时没有离开的打算了。”
其他激励方法
• 公开表扬 • 加班一块去吃饭，公司请客 • 给予他更多的辅导 • 写工作报告时，要提到执行工作
的员工姓名，以求不埋没员工的 功劳 • 员工工作受挫时，表示理解 • ……
皮格马利翁效应
• 一个学校，从校方提供的全体学生名单中，随意抽样选取 了一些学生并告诉校方：经测试，这些学生有很高的天赋 ，只不过目前还尚未表现出来。
组别
激励情况
误差次数 排序
A 不施加任何激励
24
4
B
精神激励
8
1
C
组织竞赛
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
14
3
D 物质激励（奖惩） 11
2
思考：这个结果说明了什么？
1、经过激励的行为和未经过激励的行为存在明显的 差别
2、不同激励方式对行为也有的影响有区别.
– 个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的自动力，也必然 不会有好的工作效绩；
• 有效激励的前提条件是管理都真正懂得员 工内心的需要。
员工到底要什么
需求层次理论
高级
自我 实现
尊重
趋利避害
社交
安全
低级
生
理
员工到底要什么
双因素理论
保健因素
防止职工产生不满情绪
工资 监督 地位 安全 工作环境 政策与管理制度 人际关系
激励因素
激励职工的工作热情
工作本身 赏识 提升
成长的可能性 责任 成就
• 在学年末的测试中，这些学生的学习成绩竟然比其他学生 高出很多。研究者认为，这就是教师期望的影响。自从教 师认为这个学生是天才后，便寄予他更大的期望，在上课 时给予他更多的关注，通过各种方式向他传达“你很优秀 ”的信息。当学生感受到这一切后，学习就会更加努力， 因而取得了好成绩。
• 后来，罗森塔尔把这一现象命名为皮格马利翁效应，它告 诉我们，对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快 ，发展得更好。反之，向一个人传递消极的期望，此人则
案例：警觉性试验给我们的启
示
科学家曾经做过一个警觉性试验：用一个光源调节发光强度，记录被 试验者辨别光强度变化的灵敏性来测定其警觉性。试验分为四个组，A组 不施加任何激励，只是告知试验的方法和要求；B组的试验者被告知，他 们是由经过挑选的、觉察能力最强的人组成的。C组是竞赛组，试验者被 告知，他们的成绩决定小组的名次。D组为奖惩组，每出现一次失误罚一 元钱，无失误奖励5毛钱。试验结果如下：
胡萝卜：大奖 白萝卜：小奖
胡萝卜
公平性—影响激励效果
• 公正本身就是员工的心理需求之一 ，激励的有效性必须满足员工对公 正的需
• 不公平、不合理会带来心理挫伤 • 中国古代就有“不患贫，患不均”
的说法。
三、激励方法
۩ 物质激励
۩非物质激励
工资 奖金 福利 奖励
榜样激励 感情激励 表扬激励 文化激励 形象激励