绩效考核的难点

绩效考核的难点篇一：绩效管理的难点、对策浅谈公司绩效管理的现状、难点与对策绩效管理是是目前国内外较为先进的企业管理模式，它是通过管理者和个人经过沟通制定绩效计划、绩效监控、绩效考核、绩效反馈与改进，以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种系统性的管理过程。

科学有效的绩效管理对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用，是企业生产经营目标实现及长远发展的重要保证我司经过近几年的快速发展，进入了比较成熟的发展期，但始终公司正面临着资源有限开采和市场竞争激烈日益加剧的压力。

为此公司于提出企业发展“三大”战略即“做大一个龙头企业、做大一个高岭土产业、建立一个国家非金属矿研发中心”的宏伟目标。

而战略目标的实现有赖于一套科学合理先进的管理体系来保证。

因此无论是公司当前所面临现状还是企业今后发展而言，建立和实施适合行之有效的绩效管理方案都是十分必要的。

公司于去年聘请了深圳人本管理咨询公司设计了绩效管理体系，并已进入试运行阶段，也取得了一定的效果。

但也存在不少的问题，主要是：1、推行绩效管理存在一些阻力，有些管理者对绩效管理工作重视不够，开展绩效管理积极性不高，员工参与热情不够，容易造成绩效管理流于形式。

2、绩效考核结果未能真实客观地反映员工工作绩效完成情况，工作积极的绩效完成好的员工与工作消极有明显失误的员工考核分数差别不大，使考核结果失去了绩效评价的真实性和有效性。

从实际运行情况综合分析来看，产生以上问题的主要原因有：1、部分员工在思想上对绩效管理认识存在一些误区，未能树立正确的绩效管理观念，推行绩效管理的企业氛围不浓。

有的认为公司目前经营效益好，没必要推行绩效管理，即使实施起来也多半是流于形式或走过场，对绩效管理信心不足。

2、把绩效管理等同于绩效考核，而忽略了绩效管理中的绩效沟通、绩效辅导、绩效监控、绩效反馈等其它环节。

简单地认为绩效考核就是要扣钱，惩罚员工，从而造成“重考核、轻管理”现象产生。

3、有些管理者不能正确理解绩效管理目的和用途，对待绩效考核态度不够严肃，把绩效管理当作一种工作负担，认为绩效管理需要耗费大量的时间和精力，于是在考核上过于草率、随意，未能真正把绩效管理当作是提高本部门工作业绩，提高部门管理水平的有效重要工具。

4、个别考核者存在从众心里和充当“老好人”的思想倾向。

由于打分分值与奖金挂钩，若按真实绩效水平打分会导致被考核人受罚，因此存在怕得罪人而不敢按照实际绩效水平给予客观评价。

5、绩效考核方案本身尚存在一些不合理的地方，如受国企一些弊端的制约，特别是受薪酬分配制度的影响，推行绩效管理难免出现“多干多错，少干少错，不干不错”的现象，这在一定程度上也影响员工参与绩效管理的积极性。

因此在实际运行过程中还需不断改进与完善笔者认为要使绩效管理改变现状，并充分发挥的应有的功能作用，达到预期效果，可从以下几个方面入手：一、加强绩效管理中各环节的有效控制。

一是提高绩效计划的有效性，在制定绩效计划时，上下级根据部门目标以及工作计划以及个人岗位职责、绩效罗列表，进行充分沟通后，制定出当前的绩效计划。

二是在绩效实施过程中，作为上级要加强检查、监督、及时了解下级工作的完成进度，而作为下级在执行绩效计划过程中，若遇到困难，可向上级寻求帮助支持。

三是在绩效考核过程中，考核者要严格按照考核标准，对下级工作完成情况进行客观公正地评价。

在评价中尽量避免主观色彩,克服做“老好人”的思想，避免从众、趋中心理倾向。

四是做好绩效考核后的绩效反馈工作，及时将考核结果反馈给下级，并针对其在绩效执行中所存在的问题进行分析总结，进而制定相应的改进计划。

在以上绩效管理四个工作环节中，绩效沟通应始终贯穿于绩效管理各环节。

一个绩效管理过程就是一个绩效沟通的过程。

考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。

无论设计再完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队。

适当的沟通能够有效排除管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效；同时也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公正进行。

在执行过程中随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等，被考核者也乐于提供资源支持，这样不仅可以激发员工的参与热情，而且使被考核者的个人绩效与部门绩效相一致、企业各个部门长短期目标协调平衡发展。

从而使绩效管理成为一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和能力提高的多赢过程。

二、提高各级管理者执行绩效管理的主动性、积极性。

部门绩效管理工作的完成需要通过部门各岗位绩效来实现，而作为公司要使绩效管理工作运作的更加顺畅，应从制度上加以约束，一是将部门各岗位绩效考核工作列入部门负责人绩效考核的一个重要指标。

二是企管部作为公司绩效管理部门，应当认真履行检查、监督职能，重点是核查各部门绩效指标完成情况（即部门自查表），使其能真实客观地反映各部门工作完成情况。

抓住了这一环节，才能促使各部门将压力往下传递，认真查找问题以及相关责任人，同时为避免部门绩效考核中有失公平或作弊现象产生，企管部还应对个人绩效考核进行适当的抽查，一旦发现弄虚作假的，按规定给予负责人相应的惩罚，并引以为戒。

因为有效的绩效管理，除了在方案设计上要做到合理、操作性强外，更为重要的在于执行力。

三、加强绩效管理的宣传引导。

大力宣传绩效管理对员工自身发展及企业发展重要意义，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据，使让员工树立正确的绩效管理观念，充分认识推行绩效管理的目的和意义。

通过宣传培训等不同方式广泛动员全体员工，增强员工等与积极性和主动性。

构建以追求绩效为导向的企业文化，营造浓厚的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为，从而获得员工对实施绩效管理的认同态度，以及由此而来的行为产生直接的积极影响，使员工在思想上树立与组织一致的目标，并在个人奋斗过程中与企业目标保持步调一致，促进企业的绩效管理得以深入持久开展。

四、考核者应不断提高自身素质。

为使绩效管理开展得更加有效，作为考核者应通过学习和培训等各种途径，掌握必备的沟通技巧，学会处理考核中出现的“疑难杂症”，促进绩效考核水平的不断提升。

诚然，绩效管理是不断完善的过程，应根据绩效管理实施过程中所产生的实际问题，灵活掌握原则与尺度，采取因人而异，因事而异，因地而异对绩效管理方案进行修改完善。

此外，为解决“多干多错、少干少错、不干不错”这一现象给绩效管理所带来的负面效应，公司应尽快建立一套科学，合理的薪酬制度。

这也是绩效管理能否持久有效开展的核心问题与关键所在。

篇二：剖析绩效管理难点剖析绩效管理难点（一）——绩效管理体系与企业管理体系相结合作者：杨勇在我们人力资源管理中，提起绩效管理，我们的同行中有很多会摇头和叹气，对绩效管理也是爱恨交加，很多公司都在做，但是成功的企业却很少。

其实绩效管理这门管理工具，它有自身特点，我结合自己在绩效管理中的一些体会，对绩效管理的一些难点进行分析总结，希望能给同行们有一些帮助，首先我谈论的是绩效管理第一个难点：绩效管理体系与企业管理体系的矛盾。

大家都知道，我们在设计完成绩效考核指标和绩效管理制度和流程时，在实行过程中会发现：有些绩效考核指标的数据根本无法收集，绩效指标的界定不是很明确，有些绩效考核指标被考核者无法控制等，有些指标目前公司的管理制度和流程根本无法支持。

这时大家感到有些困难了，不知道怎么办，有些会问，是否我们的绩效考核指标设计有问题，还是我们的流程和制度不能支持这些绩效考核指标。

这些现象在我们一些初次推行绩效管理的企业和初次接触绩效管理设计者来说是常见的，特别是一些中小型企业和一些管理体系不规范的企业是这种情况。

遇到这种情况怎么办，是否就不推行了，是否等一些流程制度都完善时再推行，还是修改我们的绩效考核指标体系？我个人认为应该是绩效管理体一定是建立在公司的管理体系之上，绩效管理体系一定适应公司管理体系，公司的管理体系一定能对绩效管理体系起到支持的作用。

一、了解公司的管理体系，特别是了解公司的业务模式及公司流程、制度。

我们在建立绩效管理体系同时，不能在不了解公司的管理体系和业务模式时，盲目去推行绩效管理，大家都知道，任何一个管理体系的建立必须有一定环境条件，而且必须适合该公司的环境条件，这里的环境条件就包括管理体系、业务模式以及业务流程和工作流程等。

二、绩效管理体系设计时一定要使绩效管理体系适应公司的管理体系这一点是我们很多同行们容易犯的错误，很多人在设计时，不考虑公司目前的管理现状和公司发展阶段，完全按照绩效管理的一些基本原理和理论去套用，有些干脆照抄其他公司绩效管理体系，他们没有对公司的业务模式、业务流程和工作流程完全了解的基础上设定，这样设计出来的绩效管理体系肯定是水土不服了。

我建议在设定绩效管理体系时，一定要与公司的高层领导、中层管理者、基层管理和员工充分沟通，了解公司的战略、目标、业务流程、工作流程和岗位职责，根据了解的信息来设定绩效管理体系的绩效考核指标体系、绩效管理循环和绩效考核制度以及反馈、面谈制度和流程等。

三、我们设计的绩效管理体系一定是公司的管理体系能对其有支撑。

如果我们设定的绩效管理体系是脱离公司的实际情况，公司的管理体系不能对绩效管理体系有支撑作用，那么，我们的绩效管理体系就有问题。

公司的管理体系对绩效管理体系不能起到支持作用，我们的绩效管理在实际施行中会遇到我们常提到的数据无法收集，考核偏离的公司的目标，考核结果不真实行，绩效管理就没有起到真正的激励作用，会让公司一些优秀人才流失，最后的结果是考核要么流于形式，要么就无法再推行下去，最后不了了之，绩效管理推行失败。

四．我们在建立绩效管理体系时，一定把握不能走向一个误区：绩效管理就是绩效考核的观点。

在我们很多人对绩效管理还不是很了解时，大家都认为，绩效管理就是绩效考核，做绩效管理实际上就是考核。

其实如果我们只要对绩效管理的专业知识认真学习过，就会发现，绩效考核是绩效管理体系中的一个步骤或者说是一个流程，绩效管理包含绩效考核，绩效管理除了绩效考核外，还有其他很重要的步骤，绩效管理还包括绩效计划、绩效辅导与实施、绩效反馈和评估以及绩效面谈，同时还包括一些绩效管理制度等。

如果我们区分乐绩效管理和绩效考核的关系后，对绩效管理体系的设计就会遵循公司的管理体系。

总之，绩效管理体系必须适应公司的管理体系，公司的管理体系必须对绩效管理体系起到支撑和推行的作用。

前面我们谈到了绩效管理体系与管理管理体系相结合，是从绩效管理的整体的角度来讨论，现在，我们从绩效管理实施循环来讨论绩效管理的循环第一个环节，绩效计划中的难点：绩效管理考核指标体系与公司战略如何有效项结合。

大家都知道绩效管理成功的关键在于绩效管理考核指标的设计的合理性、科学性和导向性等。