丰田生产方式的原理
丰田生产方式的特点及其科学性评析
丰田生产方式的特点及其科学性评析口熊胜绪（巾南财经政法大学工商管理学院，湖北武汉４３００６４）摘要：丰田生产方式有三个主要特点：准时生产、作业标准化和集中制造与消除浪费。
其科学内核是：在短期内。
降低成奉必须努力降低库存；从长期看，降低成本需要确定一个有效的劳动与资本的组合；无论是短期还是长期，生产过程只有在生产函数上远行，经济效率才能最高。
我们应当结合我国实情，借鉴其科学内含。
关键词：丰田生产方式：经济批量；生产周期中图分类号：ｃ９１３２文献标识码：Ａ文章编号：１∞３—８４７７（２００２）１１一∞６９一０２一、丰田生产方式的主要特点丰田汽车公司创建于１９３７年．是目前日本最大的汽车制造商，也是仅次于美国通用和福特的世界第三大汽车制造商。
２０世纪７０年代起，特别是石油危机后，与汽车生产有关的辑种原材料和能源价格不断上升，汽车市场需求也因汽油涨价而萎缩，汽车价格也不能因原材料和能源价格上涨而调高，从而使企业盈利明显降低。
同时．消费者需求的多样化，也要求汽车生产从过去大批量单品种向多品种小批量转化。
经销商为了减少库存，订购批量也变小，小批量、短交货期的订单对汽车生产的管理提出了更高的要求。
迫于市场环境的这些变化，丰田汽车公司积极改革生产方式．形成了独树一帜的丰田生产方式。
这一生产方式给丰田汽车公司创造了低成本的竞争优势，为世界各国的制造商们所效仿。
丰田生产方式的基本思想是降低成本．其主要特点是：１、准时生产。
准日，生产是丰田牛产方式的核心。
所谓准时生产，意指在适当的叫间生产适量的产品．生产既不提前也不滞后．既不多生产也小少生产。
其目的是，尽可能地减少在制品、半成品和产成晶的库存量，降低库存费用。
为了达到选一目的．丰田忾车公＿ｊ采取ｒ两个措施：一个是通过看板生产，实现生产的同步化。
看板生产是实现准时生产的基本手段，具体方法是，按销定产，逐次向前确定各部件的生产批量。
通过“看板”连接上下生产工序。
丰田汽车公司的“看板制度”明确规定：（１）次品不能交给下道工序；（２）由下道］二序去上道工序领取部件；（３）上道工序只能生产１＿道工序所领取部件的数量。
丰田精益生产的成功之路
丰田精益生产的成功之路丰田汽车公司作为全球知名的汽车制造企业，其成功之路与其独特的生产管理理念密不可分。
精益生产，作为丰田独创的管理模式，成为丰田成功的基石，并且在全球范围内被广泛应用。
本文将从精益生产的发展历程、原理及其在丰田的应用等方面展开论述。
一、精益生产的发展历程精益生产，最早于二战后的日本丰田汽车公司中得以萌发。
由于缺乏资源，丰田汽车公司必须在生产过程中最大限度地节约资源，提高效率。
在20世纪50年代，丰田公司开始推行“丰田生产方式”，旨在通过持续改进和消除浪费，提高生产效率与质量。
随着时间的推移，丰田公司的生产管理理念逐渐得到完善，形成了今天我们所熟悉的“精益生产”模式。
这一模式的成功得益于丰田公司对于生产过程的不断优化和改进，以及对员工自主性和团队合作的高度重视。
二、精益生产的原理精益生产的原理可以总结为“六西格玛”和“持续改进”。
六西格玛是指通过采取系统性的方法和数据驱动的决策，减少过程中的变异性，达到生产过程的稳定与一致。
持续改进则强调对生产过程中的各个环节进行不断的改进与优化，以最大限度地消除浪费、提高质量和工作效率。
在精益生产的原理中，还有两个重要的概念，即“和”和“人”。
精益生产注重团队合作和员工的积极参与，通过建立和谐的工作关系和良好的沟通氛围，发挥每个员工的潜能，实现全员参与生产过程的目标。
三、精益生产在丰田的应用1. 价值流映射：丰田借助价值流映射工具，对生产过程进行全面分析，找出存在的问题和浪费，为改进和优化提供依据。
2. 流程优化：丰田通过不断改进和优化生产流程，减少过程中的浪费，提高生产效率。
例如，丰田将零件和设备摆放在生产线附近，减少不必要的移动和等待时间。
3. 质量改进：丰田通过建立质量控制机制，将质量问题扼杀在萌芽状态，确保每一台出厂的汽车都符合高质量标准。
4. 连续改进：丰田强调员工的参与和创新，鼓励员工提出改进意见，并为员工提供相关培训和支持，确保改进能够持续进行。
丰田生产方式的基本构想
丰田生产方式的基本构想导言丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是丰田汽车公司在20世纪中叶开发的一种生产管理体系。
TPS的核心理念是提高生产效率、降低成本、提升质量，并注重员工参与和持续改进。
本文将介绍丰田生产方式的基本构想和主要原则。
基本构想丰田生产方式的基本构想可以概括为以下几点：1. Just-in-time生产（精益生产）Just-in-time生产是丰田生产方式的核心概念之一。
它的基本原理是在生产过程中，只在需要的时候才生产产品，以减少库存数量和减少生产过程中的浪费。
这样可以提高生产效率、降低库存成本，并使问题更早地暴露出来，从而促使问题的解决。
2. 流程优化和质量控制丰田生产方式强调对生产过程中的流程进行优化，并注重质量控制。
通过消除不必要的步骤和浪费，并建立标准化的生产流程，可以提高生产效率和产品质量。
3. 持续改进丰田生产方式鼓励员工参与持续改进的活动。
每个员工都可以提出改善建议和问题，并与团队一起解决。
通过持续改进，可以不断提高生产效率、质量和员工满意度。
4. 灵活调度和人员培训丰田生产方式注重灵活调度和人员培训。
灵活调度可以根据实际需求分配人力资源，并合理安排生产任务。
人员培训则是为了提高员工的技能水平，使其能够适应不断变化的生产要求。
5. 风险管理和问题解决丰田生产方式强调风险管理和问题解决的重要性。
通过建立系统化的风险管理机制和问题解决流程，可以及时发现和解决潜在的问题，降低生产风险，并提高生产效率和质量。
主要原则丰田生产方式还包含以下几个主要原则：1. 制定清晰的目标和指导方针丰田生产方式强调制定清晰的目标和指导方针。
这些目标和方针应具体明确，并能够让每个员工理解和奉行。
2. 以价值流为导向丰田生产方式以价值流为导向，强调从客户需求出发，通过分析和优化价值流程，实现产品的高质量、低成本和短交货时间。
3. 摒弃浪费和非价值增加的活动丰田生产方式摒弃浪费和非价值增加的活动。
精选丰田生产方式简介及JIT准时生产制
该报告的结论性意见是：
全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，报告提出了以虚拟企业（Virtual Enterprise）或动态联盟为基础的敏捷制造模式。敏捷制造是一次战略高度的变革。敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构。注重发挥人的创造性，变企业之间你死我活的竞争关系为既有竞争又有合作的“共赢”（Win-win）关系。敏捷制造强调基于互联网的信息开放、共享和集成。
10.2 JIT的实质-2
JIT的实质：在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品（零件）。JIT的是一种理想的生产方式
10.3 看板控制系统
（1）看板的含义 所谓看板，也有人把它称为卡片，但实际上看板的形式并不局限于记载有各种信息的某种卡片形式。看板的本质是在需要的时间、按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体，而实现这一功能的形式是可以多种多样的。例如在丰田的工厂中，小圆球、圆轮、台车等均被利用来作为看板。近年来随着计算机的普及程度提高，已经越来越多地引入了在各工序设置计算机终端，在计算机屏幕上显示看板信息的做法。
敏捷制造企业的特征
3）根据用户反应建立组织机构。类似于精细生产中“牵引”（Pull）方式，完全按下游的需要来组织上游的生产活动。从对用户需求及市场竞争做出迅速反应出发，“牵引”出对新的企业组织各方面的要求，根据需求促进新的组织机构的变化。4）多方动态合作。从竞争走向合作，共同抓市场机遇，将是未来制造业的一个重要特征。这种合作关系可以发生在不同层次上，有不同的紧密程度。因为低层的工作人员也都已被授权，在他本人权力范围内通过各种标准过程进入各种合作，只要这样做对满足顾客需求有利就行。
自働化”丰田成功髓剖析
自働化”丰田成功的精华丰田公司总部位于日本历史上被称赞为能工巧匠之乡的爱知县举母市，因为丰田带动了当地的繁华，1959年举母更名为丰田市。
丰田15家本地中心公司都坐落在方圆不超出15分钟的车程以内。
丰田市目前大概有35万人口，此中90％以上都是在丰田或关系公司就业。
丰田出资建立了丰田工业大学，学生毕业后即可被录取为丰田员工。
此刻丰田不不过日本的汽车工业中心，也是世界第一大汽车城。
在经济连续不景气的状况下，跟着2003年会计年度的马上结束（日本的会计年度为每年4月开端），丰田汽车公司的产值和收益又创出了成立67年以来的新高，连续4年稳居整日本盈收最高公司榜首。
丰田的公司文化是成立在“自律”即所谓有人字旁的“自働化”和准时化生产方式（简称TPS，又叫做恰巧、准时的营运系统）这两大支柱上的。
我们能够从因发了然自动织布机而永载史册的丰田佐吉那边寻到它的根。
百余年前，布都是用手工纺织出来的，佐吉看到织布机前母亲辛勤的身影，信心要找到一种更轻松省力的织布方法。
1890年佐吉初次发了然丰田式木制人力织布机，这类织布机的原理是：只需用一只手前后推拉就能将纱横插。
操作变得简单了，效率也比从前提高了4～5成。
此后佐吉又开始了对机械化的研究，并频频进行了改进。
1924年佐吉和长子喜一郎一同成功地开发了不断换梭式丰田自动织布机，在高速运行时能够正确无误地互换纬纱梭子。
这在世界上仍是开创。
这类自动织布机，能够连续运行，一个工人能同时照看30多台织布机，进而惊动了欧美。
“一有异样马上停机，绝对不生产次品”，“人不做机器的看守奴”，这是丰田佐吉专注于‘自働化’发明的根本所在。
佐吉的这些想法是指：不该当只做纯真的动作，而一定把纯真的动作转变为能创建出价值的劳动。
此后丰田公司将其命名为：在“动”字左侧加上人字旁的“自働化”。
丰田生产方式的另一大支柱是准时化生产方式。
在丰田汽车的创史人丰田喜一郎那边，我们能够找寻到它的发源。
喜一郎在与父亲一同开发自动织布机的同时，也为确定批量生产系统付出了很大的心血。
TPS丰田生产方式(大野耐一)1介绍
TPS丰田生产方式（大野耐一）1介绍第一章出自需要为石油冲击所唤醒昭和四十八年（一九七三年）秋天发生石油冲击以后，社会上好像开始强烈地关心起丰田生产方式来了。
无论怎么说，石油冲击对于政府、企业和个人生活全都产生了巨大影响。
第二年，日本经济下降到无增长的状态，整个产业界陷入了恐怖的深渊。
就在各家公司由于萧条而非常苦恼的时候，丰田虽然收益有所减少，确保住了大于其他公司的盈利，因此引起了社会上的注意，人们说，丰田这家企业采用着足以对付冲击的生产方法……。
我在石油冲击以前很早的时候，每遇到人，就打算介绍什么是丰田式的制造技术，什么是丰田的生产方式。
可是，当时人们对此不太感兴趣。
石油冲击以后，经过昭和五十年（一九七五年）、五^一年（一九七六年）、五十二年（一九七七年），丰田的盈利与年俱增，拉大了同其它公司的距离，于是丰田生产方式开始受到重视了。
在昭和四十八年（一九七三年）以前，日本经济一直保持高速度的增长。
在那个时代，企业可以采用美国的生产方式。
但是，高速度增长一停止，增长率一降低，美国式的有计划大量生产方式就行不通了。
日本的工业，譬如设备、工厂设计，全都一直是仿效美国的。
偶然也有过两位数的增长率。
那时候采用有计划大量生产是非常合适的。
但是，到了高速度增长停止并减产的时候，采用历来的大量生产方式不合算，这一点显著的表现出来了。
战后的昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年，我们想也没想过汽车的数量会象现在这样的多起来。
在那以前很久，在美国，汽车种类少，便发明了大量生产的方法来降低成本。
这种方法渐渐地成了美国的一个特点。
可是，日本并非如此。
当时我们的课题是，怎样才能够创造出多品种、少量生产的方法来降低成本。
从昭和三十四年（一九五九）、三十五（一九六零）年起的十五年里，日本在经济方面实现了速度非常快的增长，因此，采用和美国一样的做法，也在各个方面表现出大量生产的相当好的效果。
但是，我们从昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年起就开始认识到，不加取舍地单纯模仿美国式的大量生产方式是危险的。
TPS生产的两大支柱及生产要素
1 “丰田生产方式”的两大支柱“丰田生产方式”将“JIT”和“自动化”作为彻底消除浪费的两大支柱。
这两者也是“丰田生产方式”的基本原理和思想。
即通过“JIT”实现生产的“准时化”，而通过“自动化”确保质量方面的要求。
这里特别需要说明的是“自动化”概念。
“丰田生产方式”中的“自动化”，除了代表“自动作业”功能外，更多地涵盖“自动停止”功能。
特别是代表发生不良时能“自动停止”的一种自律机制。
这里所指的“自动停止”绝不仅仅代表机械方面的“自动化”，而且还有人的因素，包括丰田公司采用的“停线（Line Stop）”制度。
为实现JIT和“自动化”所要达到的目的，“丰田生产方式”主要采用的管理手段是：（1）有助于JIT生产正常运转的看板系统；（2）有助于及时应对需求变化的均衡生产；（3）有助于压缩生产周期的生产及其准备时间的不断缩短；（4）有助于生产同期化的作业标准化；（5）有利于提高劳动生产率的设备布置和多能工制度；（6）有助于提高作业人员积极性的改善活动和提案制度；（7）有助于“自动化”效用的目视管理；（8）有助于质量控制的“职能化管理”。
将上述内容概括为<图1>所示。
<图1> 丰田生产方式概要图然而，需要指出的是，JIT生产和“自动化”机制之间是相辅相成的。
为确保JIT生产和看板系统的有效运转，应保证提供100%的良品，这自然要借助“自动化”机制的自律作用，通过不断的现场改善来实现。
而JIT生产和看板系统的运转机制，又促使质量控制活动的不断深化，同时也提高了“自动化”机制的效用。
这种JIT生产和“自动化”机制之间既相互制约又相互促进的互动关系，促使企业不断地进行现场改善，继而达到企业生产活动的最终目的。
这也是“丰田生产方式”之所以能够持续发展和完善，并进一步升华为理论高度-精益生产-的重要因素之一。
2 “丰田生产方式”的构成要素分析“丰田生产方式”的内核，其构成要素很多，现归纳为<如图2>所示。
精益生产管理的方法及其改进
精益生产管理的方法及其改进引言精益生产管理是一种注重提高效率和质量的管理方法，起源于日本汽车制造行业。
该方法通过消除浪费、优化生产流程和提高员工参与度，以实现生产效率和质量的同时提升。
本文将介绍精益生产管理的基本原理和常用方法，并探讨其改进的可能途径。
精益生产管理的基本原理精益生产管理的基本原理源自于丰田生产方式（Toyota Production System, TPS），其核心思想是消除浪费和追求持续改进。
以下是精益生产管理的基本原理：1.价值流分析：通过对生产流程进行价值流分析，识别和消除生产过程中的浪费，从而提高整体生产效率。
2.流程标准化：通过制定明确的工作流程和操作标准，确保工作按照规定流程进行，减少变动和错误。
3.小批量生产：通过实现小批量生产，减少库存和产生更频繁的反馈，以减少生产过程中的浪费。
4.持续改进：通过员工的参与和持续改进活动，不断寻求工作流程和产品质量的改进。
常用的精益生产管理方法下面将介绍一些常用的精益生产管理方法，这些方法可以帮助企业提高效率和质量。
5S方法5S方法是一种用于创建和维护清洁、整齐和有序工作环境的管理方法。
该方法包括以下5个步骤：•整理（Seiri）：清理和分类工作区域，只保留必需的工具和物品。
•整顿（Seiton）：按照使用频率和使用规则对工具和物品进行排列整齐，以提高工作效率。
•清扫（Seiso）：定期清洁工作区域，确保工作环境整洁。
•标准化（Seiketsu）：建立清洁和整齐的工作标准，并定期培训员工。
•纪律（Shitsuke）：遵守5S方法，并使其成为日常工作的一部分。
价值流分析价值流分析是一种用于识别和消除生产流程中的浪费的方法。
通过绘制产品在从原材料到成品的整个生产过程中的价值流图，可以识别出非价值添加的活动，并采取措施来消除这些浪费。
Kaizen活动Kaizen是一种通过持续改进来实现生产效率和质量提升的方法。
通过组织和推动持续改进活动，员工可以不断寻找和解决问题，以提高工作效率和质量。
TPS-识别七大浪费
了解并识别七大浪费，该怎么去 把我们生产现场的浪费找出来呢？
接下去的课程： 查找浪费的方法和如何
改善浪费！
46
20号公司消防评级注意事项：
1、清理吸尘管，气管、灯架、日光灯、灭火器、电 源箱、消防栓的灰尘；
2、保持通道畅通，消防栓不能堵塞，物品摆放整齐， 所有机台清理干净。
47
21
一、物料不足导致的等待
1、库存量不合理而导致人员或 机器设备停工待料；
2、因机器故障导致的工序生产 停顿，还导致下道工序停工 待料；
3、因品质不良导致的产品修复 、报废，从而导致后道工序 生产延缓；
4、进行批量生产时批量与批量 之间进行产品转换的速度慢 ，导致等待；
22
二、管理与计划不当导致的等待
14
对策：
注意事项：
1、缩短交付周期 ；
1、生产速度快并不代表效率高；
2、单件流动—一个流生产线； 2、设备使用率高并非一定是降
3、实施看板管理；
低成本；
4、快速换产的全面推广； 5、少人化的作业方式； 6、均衡化生产。
3、生产能力过剩时，应尽量先 考虑减少作业人员，但并非辞 退人员，而是更合理、更有效 率地利用人员。
TPS 之
1小时
1
一、何谓TPS
TPS，即丰田生产方式，是日本丰田汽车公司所创造的 一套进行生产管理的方式、方法，以消除浪费、降低成 本为目的，以准时化(JIT，Just—in—Time)和自动化 为支柱，以改善活动为基础。丰田生产方式TPS，即中 国认为的精益生产，始于丰田佐吉，经丰田喜一郎，到 大野耐一成形。
生产多于下游客户所需 ， 生产快于下游客户所求。
12
丰田生产方式强调的是“适时生 产”，也就是在客户需要的时候，做 出客户所需要的数量的东西，生产过 多或过早同样都是浪费。
图解丰田生产方式
第1章丰田生产方式的本质1丰田生产方式的架构——完全剔除浪费的思维丰田生产方式的目的，确实是基于完全剔除浪费的思维，致力追求制造方式的合理性，也确实是减少工作负担、提升生产能力的连续串步骤。
丰田生产方式最重要的两大主轴确实是“恰好及时”(Just in Time, JIT)与“自働化”。
“恰好及时”假设以制造业的语言来翻译，确实是“在必要的时刻，到必要的地址，拿取必要数量的必要物品”。
从前制程所制造出来的物品送到后制程的方式和为了从后制程在必要的时刻取得必要的物品，在更改零组件移动顺序的进程中，所产生出来的确实是“恰好及时”的思想。
旧日制造业的观念老是尽可能不让人员与机械闲置，尽能够地制造、以提升生产量，达到降低本钱、取得利润的目的，事实上，过度制造所带来销售剩余的库存，却常常成为企业经营上的潜在要挟。
尔后要改变方式，记住东西要卖出去后才有利润，以接到定单后才制造的“接单后生产”为尽力方向，以“后制程领取”将库存紧缩到最低限度。
第二，丰田不断强调的“自働化”，并非单纯的自働化，而是加了人了旁的“自働化”。
当问题发生时，丰田的做法是把机械或生产线停下来，让问题显现出来，以防后制程显现不良品。
自支机械发生问题时会自动停止，因此可不能制造出不良品，同时一个人能够治理好几台机械，也确实是能够做到一对多。
丰田生产方式的大体原那么如左面图表所示。
在此将重点整理成以下项目：①完全排除浪费，制造利润。
②只制造能销售出去的数量。
③平准化生产。
④人字旁的自働化。
⑤不依托量产的制造。
⑥重视工厂及现场的物品。
⑦尽可能激发人的能力。
2如何制造获利——消灭本钱才是优先课题消费者老是希望产品既好用又方便，既可不能故障又能增添生活乐趣。
而且最好是一订购马上就能够得手，花的钱比预期的少，又有完整的尔后效劳。
一旦消费者决定要购买某种产品，第一个考虑的因素必然是，产品的价钱究竟是比“市场行情”高仍是低。
假设是考虑到制造商的“本钱＋利润”，消费者是可不能下手的。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
小批量生产
生产批量
400
• 生产批量与在制品
量成正比，能大幅
200
度减少在制品
• 企业生产适应市场
100
对不同品种规格的 多品种要求
1周
2周
4周
投产间隔期
13
生产过程均衡
均衡地使用零部件，使生产过程不至于出现 时松时紧和经常性的突击赶工现象，保证均 衡的、有节奏的完成生产任务。
14
拉式生产与推式生产
5
精益生产方式的出现
大量生产方式的优缺点：
福特汽车公司采用品种单一化（黑色T型车）、零部件标准化、流水线生 产，实现了汽车的大批量生产。
缺点是不能满足市场需求多样化的要求、单调作业使工人厌倦。
丰田生产方式的崛起：
没有足够的外汇资金，引进国外成套的装备。 日本国内市场对汽车的需求量小，需要的汽车品种却相当多，也不可能
20
使用拉式生产的条件
下面几种情况，哪种最适合拉式生产？ 备货型生产（make to stock） 订货型生产（make to order） 订单装配型生产（make to assemble）
21
同步化生产
工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后 ，使其立即转到下一工序去，装配线与机械 加工几乎平行进行。
在何处做？为何在此特定地 何处做？为何在该处做？可 合并或改变工作地点
点做？
在别处做吗？应在何处做？
何时做？为何在此特定时间 做？
何时做？为何在该时做？可 在其它时间做吗？应该在何 时做？
重新安排操作顺序
何人在做？为何由此特定人 员做？
何人做？为何由该人做？可 由其它人做吗？应由何人做 ？
合并工序或改变操作人员
在生产制造过程中，实行拉动式的JIT。 在生产组织结构和协作关系上，改变大量生产
方式的纵向一体化做法，强调与供应商在产品 开发、提高质量、改善物流、降低成本等方面 的密切合作。 采用多品种混流生产。 在劳动力使用上，强调一专多能、多机操作、 多工序管理，而且参与企业管理，从事各种改 善活动。
实行大量生产。 实现快速换模。
6
精益生产的基本思想
不断改进（改善）：永远不满足于现状，不断 的发现问题，寻找原因，提出改进措施，改变 工作方法，使工作绩效不断提高。
消除浪费：一切不产生附加价值的活动都是无 效劳动，都是浪费。
最求完美无缺：零缺陷和零库存。 协力工作和沟通：团队组织、及时传递信息。
出口存放处号： No.38-6
零件号：A435 油箱座 容器：2型（黄色） 每一容器容量：20件 看板号：3号 （共发出5张）
到需要工作地： 3＃装配
入口存放处号： No.3-1
18
典型的生产看板
工作地号：38＃油箱 零件号：A435油箱座 放于出口存放处：No.38-6 所需物料：5＃漆，黑色 放于：压制车间21-11储藏室
如何做？为何按此特定方法 做？
如何做？为何这样做？可用 别的方法做吗？应该如何做 ？
简化操作或改进工作方法
9
浪费的表现形式
废品、次品 超额生产和提前生产 等待 多余的搬运（工作地布局、物流系统设计、工
作地组织） 多余的操作（生产工艺、动作研究） 库存 产品具有过剩的功能
10
精益生产的特征
3
生产运作管理的目标
在适应需要的时候，以适宜的品种、适合的价 格，向顾客提供适当质量的产品和服务，达到 提高顾客和社会满意度、提高竞争力、提高经 济效益的目的，即顾客满意以及产出>投入。
4
单元2 精益生产
精益生产（Lean Production）是一种起源于丰 田和汽车制造的流水线制造方法论，是美国麻 省理工学院国际汽车项目组的研究者John Krafoik给日本汽车工业的生产方式起的名称， 也被称为“丰田生产系统”。
7
不断改进
生产绩效
有改善
没有改善 时间
8
常用的工作程序改进方法（5W1H）
问题
工作内容及工作目的 WHAT&WHY
工作地点 WHERE
工作顺序 WHEN
工作人员 WHO
工作方法 HOW
基本问题
辅助问题
可能的改进措施
实际做了什么？为什么必须 做了什么？为何做？可做别 取消不必要的作业环节
做？
的吗？应做什么？
19
零件生产看板
某汽车公司整车装配车间装配生产线,共15个工 序,节拍5分钟.今日计划A型车50台,B型车50台. 某车间加工X,Y零件给A,B型产品用,每次交付数 量10台用量.X,Y零件移动看板如何制作?基本状 况如下:
零件类别 X Y
每台使用量 2个/台 1个/台
装配线使用工序 工序1(往返10分钟) 工序15 (往返16分钟)
11
准时生产制的主要内容
获取利润
降低成本，彻底消除浪费
质量保证
适时适量
弹性作业人数
看板管理( 拉式生产)
Just In Time 系统 一个流，同步化 供货厂商保证
小批量生产
均衡计划
合作伙伴关系
改善的观点：对问题进行分析、解决
多面手 设备配置
JIT系统自行 暴露问题或强 制提出对库存 减少的要求等
大野耐一提出在制品向零进军
1. 在制品可能等于零吗？ 2. 在制品等于零合适吗？
丰田生产方式的原理
1
课程主要内容
单元一 生产运作管理概述 单元二 精益生产（丰田生产方式） 单元三 工作地组织
2
单元1 生产运作管理概述
生产运作活动过程
顾客或用户参与
投入
人力 物料 资金 设备 信息 土地 能源 技术
转化与价值增值过程
物理变换 化学变换 空间位置的 变换等
信息反馈
产出
产品 服务
看板的分类：生产看板和移动看板。
16工作站1
工作站1的 产品库存
移动看板 指示栏
生产看板 指示栏
•看板代替生产和运输指令 •两道工序组成的生产过程
工作站2的 原料库存
工作站2
生产看板 指示栏
工作站2的 产品库存
17
典型的移动看板
从供方工作地： 38＃油漆
生产计划 生产指令
实际产量
生产计划 实际产量
生产指令
工序A 工序B 工序C
完成
工序A 工序B 工序C
完成
看板
看板
JIT生产管理中的生产指令 •物流与信息方向相反 •计划与实际产量相同
库存
库存
传统生产管理中的生产指令 •物流与信息方向相同 •计划与实际产量不相同
15
JIT的看板管理
看板的概念：是一张卡片，信息通常包括零件 号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器 重量、看板编号、移送地点、零件外观等，卡 片的形式随不同的企业而有所差别。