员工成长路径图
麦当劳：餐厅经理成长路径图
麦当劳餐厅经理成长路径图麦当劳一直坚信，“人才是我们最大的资产”，而学习是成功的必要条件。
通过学习、训练和发展，员工在提升岗位技能、领导能力和管理技巧的同时，可获得更多的发展机会。
很多人在麦当劳餐厅收获了第一份工作经验，并开始了通往成功的道路。
麦当劳(中国)学习、训练和发展副总裁Susanna Li说得好：“在公司，我们重视员工的成长以及工作的满意度，这不仅仅是因为这是我们应该做的，还因为我们的老板、顾客需要它。
我们的愿景就是成为顾客最喜欢的用餐场所和方式。
这些是由人来决定的。
”培训：打通成长之路麦当劳的训练、学习和发展系统涵盖了企业所有的员工，同时针对员工核心能力、领导能力和专业能力的提升，设计了一系列符合使用者需求的训练课程和训练实践。
在每一个不同的工作职责阶段，结合“绩效发展系统”提供相适应的培训活动。
这些训练课程在全国各个训练中心展开，每年接受培训的人员近万人次。
训练活动的设计都是由我公司或是和外部训练机构合作开发的。
从新员工加入我公司餐厅的第一天起，学习、训练和发展贯穿员工的整个职业生涯。
从餐厅计时员工发展进入餐厅月薪管理组，再晋升为中高层管理者，最后成为总经理，每一个发展阶段都有清晰的培养方案和实施步骤，保证每位员工都有学习和发展的机会（见图表1）。
图表1 麦当劳的成长之路起步：从新员工到训练员新员工从加入麦当劳的第一天起，就踏上了公司为之设计的“成功之路”。
每位新员工在完成一次和二次简介的同时，都将遵循我公司的“员工发展手册”，开始接受四个基本岗位训练（殷勤款待，清洁、卫生消毒和食品安全，安全和保全，团队合作）。
在餐厅，即使是根本没有餐饮行业工作经验的新员工，面对各类工作也毋须担心，“员工发展手册”包括了所有与岗位相关的训练资料（见图表2）。
训练资料和训练程序都由员工训练员和餐厅管理组负责，他们共同为员工制定个人训练计划，并在餐厅中按部就班地对员工开展训练，直至大家都能熟练掌握并严格执行岗位标准。
职业通道建设
我公司是属于贸易类企业、相对人员流动较少，因此我们的人员需求一般是根据岗位需要来拟定和引进的，所录用的人员大多均已有拟定的岗位方向，但这并不代表公司不关心员工的成长，相反公司会根据员工的发展对员工的职业发展给予必要的帮助和调整。
今天要分享的话题是“员工职业发展通道设计”。
在我公司是这样的操作的……员工入职后公司会会首先根据其：基本工作和学习经历、面试时候体现的素质和个人岗位意愿和公司的岗位需求来确定入职时候的岗位，上述三个因素以公司岗位需求为主，参考其他两个因素最终确定，至此起始岗位确定完成。
入职后员工的职业生涯发展通道可以分为横向和纵向两个部分：横向发展通道：我公司的岗位职务序列分为业务类、业务保障（财务）类、职能管理类和综合服务类，而所谓的横向发展通道就是指员工在这四个岗位职务序列之间的调整变化，不涉及职务职级的变化。
调整动机：1、公司业务及岗位需要；2、部门建立人才梯队需要；3、培养重点员工考虑；4、其他突发性调整。
人选条件：1、具备新任岗位的综合素质要求、胜任该项工作；2、工作经历、学历、年龄等条件符合岗位任职要求；3、具备较好的潜质及发展前景；4、个人家庭条件等因素允许。
员工反馈：关于这一点在我国就业形势的大势下，劳动者往往是弱势地位，而且我公司的发展平台很好、并且在调岗的时候会与员工协商解决，因此员工个人绝大多数都会接受公司的安排。
经验分享：员工横向的调整往往会影响其职业生涯发展的方向，因此在操作的时候应该充分考虑员工的意愿，而且必须是在事前进行充分的考虑，毕竟公司提出后员工在拒绝就会比较尴尬！纵向发展通道：是根据我公司的员工序列来设计的，后附的职级晋升制度能够完成的说明。
此外在我公司正式员工序列以下还有新进入员工一个序列。
主要是为新进入公司的员工，包括应届毕业生，他们在进入公司后会经过实习期、见习期（有别于劳动合同中的试工期）期满后根据其学历不同进入正式的员工级别调整动机：职位空缺、在公司内部建立人才梯队需要、培养骨干员工。
华为公司管理者培养路径图
Fo c u s 管理论坛华为公司管理者培养路径图世界经理人任正非指出，“我们正面临历史赋予的巨大的使命， 但是我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部。
华为 现在的塔山，就是后备干部的培养。
公司在发展过程中到 处都缺干部，干部培养不起来，那我们就可能守不住阵 地，可能要败退。
”华为管理者的成长大致遵循“ ‘士兵’（基层员 工）一一‘英雄’（骨干员工）一一‘班长’（基层管理 者)一一 ‘将军’（中高层管理者)”的职业发展路径。
根据 华为公司人才培养工作的实践特点，华为管理者的培养 过程划分为三个阶段：层历练阶段：梅军是打出来的"】对于华为的基层员工，任正非强调“要在自己很狭窄 的范围内，干一行、爱一行、专一行，而不再鼓励他们从这 个岗位跳到另一个岗位”。
“士兵”要在本职岗位上不断提高业务水平和绩效产出，当然，公司也允许基层员工在很小的一个面上有弹性 地流动和晋升。
1. 基层员工如何实现晋升？与其他企业的做法不同，华为对于干部只强调选拔， 不主张培养和任命。
公司的干部不是培养出来的，而是选 拔出来的，干部需要通过实际工作证明自己的能力。
2. 选拔的标准是什么？基层经验与成功的实践，“每个人都应该从最基层的 项目开始做起，将来才会长大，如果通过烟囱直接走到高 层领导来的，最大的缺点就是不知道基础具体的操作，很 容易脱离实际。
”因此，将军必须从实践产生，而且是从成功的实践中 产生。
公司的组织建设也与军队的组织建设类似，先上战 场，再建组织。
“证明是不是好种子，要看实践，实践好了再给他机 会，循环做大项目，将来再担负更大的重任，十年下来就 是将军了。
人力资源管理部和华大要加强对种子的管理， 种子到各地去干几年以后，不要沉淀下来了，把他忘记 了，优秀种子回炉以后，可以往上将上校上走。
有管理潜力的人才通过基层实践选拔出来后，将进入培训与实战相结合的阶段，此时公司会提供跨部门跨 区域的岗位轮换和相应的赋能培训。
员工晋升途径
1、目的
1、1为顺应公司快速成长与发展，有效运用人力资源，透过公平、公正、公开的晋升考核从内部选拔优秀人才。
1、2激励员工自我成长与发挥潜在能力，并发展各种职业生涯路径。
2、晋升原则
2、1员工晋升以各部门编制职务及人数为基准，遇有缺额时办理。
2、2部门主管对具备发展潜力的人才，应考虑其适任性、未来性及本办法规定的晋升条件，按职涯发展路径培养训练。
2、3选拔具有领导能力、创新能力与变革推动能力的人才。
3、职务晋升路径图
管理职类事务职类技术职类总经理
副总经理
总监总工程师
副总监副总工程
经理高级工程师
副经理工程师
主任助理工程师
副主任三等技术员
组长三等专员二等技术员
副组长二等专员一等技术员
班长一等专员初级技术员
普通职员普通职员
见习生
3、职务晋升条件与相关规定
3、1纵向（管理）职务晋升相关规定
技巧和才能；
◆掌握先进企业管理模式及精
要，具有先进的管理理念；
◆具备把握企业全局的能力；
◆熟悉企业全面运作，企业经营
管理、各部门工作流程；
◆具有敏锐的商业触觉。
3、2纵向（技术）职务晋升相关规定
3、3横向（相关）职务调整相关规定。
建立学习地图为员工职业发展导航_宝钢国际创新人才管理案例_钱昆
管理创新建立学习地图为员工职业发展导航◆钱昆顾红玲陈国芳/ 文——宝钢国际创新人才管理案例工职业发展是指通过各方的信息加上被评估者的自我评估，使其能更清楚客观地认识到自身的业绩水平和优缺点，以便在将来的工作中进一步完善。
宝钢国际贸易有限公司（以下简称“宝钢国际”）在人才培养上，围绕发展战略及对人才发展要求，坚持战略导向和需求驱动，聚焦于源于员工专业知识和能力竞争优势的可持续，聚焦于为企业未来业务发展提供坚实的人才保障; 基于组织能力提升的人力资源管理活动，通过科学的胜任能力评估手段，着力于体系建设、机制构建、形式创新、资源管理、数字化支撑，拉长员工职业发展半径，扩大员工职业发展空间，激发员工成长内驱力，实现组织能力三要素之间的无缝衔接，通过培训支撑组织能力提升，有力保障公司各项规划目标的顺利达成。
构建支撑公司战略的人才培养机制宝钢国际点多面广，员工来自五湖四海。
截至2011年底，宝钢国际拥有7家地区公司、5家专营公司、5家商务服务公司、3家贸易公司、48家钢材服务中心及上述单元下属的11家分公司、27家办事处等分支机构。
员工属地化比例达到94.5%。
支撑公司战略，体现以人为本。
宝钢国际人力资源管理努力践行价值主员Management Innovation张——“为员工发展提供解决方案”、“为员工创造价值”；体现员工与公司“同聚能量、同添活力、同创价值、同步发展”的员工职业发展理念；让员工在“能力提升、绩效达成、职业发展”上扮演自主、积极的角色；实施制定员工职业生涯发展规划，优化培训体系、职业导航，满足员工个人素质能力的提升和职业发展需求，推进公司人才培养，让员工对人力资源管理深具感知、感受、满意。
（一） “员工中心型”HR 体系的逐步完善奠定了人才培养的坚实基础近年来，宝钢国际运用原点思维，以支撑企业战略和满足员工需求为目标，根据人力资源管理要素，逐步建立了人才战略、人员配置、劳动关系、绩效管理、薪酬福利、员工发展、任用评价及知识管理等“员工中心型”HR 管理体系，并有机链接HR 各项职能。
管培生成长发展之路
管培生培养成长计划
管培生按照“一训、二适、三稳、四定、五胜”成长路径发展，分为五个阶段四个时期，前二年打基础、轮岗、调整，第三年巩固成长，第四年提升见习管理，第五年晋升任职的渐进式培养成长计划。
关于管培生分配：全部分配至集团部门锻炼
关于管培生导师：部门长以上级别担任
关于管培生前期岗位：不做定岗，以部门长助手参与工作
关于管培生轮岗：入职三个月后，下放分公司或其他部门业务锻炼
关于管培生调整：经过一定工作学习后，在公司机会允许的情况，允许个人做一次调整申请
关于管培生考核：入职三个月综合考评一次，入职九个月综合考评一次，入职一年综合考评一次，后期纳入正常员工考核
关于管培生薪酬：按约定工资执行，试用期按80%执行，转正后按正常工资执行，入职满三年定岗后评估调整，纳入公司薪酬体系。
管培生成长计划见下图：。
成长路径图
高绩效员工 7-12个月 我们在这里 职业人 1-6个月
掌握与本专业相关的业务知识、及相关业务 单元的接口关系，掌握计划制定、员工辅导、 绩效管理技能，成为业务主管；
掌握与本岗位、本部门相关的专业知识，熟练应 用时间管理、目标管理技能、形成结果导向、高 执行力的工作习惯，成为高绩效员工。
社会人 实习期6个月
惠人达己 · 守正出奇
2
掌握团队协作商务礼仪、职业沟通技能，熟 练应用日常办公软件、技能，成为职业人；
了解公司组织架构、公司发展史、地产行业知识， 掌握职业素养、企业文化，转变角色，成为社会人；
惠人达己 · 守正出奇
1
誓
词
作为***的一员，我将恪守并践行***”的核心价值理念，积极投身 合生集团的事业开拓，激情创新、锐意进取！ 我将珍惜公司提供的培养机会，遵守各项培养要求，在实践工作中 磨练、成长，努力提高自身修养和专业能力，不辱公司赋予的历史使 命，书写***辉煌的新篇章！ 宣誓人：
大学生发展计划
职业经理人 25-30个月
2.简历筛选 3.简历反馈
业务主管 13理、发展 19-24 个月 4. 面试甄选 5.薪资协调
学习战略管理、标杆企业先进经验， 他人等技能，成为职业经理人。
掌握基本的管理理论和方法、跨专业工 作内容，合理应用授权、监督，灵活地 进行下属培训、辅导，成为优秀主管；
职业生涯规划04.职场路线图：职业发展路径
