企业管理和战略的本质
企业战略管理的本质
企业战略管理的本质对企业来说，谋全局、谋长远，有良好战略素养、战略思维和战略管理，是欲成大事者的重要要求。
来看看下面店铺为你带来的企业战略管理的本质吧，这其中也许就有你需要的。
回归企业战略管理本质王昭伟古人云：不谋万世者，不足谋一时，不谋全局者，不足谋一域。
对企业来说，谋全局、谋长远，有良好战略素养、战略思维和战略管理，是欲成大事者的重要要求。
那什么是战略呢?对企业而言，战略就是形成一套独特的运营活动，去创建一个价值独特的定位，去塑造企业长期的竞争优势，战略是企业资源配置的总体计划。
战略是塑造未来的一种努力，是连接现状和未来之间的桥梁。
企业在进行战略管理时，需要思考三个基本命题：1、我是谁?2、我要去哪里?3、我将如何到达那里?想清楚了这三个问题，便就是对企业战略有了清晰的思考和界定。
但要从本质上理解战略，还需要进行以下思考和理解：1、管理战略的目的何在?个人认为，企业管理战略的目标有两个字：“破”和“立”。
“破”为破局，“立”为立势，即企业要通过战略管理来打破目前现状与僵局，来打造和培植企业的长期竞争优势，拥有自己的核心竞争力，这也是企业战略管理的终极目标。
如何理解破和立的关系呢?破是为了立，大破则大立，小破则小立，不破则不立;而立也是为了破，立的好，则可抢得先机，或者有了好的突破策略，则势如破竹、大局可成，便也实现了立。
2、战略之基，首在明势。
孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。
凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。
不论谋国、排军与布阵，还是企业决策，都要先做到明势!看清企业所处内外环境，明晰企业内部优劣势及外部所面临的机会、威胁，是企业战略规划、实施与管理的基础，这要求我们“透过现象看本质，站在未来看现在”，把握事物关键和趋势，方能把握节奏和主动。
3、战略之重，在于定位。
定位可以理解为找一个合适的位置，这个位置要具有独特性、差异性，还要精准，才能建立先天的竞争优势。
战略的本质：企业实现平台化转型的策略
战略的本质：企业实现平台化转型的 策略
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01 平台化转型的背景与趋势分析
互联网时代的企业发展挑战与机遇
互联网时代的挑战
• 用户需求多样化：消费者对产品和服务的需求越来越多样化，企业需要快速响应市场变化， 满足不同用户群体的需求。 • 竞争加剧：互联网降低了行业壁垒，使得竞争对手更容易进入市场，企业需要面对来自全 球的竞争压力。 • 技术创新快速迭代：互联网技术的发展速度非常快，企业需要不断跟进技术创新，以保持 竞争力。
创新
• 企业需要不断创新，以保持竞争力。 • 企业需要鼓励内部创新和外部创新，吸引优秀人才和先进技术。
持续改进
• 企业需要建立持续改进的机制，不断优化平台和服务。 • 企业需要关注用户反馈，根据用户需求进行产品和服务的改进。
03 企业平台化转型的关键成导者需要具备战略眼光和创新精神，引领企业实现平台化转型。 • 企业领导者需要具备资源整合能力，协调内外部资源，构建具有竞争力的平台。
资源整合与外部合作伙伴关系建立
资源整合
• 企业需要整合内外部资源，构建具有竞争力的平台。 • 企业需要通过数据驱动，实现资源的优化配置。
外部合作伙伴关系建立
• 企业需要与外部合作伙伴建立紧密的合作关系，共同创 造价值。 • 企业需要建立共赢的合作机制，实现合作伙伴的长期稳 定。
创新与持续改进的平台生态系统
平台化转型的挑战与问题识别
挑战识别
• 企业需要识别平台化转型过程中的挑战，制定应对措施。 • 企业需要关注市场竞争、政策法规等方面的挑战，确保平台化转型的顺利进行。
问题识别
• 企业需要识别平台化转型过程中的问题，及时进行调整和改进。 • 企业需要关注用户需求和合作伙伴关系等方面的问题，提高平台化转型的成功率。
企业战略的本质是什么
企业战略的本质是什么企业战略的本质是什么引导语：企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。
下面是店铺带来的企业战略的本质是什么相关信息，希望对你有帮助。
战略的本质是什么?首先，有效战略的第一步是确定一个正确的目标。
根据多年来的研究，我发现，主要目标应该是从投资中获得回报。
众所周知，日本这几年的经济一直萎靡不振，其实，造成日本经济滑坡的主要原因是他们缺乏回报意识，现在，他们正为此付出代价。
在过去的几年里，日本公司往往只注重企业的成长或市场占有率，其实这是非常不明智的选择。
真正有效的战略目标是投资报酬率(ROI)，也就是说，您的投资目的是为了获得回报。
因此，企业应该首先问自己的问题是：“我们有正确的目标吗?”“我们正在实践这个正确的目标吗?”在一些特定的经济指标中应该特别强调这一点。
其次，设定战略的第二个原则是环顾你所在的产业，确保公司要有能力从产业中获利。
你不能制定了战略却不知道你在和谁竞争，而产业环境也会直接影响到你的运营绩效。
因此，了解所在产业的结构以及产业的获利能力非常重要。
但是，最重要的是如何培养在这个产业中获得竞争优势的能力。
比如，台湾最大的问题是如何以正确的方法与其他国家或地区进行竞争，对台湾来说，集中在某一个产业而停滞不前是很危险的一件事情，因此，需要我们考虑如何迈向下一个阶段，从而使我们更具竞争力，获得更多的利润。
那么，如何才能在产业中正确定位呢?当我们计划如何在产业中进行定位时，主要有两种方法：提价与降低成本。
目前大部分企业采取的方式是降低成本，这很好，但问题是，当越来越多的组织拥有类似的生产要素、技术或人力时，企业依赖降低成本的战略能够维持多久?另一种战略是提高产品在消费者心目中的价值，而不只是依赖价格竞争，即制定差异化战略，但目前大部分企业在做的是价格竞争，而非差异化竞争。
为了说明竞争优势的来源，这里需要重复一下“价值链”的概念。
战略的本质读后感
《战略的本质》是一本关于企业战略的著作，作者是美国管理学家迈克尔·波特。
本书深入探讨了战略的本质以及如何制定和执行有效的战略。
波特在书中提出了许多有价值的观点。
他认为，战略的本质是创造和保持竞争优势，通过选择一个独特的定位，并围绕这个定位进行一系列的活动来实现。
他强调了战略的全局性和长远性，指出战略不仅关乎企业的眼前利益，更关乎企业的未来发展。
此外，波特还提出了“五力模型”等重要的战略分析工具，帮助企业了解自身所处的竞争环境，并制定相应的战略。
他认为，企业应该在了解竞争对手、顾客、供应商、替代品和潜在进入者等五个方面的基础上，制定出能够应对这些力量的战略。
总的来说，阅读《战略的本质》让我对战略有了更深入的理解。
波特的观点和分析工具对于企业制定和执行战略具有重要的指导意义。
然而，在实际应用中，战略的制定需要结合企业的具体情况进行灵活调整和创新。
这本书为我提供了一个思考战略的框架，但真正的战略需要根据实际情况不断地进行调整和优化。
以上是我为您提供的《战略的本质》读后感，希望能够帮助到您！。
企业发展战略的意义和本质
企业发展战略的意义和本质第一，谋划企业整体发展很重要。
企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。
局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质的区别。
企业发展面临很多整体性问题，如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系的理顺问题。
谋划好整体性问题是企业发展的重要条件，要时刻把握企业的整体发展。
轮船撞上冰川，全部客仓都进水，所有乘客都遭难。
不要认为经理们都能把握企业整体发展，只见树木，不见森林的经理到处可见。
第二，谋划企业长期发展很重要。
企业存在寿命，寿命有长有短。
投资、经营者应该树立“长寿企业”意识。
为了使企业“长寿”，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。
企业长期发展问题不是短期发展问题之和，与短期发展问题具有本质的区别。
希望“长寿”的企业面临的长期性问题很多，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。
打希望长寿的企业就要关心未来。
对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。
为了吃桃子，三年前就要种桃树;为了防老，年轻时就要生孩子。
要正确处理短期利益与长期利益的关系。
到了夏季，农民不但要忙于夏收，也要忙于夏耕和夏种。
预测未来是困难的，但不是不可能的。
谁也想象不到未来的偶然事件，但总可以把握各类事物的发展趋势。
人无远虑，必有近忧。
领导人不关心企业未来，只知道“火烧眉毛顾眼前”，就等于拿企业的寿命开玩笑。
应当指出，不关心企业未来的领导人甚多，正是由于这个原因，少则几年、多则十几年就倒闭的企业为数众多。
第三，在对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性问题很重要。
树叶长在树枝上，树枝长在树叉上，树叉长在树干上，树干长在树根上。
在一个企业，树叶性的问题有成千上万，树叉性的问题有成百上千，树根性的问题可就不多了。
论管理的本质
论管理的本质管理是现代社会中一个不可缺少的组成部分。
管理是指通过人类的智慧、判断力和经验，对人、物和事件进行有效地规划、组织、指导和控制的过程。
这个过程需要管理者具备丰富的知识、广泛的视野和切实的实践能力。
在此基础上，我们来探讨管理的本质。
一、管理的本质是目标导向管理的本质是为了实现目标。
管理者要明确企业的发展战略，并制定出明确的目标和行动计划，明确每个部门的职责和任务，并通过有效的媒介进行沟通和协调。
在制定策略和目标时，必须考虑到企业的利益和员工的利益，不能单纯地追求利润最大化，而要在社会责任和经济效益的基础上寻求最好的平衡点。
同时，企业中的各个部门之间也要密切协作，协调各方面资源的分配，以达到整体目标的最佳效果。
二、管理的本质是人本导向企业的成败是由人的力量来决定的，管理者的任务就是通过有效的管理手段，激发员工的积极性和创造力，充分发挥个人的潜能以完成企业目标。
因此，管理的本质是要考虑员工的需求和利益，关注员工的工作环境、工作条件和工作机会，为员工提供培训和发展的机会，使其在企业的发展和个人的成长之间达到良好的平衡。
三、管理本质是经验累积管理是一个需要运用经验的过程。
依照以往的经验，反思不足之处，提出改进和创新的方案来不断优化管理。
管理者需要运用自己的感性认识和理性思考，不断吸纳新的信息和知识，不断完善和提高管理水平和能力，并在实践中不断积累经验。
四、管理本质是变革驱动管理的本质是对企业进行有序的改革、创新和更新。
随着社会不断变化和市场的竞争加剧，企业必须不断改进、创新以适应现代的经营环境，经过不断的变革和改进来适应新的挑战和机遇。
五、管理本质是责任担当管理的本质是要承担企业和社会的责任。
企业需要为员工提供一个有尊严的工作环境、为社会创造价值、为股东赚取合理的回报。
管理者要承担企业的责任，积极为员工、股东、顾客、社会和自己承担责任，做到以人为本，融入企业文化，优化企业环境，推动企业可持续发展。
从“战略”的视角认识企业经营战略本质
从“战略”的视角认识企业经营战略本质摘要:从“战略”的视角论述企业经营战略的本质,包含企业经营战略的实质、方法、关键、保障及战略等。
关键词:企业经营战略;实质;方法;关键;保障随着经济、技术的迅速发展,企在争夺市场上的份额和谋求自身生存发展中的竞争愈来愈激烈。
企业为寻求竞争优势地位,开始从依靠经验性扩张经营管理到主动谋划企业未来发展道路的转变。
过去军事领域使用的“战略”一词也开始逐渐被企业界引用。
20世纪90年代以来,企业经营战略理论呈现出多个前沿领域齐头并进的局面。
企业经营,在某种意义来说,就像战争一样,如果主要经营战略正确,即使有战术性失误,也能获得成功。
企业经营战略作为企业内部一项重要价值活动,其实质是寻找优势、其方法是寻求差异、其关键是定位、其保障是保持一致性,并要善于制造取舍。
企业在制定经营战略的过程中,要分析企业的优势和劣势,充分考虑外界环境所带来的机会与威胁。
企业管理者在制订经营战略的同时,还必须督导经营战略的实施。
企业制定经营战略的关键在于其经营管理的指导原则。
对企业经营战略本质的认识,应该从多视角多维度来把握。
一、企业经营战略的实质就是寻找企业发展的优势企业经营战略的目的是实现企业的目标,实现企业良好的经营绩效,企业经营战略的目的就是指导管理实践取得好的效果,实现长期的成就。
而这些成就来源于竞争优势。
在军事战争领域,战略的目的是取得战争优势,赢得胜利。
从根本上讲,制定一项竞争战略也就是为某一企业规定一种广泛实用的程式以便指导企业如何投入竞争,应当有些什么样的竞争目标,以及在贯彻执行这些目标时需要采取什么样的方针。
明茨伯格在其《战略历程》一书中讲到:“在企业家模式中,战略制定的主要任务就是积极寻找新的机遇……经济增长是企业家组织的主要目标。
”这说明企业经营战略的实质就是为了指导企业在竞争中获得新的机遇和优势,实现经济增长或利润的目标。
二、企业经营战略的方法是寻求差异企业经营战略的制定能否有效,关键在于在行业中获得竞争优势,在产业环境中寻求差异化。
企业战略中战略的含义名词解释
企业战略中战略的含义名词解释在企业管理和发展的过程中，战略是一个关键概念。
战略指导企业的长期发展方向，决定了企业在竞争中如何取得优势和获得成功。
本文将解释企业战略中的战略含义，探讨战略的本质和战略规划的重要性。
一、什么是战略？战略是指企业在外部环境的影响下，为实现长期目标而制定的决策和行动方案。
简而言之，战略是企业对未来的规划，是为了赢得竞争而采取的策略性行动。
战略通常包括目标、时间框架、资源配置和行动计划等方面。
它需要考虑外部环境，包括市场需求、竞争对手、政府政策等因素，同时结合内部资源和能力，制定出符合企业发展方向的战略。
二、战略的本质是什么？战略的本质在于为组织提供长期方向和目标，并在不确定和竞争的环境下，通过资源调配和行动计划来实现这些目标。
战略具有以下几个特点：1. 长期性：战略是指导企业长期发展的方向和决策，与短期目标和日常运营有所区别。
它需要通过长期规划和长期决策来实现。
2. 综合性：战略需要综合考虑内外部环境的因素。
它不仅涉及到市场需求、竞争对手等外部因素，还需要考虑企业的内部资源、能力和技术优势等因素。
3. 创新性：战略需要寻找新的机会和创造新的竞争优势。
它不仅仅是跟随市场趋势，更需要创造市场和引领行业发展。
4. 可持续性：战略需要具备可持续竞争力。
它应该建立在长期可持续的资源和能力基础上，以确保企业在竞争中能够持续获得优势。
三、战略规划的重要性战略规划是为了制定和实施战略而进行的规划过程。
它是企业管理的基础，对企业发展至关重要。
以下是战略规划的重要性：1. 提供方向：战略规划为企业提供明确的发展方向和目标，帮助企业在不确定的环境中做出决策。
2. 整合资源：战略规划可以根据企业的战略目标，合理配置资源，优化利用现有资源，增强企业的竞争力。
3. 为决策提供参考：战略规划为企业的日常决策提供了参考依据和框架。
它可以使企业各个部门和团队在决策时保持一致性和协同性。
4. 应对变化：战略规划使企业能够及时应对外部环境的变化。
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什么是管理和战略的本质？傅盛这一篇文章讲透了!在互联网红利不断减退的当下，勤奋+努力+不要命”的工作方式已很难帮助企业走向成功。
单点突破越来越难，只有异军突起、全力以赴，才能成为制胜的法门。
那么，一个公司怎样才能快速成长？一个人怎么才能从一群人的竞争当中脱颖而出？领导力的核心又在哪里？在猎豹移动CEO傅盛看来，认知是其中关键。
作者|傅盛来源| 盛盛go ( ID : fstalk)-企业如何快速成长？-我一直在思索，怎么才能让一家公司更快地成长？一个人怎么才能从一群人的竞争当中脱颖而出？01人的四种认知状态最近我看了一幅图，我在其上加了一个数字注脚。
这是一个人认知的四种状态一一“不知道自己不知道” 知道自己不知道” 知道自己知道”和不知道自己知道”我将其简单翻译为：不知道自己不知道一一以为自己什么都知道，自以为是的认知状态。
知道自己不知道一一有敬畏之心，开始空杯心态，准备丰富自己的认知。
知道自己知道一一抓住了事情的规律，提升了自己的认知。
不知道自己知道——永远保持空杯心态，认知的最高境界。
现在我终于意识到，人和人根本的区别就在于这四种状态。
更可怕的是，95%的人都处在第一个状态，这也就是为什么碌碌无为的人是大多数。
今天，我们处在一个大拐弯的时代，每一个行业的认知都在迅速叠加，如果不保持这种自我否定' 的认知状态，很难完成对快速变化的行业的认知。
02认知升级的两个误区认知，几乎是人和人之间唯一的本质差别。
技能的差别是可量化的，而认知的差别是本质的，是不可量化的。
人和人比拼的，也正是对一件事情的理解和对行业的洞察。
记得在香港约过一次马云喝茶，他几乎不用电子邮件，当时我就琢磨，他为什么能去指挥那么大一个帝国？后来发现，他在不断观察行业变化，从变化里找关键切入点，找资源和人配合。
执行很重要，但执行本质是为了实践认知，而真正的认知也需要通过行动展现，行动一旦缺失，认知就很容易陷入误区。
我总结了两个可能遇到的误区，未必全面，抛砖引玉：误区一：以为自己知道，远远不如以为自己不知道自以为是，是自我认知升级的死敌。
奇虎当年搜索没干过百度，老周一度总结为不小心把公司卖了，百度没卖。
他没想到，当时李彦宏对搜索的认知远高于他。
老周不愿打硬仗，那时候卖，本质上是打不下去了。
可他不这么认为。
实际上，自我否定、假设自己无知，是自我认知升级的唯一路径。
不做痛苦的自我否定，即使正确信息摆在面前，你也会视而不见。
这基本是区别英雄和凡人唯一的机会了。
误区二：以为自己认为重要和真的认为重要，往往不是一回事有一个词叫自我迷惑。
自认为觉得很重要，但根本没把它转化成真正的行动。
我最大的反思就是对头条的理解。
两年多前，我说头条就是移动端的搜索，我当时认为挺重要的，但一直到15年四季度，我才开始召集人马，着手海外头条的业务。
这是认知里经常出现的一个误区：以为自己认为很重要和真的认为很重要，往往不是一回事。
真正的认知，必须知行结合。
03认知升级的三剂解药把一件事情转化成行动，难度之大。
认知到行动，中间有巨大损耗。
我给认知升级开了三剂解药：解药一：坚信大趋势想法要立刻转为行动。
坚信大趋势，不要简单的批判。
你一定要相信那些行业领头人，他们拿到的信息肯定比你多、处理信息的能力比你强。
如果不理解，就执行，在执行中理解。
不行动，是最糟糕的，行动，才有可能证伪，坐而论道，没有意义。
解药二：对外求教，不做井底之蛙有一个对外求教的心态，非常重要。
对外求教，是为了扩展你的视野。
当年我和徐鸣做可牛影像，我们的技术水平，见啥灭啥。
结果，美图秀秀把我们打得内心都快崩溃了。
这是我们特别容易陷入的一种状态：以自我为中心，不向外看。
面对新事物，很多人甚至连尝试和对外沟通的欲望都没有。
完全不知道外面发生什么。
强调一点：认知理解与聪明度无关。
只有从认知角度，而不从聪明角度，才能看到更多别人看不到的机会。
越是处在绝路的团队，越是往外看得更多。
解药三：活在当下，面向未来活在当下，恐惧时，想想错了又如何？实际上，不肯尝试的本质是不敢面对所谓失败。
多错才有机会对。
再就是面向未来，纠结时，想想五年后会怎样？会不会被淘汰掉？如果五年后，你跟这个时代已形同陌路，这才是最可怕的。
行业变化之快，超出我们想象。
04所谓成长就是认知升级所谓成长，并不来自于所谓的位高权重，不来自于所谓的财富积累，也不来自于你掌握的某一个单项技能。
行业里有很多这样的人。
想想腾讯这些年的发展。
3Q大战前，腾讯讲花瓣策略――我的花朵上长出很多花瓣，每个花瓣都能干掉你。
这种态势，使得腾讯在每个领域都不得不与当时各个领域最先进的认知打；3Q大战后，腾讯的策略改为生态链。
第一个投资的就是猎豹，接着又投了一批公司。
结果如何呢？腾讯市值从300亿美金涨到了今天的2000多亿美金。
此后，我一直思考，是马化腾通过投资形成的生态系，帮助他建立了足够的行业认知。
他跟刘强东聊电商、跟王小川聊搜索、跟猎豹聊国际化。
所以，腾讯怎么会不知道市场的规模、方向和目标呢？怎么会不知道国际化有哪些机会呢？核心就在于行业认知。
回顾360崛起给我带来了什么？简单说，就是让我拿到行业最一手的认知一一一种对于安全行业，对于客户端软件，对于互联网怎么颠覆一个行业的认知。
离开360时，我的前东家只给了我1块钱，但朋友安慰说，没关系，你积累的认知，别人都拿不走，将来所有东西都会还给你。
我就带着一个认知，走上了茫茫创业人海。
就因为这么一个小小的认知，我才能那么坚决做Clean Master，才能在对美国市场一无所知的情况下，做了All in Clean Master的决定。
所谓成长，就来自于认知。
-管理本质就是认知管理-我曾经讲过管理三段论一一目标、路径、资源。
找到一个目标，想清楚路径，再投入资源。
但它有一个大前提叫----- 有判断力。
这个时代，管理的本质就是一种认知管理。
在这个大的认知体系下，管理又可被细化为信息、时间、人”三个维度：怎样利用信息”做出正确的决定？怎样通过抓关键让时间”更高效？怎样运用简化管理人”？我总结了一体两翼”和三个管理维度”，逐步解答以上问题。
01 一体：构建领导者的认知体系一年半前，我见过百度的人，我跟他们说，头条就是移动上的搜索。
他们不以为然。
说百度有头条不具备的即时搜索，头条离了很远。
一直到去年五月，百度才上了信息流。
这就是两家产品在认知上的差距。
一个优秀的领导，必须在核心点上拥有覆盖队伍的认知体系。
绩效、期望，只是配合手段。
核心是必须有这样的认知体系。
所谓认知体系，是在脑海里有完整的认知框架、脑海要有一些抽象的框架图。
比如简单、差异化、跨界、大趋势，还有时代热点等等。
脑海里不断要有这样的框架，看到一个点，就拿这个框架去套。
怎么建立这种框架呢？首先，对市场和产品的深入了解是认知体系的基础，对待产品要抓细节，要像用户一样思考问题。
其次，要真的去和市场上吃过猪肉的人多聊天。
看看别人在干什么，这很重要。
其三，切忌以听报告的方式建立认知。
有些领导，派两个实习生做个调查报告，本质上是用实习生的认知取代团队认知，非常要命。
今天就是这样一个时代谁建立正确认知，谁就脱颖而出。
02两翼：认知管理的两剂良药大的认知体系构建之后，具体问题是否有具体方法论作支撑——比如，事情太多管不过来怎么办？做了那么多总被老板批怎么办？做得辛苦不出绩效怎么办？对此，我开了两剂良药：解药一：学会逆向思考，如果花的时间少一半，事情能否做得更好有段时间我非常忙，各种会议满天飞，效率很低。
我当时就想，难道当年乔布斯会比我更忙吗？当我的脑海里不断浮现这个问题时，我突然意识到一一我忙的根源其实就在于自己认为太多事情都很重要。
归根到底还是我的管理方法不对。
那怎么让管理变得更有效率? 核心是转换思维，培养做判断的能力。
本质是减少真正所谓管理的量，增加判断的量。
增加帮团队在关键点做决定和梳理目标的量，而勤勉工作只是基础。
假设一下，如果只花一半时间，事情能不能做得更好？顺着这个方向想，很多事情就会不断要求去划分优先级。
解药二：战略的略是忽略，不敢忽略，本质是分不清优先级那该怎么怎么去建立优先级？分清优先级的前提是认知清晰。
你脑海里要有一个格局，叫大趋势。
要知道什么是更重要的，学会妥协和让步。
有时候，我们思维会有盲点。
原因在于：视野不够宽，反思不够频。
人和人最大的区别就在于思维格局。
中层和创始人最大的区别就在于：一个迷恋具体情况，在努力工作；一个是高低结合，既能努力工作，又能不断花时间去反思，去判断，去拿到认知。
而且清楚知道：低的目的是高。
即我的每一个执行，本质上又在建立我的认知。
03三个管理维度：信息、时间、人---------------------- --------------------------------- 1信息—一 _ — _______________ ____ ___ _ —_ __ … 」---------------------------------------------------------- 1人丨n■-~~1搭局宏观层面，领导者要构建对行业的认知体系；那么微观层面，执行操作时，怎样才能做到更聪明的工作？怎样找到那件最重要的事？我从信息、时间、人三个维度剖析管理方法。
先说信息维度。
人的本质就是一个CPU。
有足够大的信息输入，足够高的反思频度，你才会有足够的信息输出，也才会产生格局，做出正确判断。
搜集信息的目的，不是为了保持自身现状，而是为了进一步成长获得新能力，使我们做出正确的判断和聪明的决策。
信息怎么输入？第一，深入分析对手。
花时间加大信息搜集，磨刀不误砍柴工。
第二，定期遍访行业。
了解对手，否则会失去行业认知。
第三，不断招聘行业里的人。
他们不仅是来工作的，也会带来行业里的认知。
一个领导者的本质就是做正确的决定。
只要你拿到足够的信息，就能做出正确的决定，执行将容易十倍。
有一句话叫主将无能累死三军。
再来说时间维度，管理上最重要的资源就是领导人时间。
时间的分配，表明了一个领导者对实际情况的优先级判断。
我们经常自认为一件事情很重要，回头一看，根本没花足够时间，没放足够人力，没放足够资源。
时间都去哪儿了？反问下自己：时间是如何分配的？构建格局上花了多少时间？信息输入花了多少时间？关键人身上花了多少时间？猎豹最早能杀出来的一个核心原因，就是我们当时乐此不疲地参加各种展会，跟各种人聊，建立了对国际APP市场的认知。
时间是最重要的资源。
经常有同事问我，你天天管公司，介绍新文章，还玩无人机和王者荣耀，时间怎么用的？其实很简单。
我每天都会想：有哪几个关键的会，关键的人，关键点是什么。
讲完信息和时间，回到人的维度。
一句话：学会通过管一个人达到管一片人的目的。
首先，要简化对人的管理，找到关键人。
团队初创时，可扁平化。