读《丰田生产方式》有感dating

读《丰田生产方式》有感由于丰田在经营领域获得了巨大的成功，引起很多学者的关注和研究，大家都试图找出丰田模式的本质来加以推广。

在日本，比较著名的除了丰田生产方式的创始人一一大野耐一的自传式总结《丰田生产方式》全面地介绍了丰田生产方式的基本思想以及丰田生产方式的产生和发展的过程。

本文分析了读完这本书的一些体会：一、什么是丰田模式?丰田模式，是关于生产系统设计和运作的综合体系，它包含着“产品制造”、“生产管理”和“物流方式”的思想。

它的核心理念是“彻底消除生产过程的一切浪费”。

而支撑这种理念的两大支柱是“准时化生产”和“自动化”。

实现这种理念的文化基础是“持续改善”和“尊重员工”。

关于浪费，有两个方面的含义:一是不为顾客创造价值的活动;二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，都是浪费。

关于浪费的种类，按丰田生产方式的发明者—大野耐一的定义，共分为七大类，即:过度生产浪费;动作浪费;搬运浪费;库存浪费;加工不良浪费;停机浪费;制造过多或过早的浪费。

关于“准时化”和“自动化”，按丰田的定义如下:“准时化”就是在需要的时候，仅按所需要的数量，生产所需要的产品。

这种思想最先由丰田汽车工业公司的创始人丰田喜一郎所提出，后经过大野耐一等人的发展而成。

“准时化”实施的条件是“拉式”生产，而“拉式”生产实施的条件是“看板式”管理。

“看板式”管理的实施需要以下条件支撑:一是生产的均衡化;二是作业转换时间的缩短;三是设备布局的筹划;四是作业标准化;五是自动化;六是持续改善。

“自动化”就是设备“自律地控制不正常情况”的工作过程。

其工作原理是:通过设置相关的装置，如发现异常或缺陷的装置和这些异常或缺陷发生时能够使生产线或设备停下来的装置，使生产在出现异常的情况下，设备能够自动停机，以避免设备故障或加工不良的产生。

“自动化”源于丰田喜一郎的父亲一自动织布机的发明者丰田佐吉，关于织布过程质量自动控制的思想。

“自动化”的实施需要一系列相关的技术，包括“工序异常控制自动化”、“目视管理”、与“持续改善”等技术的支持。

综上所述，我们可以把丰田生产方式分为四个级别；第一个是理念部分；第二个是原则部分；第三是技术部分；第四是文化部分。

它们之间的关系可以用下图来表示。

二、《丰田生产方式》成功借鉴要了解这一点，首先必须了解丰田模式的发展过程。

从丰田的历史来看，丰田模式的产生和发展可分为三个阶段。

第一个阶段是“理念的产生”。

据记载，丰田生产理念产生于二十世纪五十年代的日本丰田汽车工业公司。

当时，经历过战争摧残的日本，经济极为萧条，由于缺乏订单和银行资金的抽紧，丰田公司的经营陷入了困境，并产生了劳资纠纷。

公司的创始人兼总经理丰田喜一郎，为了公司的发展前途和缓解劳资双方的矛盾，承担了经营失败的责任，引咎辞职。

接任总经理的丰田英二，决心重整丰田公司。

在思考未来的发展方向时，丰田英二和他的伙伴大野耐一了解到了当时日本的生产效率只是美国的八分之一，大为惊讶。

大野耐一认为，日本的生产效率只是美国的八分之一，肯定不是日本人的劳动能力只是美国人的八分之一，一定是日本人在整个生产过程中，有某些环节产生了浪费。

那么，日本人的生产效率要赶上美国，就必须要消除这些浪费。

于是产生了在生产环节中“消除一切浪费”的理念。

那么，这些“浪费”隐藏在什么地方呢?通过深入分析整个生产过程之后，大野耐一发现了“七大浪费”现象。

也就是我们前面所说的“七大浪费”。

第二个阶段是“方法的探索”。

要消除浪费，必须要有相应的方法。

为了解决这个问题，大野耐一等人决定向汽车工业最发达的国家一一美国学习。

然而，在考察福特公司时，大野耐一发现大量生产方式虽然大幅度地提高了生产效率，但同时也伴随着大量库存的产生。

大野耐一很快意识到，这种库存不但积压大量的资金，还掩盖着很多问题。

如:产品的质量、设备的使用状况以及生产管理上的众多问题。

大野耐一认为，这种库存是一种最为严重的浪费。

因此，福特的大量生产方式仍有改善的余地。

在详细分析大量生产方式的优缺点之后，他们继承了大量生产方式最为显著特点—“流动性”，并决定在“流动性”的基础上探索一种不同于大量生产方式的，旨在消除各个生产环节一切浪费的、新的生产方式。

关于消除生产环节一切浪费的思想，实际上在丰田公司内部流传已久，从丰田佐吉的“自动化”到丰田喜一郎的“准时化”都是针对消除浪费而提出的工作原则。

只是当时，丰田的经营状况还没有恶化到影响生存的地步，并没有引起太多的关注。

由于它的本意与新的生产方式构思一脉相承，于是“准时化”和“自动化”就自然成为丰田生产方式的两大支柱。

后来，大野耐一等人又在“准时化”和“自动化”两大支柱的基础上，分别发明了“拉式生产”、“看板方式”、“生产均衡化”“防错技术”、“目视管理”、“标准化作业”等生产作业方法，使丰田生产方式逐渐成为一个完整的生产管理体系。

丰田生产方式经过几十年的发展，已成为很完善的生产模式。

凭借这套独特的管理技术，丰田已成功地使自己从一个频临破产的小企业，一跃变成世界制造业的楷模。

以下图表记载的是丰田汽车公司从1937年到2008年，历年的销售状况统计和通用公司与丰田的的主要经营指标对比。

尽管两幅图表的某些数据有差别(数据来源于丰田历年业绩统计资料，那个是对的无法考证)，但并不影响我们对丰田经营业绩的认识。

第三个阶段是“经验的推广”。

丰田生产方式最初只在丰田内部实施。

由于汽车是个十分复杂的机器，涉及钢铁、化工、电子等很多行业，需要各相关企业的分工和协作才能完成制造。

大野耐一意识到单纯在丰田内部实行丰田生产方式，对提高经营业绩的帮助很有限，需要推广到其他协作企业。

丰田的协作企业，大多都是从丰田汽车工业公司分离出去的，丰田一直还持有一定的股份。

因此，在丰田的帮助下，协作企业实施丰田生产方式并不困难。

在第一次石油危机发生之前，他们完成了丰田内部及协作企业之间的推广。

丰田生产方式在外部的推广直到上世纪七十年代才开始。

《丰田生产方式》书中提到;一九七三年发生第一次石油危机时，日本的经济下降到了无增长的状况，整个产业界陷人了恐怖的深渊，就在各家企业纷纷为经济萧条而感到苦恼的时候，丰田公司的利润虽然也下降，但却保住了大于其他公司的盈利，因此，引起了社会的关注。

石油危机之后，丰田公司的利润与年俱增，逐渐拉大了与其他公司的距离。

于是丰田公司开始得到社会的重视，丰田生产方式才逐渐得到其他企业的承认和模仿。

丰田生产方式在中国的推广，最早也可以追到是上个世纪七十年代。

据文献记载，一九七一年中国第一汽车制造厂就引进过丰田生产方式，在大野耐一等丰田专家的帮助下，以变速箱厂为试点实施丰田生产方式。

在前两三年内，变速箱厂的生产率是同行工厂的好几倍，在制品库存降低了90%，人均产值达到了30万元，是同行的数倍。

但这种情况没有持续多长时间，在随后的几年内，变速箱厂的产量没有明显增加，而人员却增加了三倍，生产效率后退了一大步。

虽然如此，丰田生产方式的魅力却不减。

随着改革开放的深人，许多外资或合资企业，如:天津夏利、天津津丰汽车底盘零件有限公司、天津津丰汽车传动零件有限公司、天津丰田发动机有限公司等相继成立，丰田生产方式也随着这些企业的成立而逐渐在中国其他地方得到推广。

特别是二零零四年，一汽丰田和广州丰田的相继成立，使丰田生产方式在中国得到了进一步的发展。

但到目前为止，丰田生产方式应用得比较好的企业仍然是这些外资或合资企业，国内企业除了广汽轿车做得比较好以外，其他企业没有多少成效。

回顾丰田发展的历史，我觉得丰田生产方式之所以能够成功，主要得益于以下五个方面:一是得益于他们有一个促使“精益化”变革发生的经营环境。

战后，丰田所面对的经营环境主要表现为两个方面:一是日本经济的极度萧条;二是公司经营陷人困境。

是这两个方面促使丰田公司下决心实施变革。

关于这一点，从大野耐一对丰田生产方式所做的总结中可以看出，他说:“丰田当时哪怕是有一点点利润，也不会推行这种生产模式”。

由此可见，当时推行丰田生产方式确实是“形势所逼”。

另外，也反映出推行丰田生产方式的艰难性。

启示:任何变革都需要承担风险，同时也要付出代价。

只有具备足够的“外界”压力和“内在”的动力，才能促使变革的发生。

二是得益于他们对汽车制造业未来发展方向的把握。

丰田英二等，在第二次参观“福特”公司的生产线时，发现“福特式”大量生产存在着巨大的浪费。

但“福特”公司对于这种“浪费”是“视而不见”。

丰田英二认为之所以会这样，主要是由于“福特”公司当时所处的经营环境所决定。

当时的美国的汽车销售正处于“卖方市场”，产品供不应求，“福特”的主要任务是大量生产汽车，以满足市场需求。

但丰田英二认为丰田没有“福特”的条件，而且“福特式”也不代表未来市场发展的方向。

因此，丰田要有所作为，就不能走“福特”的老路，需要创立一种新的、代表未来市场发展方向的、同时也适应目前日本资源贫乏、市场狭小、产品需求多样化市场条件的生产模式。

因此，诞生了丰田生产模式。

启示:一个企业是否能成功，取决于企业家的“远见和卓识”。

三是得益于他们对“制造哲理”的深刻理解。

我们现在都认识到影响生产绩效的主要原因是生产过程中的“七大浪费”。

而在过去很长的一段时间内，人们(当然也包括当时的福特公司)对生产过程中存在的“浪费”是有不同认识的。

例如:“库存”，在当时并不认为是一种浪费，而是被当做“资产”来看待。

大野耐一最大的贡献是对浪费重新进行了定义。

使丰田明确了改进的方向。

启示:一个企业是否能成功，取决对经营管理者的“洞察力”。

四是得益于他们确定了“持续改进”作为“精益化”变革的行动原则。

虽然丰田生产方式是在“福特式”的基础上，经过不断的改进而来的，但是“丰田式”与“福特式”却有着很大的差别。

从制造系统的表现形式来看，世界上没有一家制造企业像丰田的制造系统那样具有非常鲜明的个性，如生产线U型的布置、拉式生产方式、一个流、看板方式等。

这些都是丰田制造系统所独有的特性，是丰田经过长期的摸索总结出来的，是持续改进的结果。

例如，丰田为了减少“换模”时间，坚持了二十年，最终成功地把“换模”时间从原来的2-3个小时成功滴缩短到了现在的3分钟。

丰田就是凭着这股“持续改进”的干劲，最终把资源和技术整合到了他们认为最优或接近于最优的状况。

并依靠这套方法成功地复制了一个又一个企业。

启示:成功不会一毗而就，需要“持续不断”的改善。

五是得益于他们建立起一个能保证其“精益化”变革成功的企业文化。

丰田的理念最初来自于丰田生产模式的创立者几个人。

经过几十年的发展，已经成为人人都遵守的价值观，这就是丰田成功的“法宝”。

丰田非常明白，一个企业要成功单靠几个人是不行的，需要全体员工的共同努力。

为了让全体员工遵守一个共同的价值观，丰田建立了精益的企业文化，其核心的价值观就是“持续改进，尊重员工”。