第6章、战略联盟共62页PPT资料
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跨国公司战略联盟.
二、性质
1、柔性竞争性 （1）分工合作性。 （2）共存竞争性。 （3）选择组合性。 2、组织创新性
三、类型
1、按照联盟企业的主体地位差异划分 （1）互补型联盟（2）接受型联盟 2、按照联盟企业的产业合作方向分 （1）横向战略联盟。（2）纵向战略联盟（3）混合战 略联盟
4、按照联盟所在价值链位置不同划分
（1）资源补缺形国际战略联盟。 （2）市场营销型国际战略联盟。 （3）联合研制型国际战略联盟。 ①知识联盟的中心目标是学习和创造知识，以 提高核心能力产品联盟则以产品生产为中心， 合作的目的在于填补产品空白、降低资金投入 风险和项目开发风险，以实现产品生产地技术 经济要求，所以ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ习重要性不大。 ②知识联盟比产品联盟更为紧密，跨国公司之 间为学习、创造和加强专业能力，相关人员必 须一起紧密工作；而知识联盟追求的是互相学 习交叉知识，类似于师徒间的前后相互学习关 系。
战略联盟存在着一系列不同定义。主要的来说，有以 下两种。 （1）竞争性联盟：战略联盟是由很强的、平时为竞争 对手大的企业中某些部分仍至全部组成的企业间的伙 伴关系。这种伙伴关系的具体内容可以包括我们在世 界汽车工业中看到的诸如联合生产、联合采购、联合 开发。他们的重要特点之一是双方做出的贡献是类似 的而不是互补的。 （2）特殊安排的交易方式：即战略联盟是不同国家公 司之间的长期联合，它超出了正常的市场关系，但是 又尚未达到兼并的步。所以，这仍然还是厂商之间在 市场中的一种特殊交易安排，或者说市场一体化、企 业一体化进程中市场与企业间的一种交易。
横向战略联盟：指同属一个产业或行业部门，生产、 销售同类产品企业间的联盟，或者在同一个市场上产 品或服务相互竞争的企业间的联盟。 纵向战略联盟：指分属于两个不同部门，但两者之间 又有直接投入产出关系的企业间的联盟，其特点是 把相连的几个生产阶段置于同一企业的管理之下， 实行一条龙式的管理。
战略合作和联盟策略方法课件
应对措施：提前制定明确的利益分配方案，确保双方利益得到保障
风险：利益分配不符合预期，可能导致合作方产生不满和矛盾 应对措施：建立有效的沟通机制，及时了解合作方的需求和期望，调整利益 分配方案
合同条款：明确合作协议中 的风险分担和违约责任
风险评估：对潜在风险进行 全面评估，制定应对策略
建立有效的沟通机制：及时 解决合作中的问题，降低风
合作共赢：通过合作，各方能 够实现优势互补、共同发展， 提高市场竞争力。
合作目的：战 略合作注重共 同利益，联盟 则更注重各自 目标
0 1
合作形式：战 略合作通常为 长期、紧密的 合作，联盟则 为松散、短期 的合作关系
0 2
资源共享：战 略合作注重深 度资源共享， 联盟则更多为 品牌、技术等 资源的共享
确定合作目标 和期望
评估潜在合作 伙伴的能力和 资源
考虑文化和价 值观的契合度
建立有效的沟 通和协作机制
0
0
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1
2
3
4
确定合作目标：确保合 作双方对目标有明确共
识
确定合作方式：选择 合适的合作模式，如
合资、技术合作等
制定合作内容：明确合 作范围、方式、期限等
制定风险管理机制：预 测并应对可能出现的风
加速产品研发进程 提升企业核心竞争力
降低生产成本 开拓新市场和商业机会
确定联盟的目的和目标，明确合作的方向和重点。 评估联盟对自身业务发展和市场地位的影响，确保联盟目标与公司战略一致。 分析联盟伙伴的资源和能力，确保联盟目标的实现具备可行性。 制定具体可行的联盟目标，包括短期和长期目标，并确保目标的可衡量性。
促进共同发展。
战略合作可以降低成本、 提高效率、增强创新能 力，为企业带来更多的 商业机会和竞争优势。
风险：利益分配不符合预期，可能导致合作方产生不满和矛盾 应对措施：建立有效的沟通机制，及时了解合作方的需求和期望，调整利益 分配方案
合同条款：明确合作协议中 的风险分担和违约责任
风险评估：对潜在风险进行 全面评估，制定应对策略
建立有效的沟通机制：及时 解决合作中的问题，降低风
合作共赢：通过合作，各方能 够实现优势互补、共同发展， 提高市场竞争力。
合作目的：战 略合作注重共 同利益，联盟 则更注重各自 目标
0 1
合作形式：战 略合作通常为 长期、紧密的 合作，联盟则 为松散、短期 的合作关系
0 2
资源共享：战 略合作注重深 度资源共享， 联盟则更多为 品牌、技术等 资源的共享
确定合作目标 和期望
评估潜在合作 伙伴的能力和 资源
考虑文化和价 值观的契合度
建立有效的沟 通和协作机制
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确定合作目标：确保合 作双方对目标有明确共
识
确定合作方式：选择 合适的合作模式，如
合资、技术合作等
制定合作内容：明确合 作范围、方式、期限等
制定风险管理机制：预 测并应对可能出现的风
加速产品研发进程 提升企业核心竞争力
降低生产成本 开拓新市场和商业机会
确定联盟的目的和目标，明确合作的方向和重点。 评估联盟对自身业务发展和市场地位的影响，确保联盟目标与公司战略一致。 分析联盟伙伴的资源和能力，确保联盟目标的实现具备可行性。 制定具体可行的联盟目标，包括短期和长期目标，并确保目标的可衡量性。
促进共同发展。
战略合作可以降低成本、 提高效率、增强创新能 力，为企业带来更多的 商业机会和竞争优势。
战略联盟介绍课件
03
合作协议的法律效力：合作 协议具有法律效力，双方应 当遵守协议的约定
02
合作协议的签订方式：可以 采用书面形式、口头形式或 者其他形式
04
合作协议的解除：合作协议 可以解除，但需要符合一定 的条件和程序
合作项目的实施
确定合作目标：明 确合作项目的目的 和预期成果
制定合作计划：制 定详细的合作计划， 包括时间表、任务 分配等
联盟的协调机制
1 建立联盟协调委员会，负责协调联盟内部事务 2 制定联盟章程，明确联盟成员权责 3 设立联盟秘书处，负责日常事务管理和沟通协调 4 定期召开联盟会议，讨论联盟发展目标和计划 5 建立联盟信息共享平台，促进成员间信息交流与合作 6 设立联盟基金，用于支持联盟发展和项目实施
联盟的绩效评估
02
合作协议制定： 明确合作双方
的权利和义务， 降低法律风险
03
信息共享与保密： 确保信息共享的 安全性，降低信
息泄露风险
04
合作成果分配： 合理分配合作 成果，降低利 益冲突风险
战略联盟的案例
4
分析
成功案例分析
苹果与谷歌：共同开发移动 操作系统，实现双赢
通用电气与微软：合作开发工 业互联网平台，提高生产效率
战略联盟的形式多样，包括合资企业、合作研发、技术转 让、市场共享等。
战略联盟的建立和维护需要双方或多方企业共同投入资源、 时间和精力，以实现共同的战略目标。
战略联盟的类型
合资企业：两个或多个企业共同投
0 1 资成立新公司，共同经营和管理
技术联盟：两个或多个企业共同研
0 3 发新技术，共享知识产权
供应联盟：两个或多个企业共同采
风险分担：联盟成员可以共同承担风险，降低单 个企业的风险敞口
第六章 战略联盟
第一节 战略联盟简介 例一：奇瑞的战略联盟借力之道
2002年7月，奇瑞公司与万向集团开展汽车底盘零部件技术和供应合作，实现 了底盘系统的模块化供货 2004 年5 月， 奇瑞与华晨金杯共同组建首家国内合资零部件采购公司，双方 对等持股。联合采购给双方带来约5％左右的成本优势 2007 年1 月， 奇瑞与武钢签订了战略合作框架协议， 在钢材剪切落料、物流 配送、钢材深加工等方面进行更深入更广泛的合作 2007 年8 月， 奇瑞与亚普汽车部件有限公司共同出资设立了芜湖亚奇汽车部 件有限公司 2007 年10 月，奇瑞与中国石化集团建立了全面战略合作伙伴关系。中国石化 将为奇瑞汽车的研发和生产环节提供先进的技术油品，并为奇瑞在绿色替代能 源车型的研发上提供技术支持。 2008 年8 月， 奇瑞与中国邮政集团进行战略合作。在未来邮政车辆的选购中 ，优先选择奇瑞生产的汽车。奇瑞则可利用中国邮政集团完善、庞大的物流网 络和邮政仓储资源， 实现从整车到零部件再到配件的国内、国际间的快速运输 和及时配送； 可利用邮政系统完备的金融产品获得包括信贷支持、资金结算、 资金筹集和代发工资在内的多种金融服务； 还可借助邮政系统跨越国界、友好 协作的特点，使奇瑞在拓展国际市场的道路上获得更多的支持。
如果一个公司的资源或专业人员是可利用的，那该公司可透 过使用内部这些资源来执行某些活动
◦ 收购（Acquisition）
假如一个公司内部没有专业的人士或特殊的资源，它可以透 过收购其他公司来拥有这些资源
◦ 一般性交易活动（Arm’s-Length Transaction）
当一个公司需要特定的物品或服务，就去购买或租用这些物 品及服务
虽然许多公司早已透过使用外部公司来提供特殊的服务， 如货车运输及仓储，而这种关系有两种特色：
战略联盟概述PPT(共62页)
• 联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系。 在部分领域中进行合作，相互间也可能 是竞争对手的关系。
（二）战略联盟产生背景 1. 为实现总体战略目标提供了一条新的途径 2. 世界经济一体化的需要 3. 分担风险并获规模和范围经济的需要 4. 区域经济集团化的需要 5. 防止竞争损失的需要 6. 科学技术发展日益发展的需要 7. 提高企业竞争力的需要 8. 战略联盟是国际分工的发展和深化的结果
确肯定了企业与企业经营战略中能力观 的重要意义。
• 1982年，尼尔森和温特的著述得到了史 蒂芬·里普曼 (Stephen Lippman) 和理查 德·罗曼尔特 (Richard Rumelt)的支持和 发展，通过“不确定模仿力：竞争条件 下企业运行效率的差异分析”一文的分 析研究，他们认为，如果企业无法有效 模仿或复制出优势企业产生特殊能力的 源泉,各企业之间具有的效率差异状态将 永远持续下去。
二、战略联盟的的类型 （一） 合资 （二） 相互持股 （三） 研究与开发协议 （四) 特许经营 （五） 定牌生产 （六）虚拟联盟：对行业法规的塑造、对知识产权的控
制以及对产品或技术标准的掌握和控制 。
• 1. 丰田汽车与其零部件供应商之间的联盟（整 车制造商——零部件独家供应商）；
• 2. 微软公司与英特尔公司之间的“WINTEL”联 盟（操作系统——中央处理器）；
有路径依赖性和不可还原性，因而原因模糊，其他企业很难模仿。
•
延伸性：核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务 ,
使企业得以扩展到相关的新的业务领域。
•
动态性：企业的核心能力虽是其资源长期积累的结果，但它
并非一成不变的，随着时间与环境的演变和市场需求的变化，以
及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心能力必须予以重建
（二）战略联盟产生背景 1. 为实现总体战略目标提供了一条新的途径 2. 世界经济一体化的需要 3. 分担风险并获规模和范围经济的需要 4. 区域经济集团化的需要 5. 防止竞争损失的需要 6. 科学技术发展日益发展的需要 7. 提高企业竞争力的需要 8. 战略联盟是国际分工的发展和深化的结果
确肯定了企业与企业经营战略中能力观 的重要意义。
• 1982年，尼尔森和温特的著述得到了史 蒂芬·里普曼 (Stephen Lippman) 和理查 德·罗曼尔特 (Richard Rumelt)的支持和 发展，通过“不确定模仿力：竞争条件 下企业运行效率的差异分析”一文的分 析研究，他们认为，如果企业无法有效 模仿或复制出优势企业产生特殊能力的 源泉,各企业之间具有的效率差异状态将 永远持续下去。
二、战略联盟的的类型 （一） 合资 （二） 相互持股 （三） 研究与开发协议 （四) 特许经营 （五） 定牌生产 （六）虚拟联盟：对行业法规的塑造、对知识产权的控
制以及对产品或技术标准的掌握和控制 。
• 1. 丰田汽车与其零部件供应商之间的联盟（整 车制造商——零部件独家供应商）；
• 2. 微软公司与英特尔公司之间的“WINTEL”联 盟（操作系统——中央处理器）；
有路径依赖性和不可还原性，因而原因模糊，其他企业很难模仿。
•
延伸性：核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务 ,
使企业得以扩展到相关的新的业务领域。
•
动态性：企业的核心能力虽是其资源长期积累的结果，但它
并非一成不变的，随着时间与环境的演变和市场需求的变化，以
及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心能力必须予以重建
企业战略联盟讲义(PPT 62张)
话语权
利益分配
按出资比例分配利益
转置成本 控制能力
初始投资较大，转置成本较高， 投资难度大，灵活性差 有利于扩大企业的资金实力，通 过部分拥有对方的形式，增强双 方的信任感和责任感，合作持久
股权式战略联盟
对等占有型战略联盟 是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能， 双方母公司各拥有50％的股权，以保持相对独立性。 相互持股型战略联盟 联盟成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方 少量的股份。与合资、合作或兼并不同的是，这种方式不涉 及设备和人员等要素的合并。IBM公司就在1990年1991年 间，大约购买了200家西欧国家的软件和电脑服务公司的少 量股份，籍此与当地的经销商建立了良好的联盟关系，从而 借助联盟中的中间商占领了市场。
五．战略联盟的形式
合资企业
股权联盟
参股联盟 技术外包
战略联盟的形式
非股权联盟（契约联盟）
生产外包 联合研发
五．战略联盟形式的选择比较 股权联盟
独立实体 具有法人地位的经济实体，对资 源配置、出资比例、管理结构和 利益分配均有严格规定 按股权大小决定
契约联盟
无需组成经济实体，也无需 常设机构，结构比较松散 各方一般处于平等和相互以 来的地位，并在经营中保持 相对的独立性 根据各自的情况在各自承担 的工作环节上从事经营活动， 获取各自的收益 可避开这些问题 企业对联盟的控制力差，松 散的组织缺乏稳定性和长远 利益，联盟内成员之间沟通 不充分，组织效率低。
一．战略联盟的定义
关于战略联盟的定义，学术界还存在着多种解释： 1. 布劳易斯等人将稳定的联盟称之为“准一体化”（Blois,1972）。 2. 交易成本经济学的代表人物威廉姆森称之为“非标准商业市场合 同”（Williamson,1983）。 3. 巴特勒和卡尔奈称之为“被管理或被组织的市场”（Butler 等,1983）。 4. 索雷利从联盟组织多边性出发，称之为“网络化” （Thorelli,1986）。 5. 汤普森等人将联盟描述为除市场和管理等级制之外的第三种社会 经济活动协调工具（Thompson等，1991）。 6. 波特将联盟称之为“企业间达成的既超出正常交易，又达不到合 并程度的长期协议”（Porter,1990）。 7. 美国学者阿·萨拉福丁（A. Salahuddin1998):战略联盟是企业 保持自身独立的同时，为追求共同的战略目标而走到一起，合作 创造更大价值的特殊关系。
国际战略联盟课件
详细描述
阿里巴巴与苏宁的联盟还涉及到金融与支付 整合方面。阿里巴巴拥有丰富的金融资源和 支付技术，而苏宁则拥有广泛的线下支付场 景。双方通过金融与支付整合，实现了线上 线下支付的无缝对接，为用户提供了更加便 捷的支付体验。
THANKS
感谢观看
组织管理指标
包括管理效率、内部沟通、决策效率 等，用于衡量联盟的组织管理水平和
效率。
技术创新指标
包括研发投入、专利数量、新产品开 发周期等，用于评估联盟的技术创新 能力和竞争优势。
社会效益指标
包括环保投入、社会责任履行、公共 关系等，用于评估联盟的社会影响和 声誉。
绩效评价的实施
确定评价目标和评价周期
生产制造型
企业通过国际战略联盟进行生 产制造的合作，实现生产成本 的降低和生产效率的提高。
品牌建设型
企业通过国际战略联盟共同打 造品牌，提高品牌知名度和美
誉度。
02
国际战略联盟的发展历程
产生与发展
01
02
03
20世纪60年代
国际战略联盟开始出现， 主要是为了共同研发新技 术和开拓国际市场。
20世纪80年代
政策环境
政府政策对国际战略联盟 的发展起到推动或制约作 用，如贸易保护主义措施 可能影响联盟的合作。
发展趋势
跨界合作成为主流
企业跨越行业界限，通过国际战 略联盟实现资源整合和优势互补
。
数字化和网络化
信息技术的发展为国际战略联盟提 供了更多合作方式和机会。
长期合作关系
企业更加注重长期稳定的合作关系 ，通过国际战略联盟实现战略协同 和持续发展。
总结词
技术创新与研发
详细描述
苹果与富士康的联盟注重技术创新与研发。苹果不断推出 具有影响力的产品，而富士康则通过技术升级和改造，不 断提高生产效率和产品质量。这种合作模式有助于双方在 技术创新方面取得突破。
《战略联盟》课件
2 评估合作成果
根据预设的评估标准，对合作成果进行评估，以便及时进行调整和改进。
3 升级合作模式
通过深化合作关系，Hale Waihona Puke 展合作领域，实现战略联盟的可持续发展。
结论
1 战略联盟的价值
战略联盟可以带来资源共享、风险分担、业务拓展等优势，提高组织的竞争力。
2 战略联盟的未来发展
随着全球化和数字化的发展，战略联盟将在不同领域继续发挥重要的作用。
《战略联盟》PPT课件
欢迎大家来到今天的课程！在这份《战略联盟》的PPT课件中，我们将深入探 讨战略联盟的建立、管理、维护以及未来发展。让我们开始吧！
概述
战略联盟的定义
战略联盟是指两个或多个组织在一定的时期内共同合作，共享资源和风险，以实现共同利益 的合作关系。
战略联盟的分类
战略联盟可以根据合作的领域、合作的强度和合作的目标进行分类，如行业联盟、技术联盟 和市场联盟等。
战略联盟的优点与缺点
战略联盟可以共享资源、降低成本、共同开发新产品等，但也存在合作风险、利益分配问题 及合作关系管理难题。
战略联盟的建立
1
前期准备
在建立战略联盟前，需要仔细选择合作伙伴，并进行谈判筹备，以确保双方的利益能够得到 充分保障。
2
合同签订
根据合作的具体内容，选择合适的合同类型，并明确合同条款，以确保合作的顺利进行。
3 如何实现战略联盟的成功
成功的战略联盟需要建立良好的合作伙伴关系，有效管理合作进展，并不断改进合作战 略。
3
合作实施
在实施阶段，需要明确责任分配，并保持良好的信息沟通，以确保合作的有效进行。
战略联盟的管理
优化合作伙伴关系
• 建立良好的关系 • 处理合作冲突
根据预设的评估标准，对合作成果进行评估，以便及时进行调整和改进。
3 升级合作模式
通过深化合作关系，Hale Waihona Puke 展合作领域，实现战略联盟的可持续发展。
结论
1 战略联盟的价值
战略联盟可以带来资源共享、风险分担、业务拓展等优势，提高组织的竞争力。
2 战略联盟的未来发展
随着全球化和数字化的发展，战略联盟将在不同领域继续发挥重要的作用。
《战略联盟》PPT课件
欢迎大家来到今天的课程！在这份《战略联盟》的PPT课件中，我们将深入探 讨战略联盟的建立、管理、维护以及未来发展。让我们开始吧！
概述
战略联盟的定义
战略联盟是指两个或多个组织在一定的时期内共同合作，共享资源和风险，以实现共同利益 的合作关系。
战略联盟的分类
战略联盟可以根据合作的领域、合作的强度和合作的目标进行分类，如行业联盟、技术联盟 和市场联盟等。
战略联盟的优点与缺点
战略联盟可以共享资源、降低成本、共同开发新产品等，但也存在合作风险、利益分配问题 及合作关系管理难题。
战略联盟的建立
1
前期准备
在建立战略联盟前，需要仔细选择合作伙伴，并进行谈判筹备，以确保双方的利益能够得到 充分保障。
2
合同签订
根据合作的具体内容，选择合适的合同类型，并明确合同条款，以确保合作的顺利进行。
3 如何实现战略联盟的成功
成功的战略联盟需要建立良好的合作伙伴关系，有效管理合作进展，并不断改进合作战 略。
3
合作实施
在实施阶段，需要明确责任分配，并保持良好的信息沟通，以确保合作的有效进行。
战略联盟的管理
优化合作伙伴关系
• 建立良好的关系 • 处理合作冲突
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05.03.2020
17
CAPITAL OPERATION
• 1982年理查德·尼尔森 (Richard Nelson) 和西蒂尼·温特 (Sidney Winter)合作出版 了《经济变迁中的演化理论》 ，该书明 确肯定了企业与企业经营战略中能力观 的重要意义。
05.03.2020
18
CAPITAL OPERATION
特于1985年提出的。 • 波特认为企业的价值创造是通过一系列活动构
成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两 类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部 后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包 括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础 设施等。 • 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动， 构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
• 5.克莱斯勒和菲亚特完成全球战略联盟
05.03.2020
8
CAPITAL OPERATION
三、战略联盟的原则 （一）技术领先性原则 （二）体现互利互惠原则 （三）集合效应原则 （四）和谐一致原则
05.03.2020
9
四、战略联盟的特征 1. 组织灵活 2. 边界模糊 3. 关联松散 4. 运作高效 5. 技术先进 6. 发挥优势 7. 彼此信任
• 调动整个价值群（包括供应商、经销商、 合作伙伴以及顾客），重新安排他们的 角色及相互间关系，并动员这个新的联 合体去创造价值的公司。
05.03.2020
16
CAPITAL OPERATION
二、企业能力理论 企业能力理工理论，而20世纪20年代马歇尔的企 业内部成长论可以说是该理论的雏形。
05.03.2020
CAPITAL OPERATION
10
CAPITAL OPERATION
五、战略联盟的动机 （一）战略思维动机 （二）资源互利共享动机 （三）社会学动机 （四）公司治理动机 （五）合作竞争动机
05.03.2020
11
CAPITAL OPERATION
六、战略联盟的优势 （一）增强自身实力 （二）创造规模经济 （三）可以降低风险 （四）实现优势互补 （五）可以有效地占领新市场 （六）有利于处理专业化和多样化的生产关系
指由两个或两个以上的有着对等经营实力或者在 资源、能力、渠道、市场等方面以及在价值链 的创造上有互补作用的企业或特定事业和职能 部门，为达到共同拥有市场，共同使用资源， 研发新产品，增长新知识等战略目标，通过各 种契约而结成的优势相互促进，风险共担，要 素双向或多项流动的松散型网络组织。P121
05.03.2020
CAPITAL OPERATION
第六章 战略联盟
05.03.2020
1
CAPITAL OPERATION
• 第一节 战略联盟概述 • 第二节 战略联盟的理论 • 第三节 战略联盟运作 • 第四节 战略联盟的管理
05.03.2020
2
CAPITAL OPERATION
第一节 战略联盟概述
一、战略联盟的界定和产生背景 （一）战略联盟的界定
05.03.2020
6
CAPITAL OPERATION
二、战略联盟的的类型 （一） 合资 （二） 相互持股 （三） 研究与开发协议 （四) 特许经营 （五） 定牌生产 （六）虚拟联盟：对行业法规的塑造、对知识产权的控
制以及对产品或技术标准的掌握和控制 。
05.03.2020
7
CAPITAL OPERATION
• 1. 丰田汽车与其零部件供应商之间的联盟（整 车制造商——零部件独家供应商）；
• 2. 微软公司与英特尔公司之间的“WINTEL”联 盟（操作系统——中央处理器）；
• 3. Google与HTC（宏达国际电子股份有限公
司）之间的手机研发代工联盟（手机操作系统
研发——手机研发与制造）；
• 4. 苹果公司与AT&T之间的联盟（信息终端 iphone/ipad——通信网络服务）
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12
CAPITAL OPERATION
第二节 战略联盟的理论
一、价值链理论 二、企业能力理论 三、组织学习理论 四、网络理论 五、交易费用理论 六、合作竞争理论 七、战略联盟博弈理论
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CAPITAL OPERATION
一、价值链理论 • 价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔·波
3
CAPITAL OPERATION
• 美国DEC公司(美国数字设备公司，英文： Digital Equipment Corporation, 2019年1 月DEC公司被康柏以96亿美元的价格收 购，2019年惠普康柏宣布合并)总裁简· 霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗 杰·奈格尔（R. Nigel）提出 。
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14
CAPITAL OPERATION
• 企业与企业的竞争，不只是某个环节的 竞争，而是整个价值链的竞争，而整个 价值链的综合竞争力决定企业的竞争力 .
• 行业价值链管理最重要的一点就是：相 互信任。
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CAPITAL OPERATION
• 建立信任之后，接下来还需考虑价值群 下的新战略——交互式战略。
• 1982年，尼尔森和温特的著述得到了史 蒂芬·里普曼 (Stephen Lippman) 和理查 德·罗曼尔特 (Richard Rumelt)的支持和 发展，通过“不确定模仿力：竞争条件 下企业运行效率的差异分析”一文的分 析研究，他们认为，如果企业无法有效 模仿或复制出优势企业产生特殊能力的 源泉,各企业之间具有的效率差异状态将 永远持续下去。
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4
CAPITAL OPERATION
• 模糊了公司的界限 • 联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系。
在部分领域中进行合作，相互间也可能 是竞争对手的关系。
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5
CAPITAL OPERATION
（二）战略联盟产生背景 1. 为实现总体战略目标提供了一条新的途径 2. 世界经济一体化的需要 3. 分担风险并获规模和范围经济的需要 4. 区域经济集团化的需要 5. 防止竞争损失的需要 6. 科学技术发展日益发展的需要 7. 提高企业竞争力的需要 8. 战略联盟是国际分工的发展和深化的结果