第4章软件项目管理之以人为本精品PPT课件
规范阶段
辉煌阶段
激动、期望、怀 疑、焦急、犹 豫……
为团队明确方向 和目标，为个人 明确职责和角色
营建团队气氛， 建立沟通渠道
紧张、挫折、不满、 对立、抵制 … …
解决各种矛盾和冲 突，协调关系 消除各种振荡因素
妥协 (Compromising)
缓和 (Smoothing) 退却 (Withdrawal 强制 (Forcing)
好的团队合作提高工作效率。
影响团队绩效的因素
1． 领导不力—项目经理和管理人员能力不足。 2． 目标不明—项目和项目管理的目标不清楚。 3． 职责不清—项目相关利益者之间的职责不明确。 4． 缺乏沟通—项目相关利益者和项目团队沟通不利。 5． 激励不足—项目团队和项目相关利益者缺乏激励。 6． 规章不全—项目管理和变更制度不全或实施不利。 7． 约束无力—主要对于项目团队成员行为约束不力。
绩效用人、激励留人
绩效考评与激励也是项目人力资源管理的一项重 要工作，同时它也是调动项目团队成员积极性和创 造性最有效的手段之一。
绩效考评通过对团队成员工作绩效的考察与评价， 去反映团队成员的实际能力和业绩以及对某种工作 职位的适应度。
项目的激励则是运用有关行为科学的方法和手段， 对团队成员的行为满足的需要予以满足或限制，从 而激发团队成员的行为动机和潜能，为实现项目的 目标服务。
信任、合作、 忠诚、友谊、 满意 … …
激励与鼓励 提倡参与， 规范行为
开放、坦诚、依赖、 团队的集体感和荣 誉感 … …
公告项目的进 程、表彰先进 的团队成员
鼓励自我管理 与自我激励
帮助项目团队 实现项目目标
如何打造团队
选 定 育 用 留
选： 项目人力资源计划编制
项目人力资源规划的目的是确定项目的角色、职责、报 告关系，并制定人员配备管理计划。
定：组建团队、定组织模型
组建项目团队的工具和技术
事先分派 谈判（职能经理或其他项目经理） 采购（外部聘用或分包） 虚拟团队 人员配备管理计划.swf
育：项目团队建设
项目团队的发展过程，是一个不断成长和变化的 过程。一个项目团队从产生到消失经历5个阶段： 形成（组建） 震荡（磨合） 规范（正规） 发挥（成效） 结束（解散）
在大多数项目中，项目人力资源规划被作为项目最初阶 段的一项主要工作来完成。
这一工作的结果应当在项目全过程中经常性地复查，以 保证它的持续适用性。
事业环境因素.swf
角色分配矩阵
项目人力资源规划成果
IT项目人员配备管理计划
项目人力资源规划成果除了明确角色与职责、构 建项目组织结构图，还有一个重要成果是人员配备管 理计划。人员配备管理计划描述何时、以何种方式满 足项目人力资源需求。在项目期间，应该根据项目进 展和需求，对人员配备管理计划进行及时调整，以指 导团队成员招聘和团队建设等活动。
沟通的含义与特点 软件项目是否达到客户的期望主要取决于客户在多大程度 上“赞同”所交付的项目内容，而不是项目提供者提供了“多 好”的系统。因此，建立有效和持续的客户沟通机制是项目得 到客户认可的基础。应该明确，沟通并不是一种本能，而是一 种能力。也就是说，沟通不是人天生就具备的，而是在工作实 践中培养和训练出来的。
团队管理配套动画 观察、交谈与项目绩效评估.swf XY及Z理论.swf 组织过程资产.swf
§ 2、沟通无止境、共识促发展
项目的沟通管理
沟通规划求四定 信息发布求适用 绩效报告应汇总 干系人满意才行
沟通的重要性与必要性
普林斯顿大学研究发现： 智慧、专业技术、经验三者 只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。 斯 坦福研究中心指出：“你赚钱的12.5%来自知识，87.5%来自 关系。”美国著名成功学专家卡耐基认为，“一个成功的企 业家只有15％是靠他的专业知识，而85％是靠他的人际关系 和处世技巧。
矩阵型结构的主要挑战是什么？
人员的双重领导 资源与权力的划分 沟通的复杂 项目组织-职能冲突.swf
矩阵架构中的项目经理：
要有项目章程的正式授权 对“冲突”有足够的预期，使用正确的领导技能 清晰的范围定义，严守范围 惯于存档（Document Approval） 仔细的，持续的项目计划 了解全局，关注细节（Plan globally and think locally） 政治敏感（Political awareness）
项目团队建设的工具和技术 通用管理技能 培训 团队建设活动（拓展训练、娱乐活动） 基本规则（界定对团队成员的明确期望） 集中办公 奖励与表扬
• 项目团队建设.swf
项目团队的建设着力去达到下面两个目标： 提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目
活动的能力； 提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更
第四部分 IT项目管理之以人为本
现代软件项目管理核心技能 Software Project Management
Core Skills and Practice
§ 1、胜兵之道 合军聚将
项目的人力资源管理
组织模式 管理者的权利与风格 组建团队 有效的管理控制手段
确定需求 项目选择
定义
项目计划 计划
• 拟定团队建设计划 • 与部门经理谈判获得队员 • 组织队伍 • 开成立大会 • 取得每一个队员承诺 • 建立沟通渠道 • 队伍建设（培训） • 在工作中成长
• 项目团队建设.swf
项目团队的创建与发展
项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震 荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。
形成阶段
震荡阶段
组建团队 项目控制
实施
项目评估 项目结束
收尾
组织模式
组织结构从大类上可以按照从面向功能到面 向项目的程度划分为：
• 职能型组织 • 矩阵型组织
- 弱矩阵型 - 平衡矩阵型 - 强矩阵型
• 项目型组织 组织架构.swf
职能型组织管理形式
弱矩阵型组织管理形式
平衡矩阵型组织管理形式
Байду номын сангаас 强矩阵型组织管理形式
项目型组织管理形式
组建团队
项目团队：是由一组个体成员为实现一个具 体项目的目标而组建的协同工作队伍。 项目团队组建.swf
项目团队的特性：
⑴它具有很高的目的性。 ⑵项目团队是一种一次性临时组织。 ⑶项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受
双重领导。 ⑷项目团队强调的是团队精神和团队合作。
团队组建过程
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人本管理以人为本的管理艺术ppt课件
精选ppt课件
14
人本管理的提出
纵观世界近代经济发展史，企业管理 思想的沿革，大致经历了以下更替：
以机器为本：这是西方资本主义前期的管理
思想。当时，企业管理者最关注的是机器，把 职工也当做机器，以至于人为地制造了人与机 器的对立。
精选ppt课件
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以技术为本：19世纪
末20世纪初，随着科技 的迅速发展，企业管理 者普遍重视了经营管理 的技术和方法。有的虽 然在理论上开始强调人 的因素，而在实际操作 时，又每每围绕既定的 技术程序运转。
的自由发展。发展人
精选ppt课件
21
综上，我们认为人本管理是一种把人作 为管理活动的核心的管理理论和方法。
它的具体内容的发展又分为三个层次。
手段人、目的人、广义
每个层次的人本管理内容都包含思想理 论、制度设计、管理方法三个方面的内 容。
精选ppt课件
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用一个圆柱体表示人本管理理论体系
具体方法
手段人层次
精选ppt课件
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一、人本管理的内涵、定义与特征
( 一 ) 人本管理的内涵 ( 二 ) 人本管理的定义与特征
精选ppt课件
18
( 一 ) 人本管理的内涵
有的学者将人本管理概括为“3P”管理：
of the people：企业最重要的资源是人和
人才
by the people：企业是依靠人进行生产经
营活动
第一和第二层次的人本管理理论主要服务于企 业的所有者和内部人，称之为狭义的人本管理 理论。
全部三个层次的人本管理理论将管理活动的服 务对象扩大到企业之外的利益相关者，关注到 企业的社会责任，称之为广义的人本管理理论。
精选ppt课件
软件项目人力资源计划参考PPT
24
Sample Responsibility Assignment Matrix (RAM)
25
RAM Showing Stakeholder Roles
26
人员管理计划
资源管理计划描述了项目团队的人员什么 时候如何加入到团队中和离开团队。作为 项目计划一部分，详细程度因项目而异。
27
Sample Resource Histogram for a Large IT Project
19
Sample Organizational Chart for a Large IT Project
20
案例题
你的项目管理的经验告诉你，你的基本职责就是通过授 权，将任务分配给团队的成员，依靠它们的力量开发出 项目计划要求的可交付成果。由于你的项目不是项目型 组织，因此你不能直接参与人力资源管理的工作（它们 是职能经理和人力资源经理的主要工作），因此，你需 要
1) 项目经理 2) 系统分析员 3) 系统设计员 4) 数据库管理员 5) 支持工程师 6) 程序员 7) 质量保证工程师 8) 业务专家（用户） 9) 测试人员等等
23
RAM( Responsibility Assignment Matrix)
➢ 责任分配矩阵是用来对项目团队成员进行 分工，明确其角色与职责的有效工具
Number of People
12 10
8 6 4 2 0
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Java programmers Managers Testing specialists
Business analysts Administrative staff
Sample Responsibility Assignment Matrix (RAM)
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RAM Showing Stakeholder Roles
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人员管理计划
资源管理计划描述了项目团队的人员什么 时候如何加入到团队中和离开团队。作为 项目计划一部分，详细程度因项目而异。
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Sample Resource Histogram for a Large IT Project
19
Sample Organizational Chart for a Large IT Project
20
案例题
你的项目管理的经验告诉你，你的基本职责就是通过授 权，将任务分配给团队的成员，依靠它们的力量开发出 项目计划要求的可交付成果。由于你的项目不是项目型 组织，因此你不能直接参与人力资源管理的工作（它们 是职能经理和人力资源经理的主要工作），因此，你需 要
1) 项目经理 2) 系统分析员 3) 系统设计员 4) 数据库管理员 5) 支持工程师 6) 程序员 7) 质量保证工程师 8) 业务专家（用户） 9) 测试人员等等
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RAM( Responsibility Assignment Matrix)
➢ 责任分配矩阵是用来对项目团队成员进行 分工，明确其角色与职责的有效工具
Number of People
12 10
8 6 4 2 0
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Java programmers Managers Testing specialists
Business analysts Administrative staff
以人为本的管理课件
政务公开透明
以人为本的管理要求政务公开 透明，加强公民对政府工作的 监督，提高政府的公信力和执
行力。
PART 05
“以人为本”管理的挑战 与解决方案
如何处理员工的差异
尊重个体差异
每个人都有独特的性格、价值观 和需求，管理者应尊重并接纳员 工的差异，避免一刀切的管理方
式。
提供个性化支持
根据员工的不同需求和特点，提 供个性化的培训、发展和激励措
优势。
尊重员工的意见
鼓励员工提出自己的意见和建议， 让员工参与到决策过程中，提高员 工的归属感和参与感。
尊重员工的隐私
保护员工的个人隐私，不泄露员工 的个人信息和隐私，维护员工的尊 严和权益。
激励员工
目标激励
竞争激励
为员工设定明确、具体的工作目标， 激发员工的工作积极性和创造力。
通过竞争机制，激发员工的竞争意识 和进取心，提高工作效率和质量。
关心员工
关注员工健康
关心员工的身体健康，提 供健康保障和福利，为员 工创造良好的工作环境和 生活条件。
关注员工家庭
关心员工的家庭状况，帮 助员工解决家庭问题，让 员工能够安心工作。
关注员工心理
关注员工的心理健康，提 供心理辅导和帮助，缓解 员工的工作压力和负面情绪。
PART 03
如何实施“以人为本”的 管理
提供丰厚的福利和奖励，如年终 奖、股票期权等。
设立晋升通道和职业发展规划， 让员工看到在公司内部的成长机
会。
PART 04
“以人为本”管理的实际 应用
在企业中的应用
员工激励
团队合作
以人为本的管理注重员工的个人成长和职 业发展，通过提供培训和晋升机会，激发 员工的积极性和创造力。
以人为本的管理要求政务公开 透明，加强公民对政府工作的 监督，提高政府的公信力和执
行力。
PART 05
“以人为本”管理的挑战 与解决方案
如何处理员工的差异
尊重个体差异
每个人都有独特的性格、价值观 和需求，管理者应尊重并接纳员 工的差异，避免一刀切的管理方
式。
提供个性化支持
根据员工的不同需求和特点，提 供个性化的培训、发展和激励措
优势。
尊重员工的意见
鼓励员工提出自己的意见和建议， 让员工参与到决策过程中，提高员 工的归属感和参与感。
尊重员工的隐私
保护员工的个人隐私，不泄露员工 的个人信息和隐私，维护员工的尊 严和权益。
激励员工
目标激励
竞争激励
为员工设定明确、具体的工作目标， 激发员工的工作积极性和创造力。
通过竞争机制，激发员工的竞争意识 和进取心，提高工作效率和质量。
关心员工
关注员工健康
关心员工的身体健康，提 供健康保障和福利，为员 工创造良好的工作环境和 生活条件。
关注员工家庭
关心员工的家庭状况，帮 助员工解决家庭问题，让 员工能够安心工作。
关注员工心理
关注员工的心理健康，提 供心理辅导和帮助，缓解 员工的工作压力和负面情绪。
PART 03
如何实施“以人为本”的 管理
提供丰厚的福利和奖励，如年终 奖、股票期权等。
设立晋升通道和职业发展规划， 让员工看到在公司内部的成长机
会。
PART 04
“以人为本”管理的实际 应用
在企业中的应用
员工激励
团队合作
以人为本的管理注重员工的个人成长和职 业发展，通过提供培训和晋升机会，激发 员工的积极性和创造力。
《项目人力资源管理》ppt课件
项目团队成员选择与配置
成员选择
技能与能力、团队协作与沟通能力、 对项目的热情和兴趣。
成员配置
根据项目需求和成员特点进行合理分 工，实现优势互补。
项目团队发展阶段与特点
形成阶段
成员相互认识，明确 项目目标和任务，建 立工作关系。
震荡阶段
成员间出现冲突和分 歧，需要项目经理进 行协调和引导。
规范阶段
跨文化沟通的重要性
01
阐述在国际化项目中跨文化沟通的重要性，以及不同文化背景
下的沟通挑战。
跨文化沟通技巧
02
介绍有效的跨文化沟通技巧，如尊重文化差异、倾听和理解对
方观点、使用清晰简洁的语言等。
跨文化团队建设与管理
03
探讨如何建设和管理跨文化团队，包括制定共同的团队目标、
促进团队成员之间的信任与合作、解决文化冲突等。
趋势分析法
根据历史数据和行业发展趋势，预测本项目的人力资源需求。
人力资源供给计划
人员招聘计划
根据项目需求和公司战略，制定 人员招聘计划，包括招聘渠道、 招聘流程和招聘标准等。
人员培训计划
针对项目所需人员的技能和知识 要求，制定详细的培训计划，包 括培训内容、培训方式和培训时 间等。
人员调配计划
根据项目进度和人员需求变化， 制定人员调配计划，确保项目所 需人员的及时到位和合理配置。
团队成员开始相互信 任，共同解决问题， 形成团队规范。
执行阶段
团队成员高效协作， 实现项目目标，项目 经理进行监控和调整。
解散阶段
项目结束，团队解散， 进行总结和反思。
04 项目团队建设与 激励
团队建设活动设计
01
02
03
团建活动
软件项目人力资源管理ppt课件
20121218C
弱矩阵型组织结构
20121218C
强矩阵型组织结构
20121218C
矩阵型组织结构的优点
专职的项目经理负责整个项目，以项目为中心。 公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源。 既有利于项目目标的实现，也有利于公司目标方 针的贯彻。 项目成员在事业稳定性上的顾虑减少了。
20121218C
20121218C
项目型组织结构
项目型组织结构中的部门完全是按照项目需要进 行设置的，是一种单目标的垂直组织方式。 项目经理具有高度独立性、对项目享有完全的领 导权。 完成每个项目目标所需的全部资源完全划分给该 项目，完全为该项目服务。
20121218C
项目型组织结构
20121218C
项目型组织结构的优点
20121218C
软件项目人力资源管理特性
智力密集型 劳动密集型
受人力资源影响大
软件项目
既是成本又是资本
项 目 成 员 结 构
项 目 成 员 责 任 心
项 目 成 员 稳 定 性
20121218C
软件项目人力资源管理特性
人力成本：尽量使人力资源投入最小 人力资本：尽量发挥资本的价值，使人力资源的 产出最大
20121218C
本章内容提要
项目人力资源管理概述
项目组织形式的确定
项目团队的建设
沟通管理
20121218C
第二节 项目组织形式的确定
项目组织的特点： 临时性 目标性 项目组织的类型： 职能型 项目型 矩阵型
20121218C
职能型组织结构
20121218C
职能型组织结构的优点
20121218C
根据项目要求
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
观点和想法，避免产生歧义和误解。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
07
项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
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项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
项目管理ppt课件(完整版)
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项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目管理实践的案例分析
案例选择
选择具有代表性的项目管理实践 案例，如大型工程项目、产品研
发项目等。
案例描述
详细描述案例的项目背景、目标、 范围、时间、资源、风险等方面的 信息。
案例分析
对案例进行深入分析，包括项目计 划、执行、监控、收尾等过程，以 及项目管理的工具和技术应用。
项目管理实践中的经验教训总结
将知识、技能、工具和技术应 用于项目活动，以满足项目的 要求。
项目组合
一组相互关联且被协调管理的 项目、子项目和运营工作，以 实现战略目标。
项目集
一组相互关联且被协调管理的 项目、子项目和运营工作，以 便获得单独管理所无法获得的
收益。
项目管理的原则
制定详细计划
制定详细的项目计划，包括时 间表、预算和资源需求，以确 保项目按计划进行。
特点
项目管理具有明确的目标、有限 的时间和资源限制，以及需要跨 部门、跨领域的协同工作。
项目管理在组织中的地位与作用
地位
项目管理是组织战略实施和业务运营 的重要手段，是组织实现战略目标的 重要保障。
作用
项目管理能够提高组织的工作效率、 降低成本、提高质量，增强组织的竞 争力。
项目管理的发展趋势与挑战
教训总结
根据案例分析，总结项目管理实 践中的教训，如计划不周、沟通 不畅、资源不足、风险未及时识
别等。
教训分析
对总结出的教训进行分析，找出 原因和解决方法，为今后的项目
管理提供借鉴。
教训应用
将总结出的教训应用到实际项目 中，避免类似问题的再次出现。
项目管理实践中的改进措施探讨
01
改进措施
针对项目管理实践中的不足和问题，提出相应的改进措施，如加强项目
软件项目管理讲义(PPT 65页)
建 民
11
软 软件测量的分类
件 工 程 概 论
薛 建 民
12
软 用于不同部分的可能度量
件 工 程 概 论
薛 建 民
13
软 早期的度量程序中建议的测量
件 工 程 概 论
薛 建 民
14
软 件
软件度量领域-产品
工
程 面向规模的度量
概 论
面向功能的度量
与复杂度有关的度量
面向对象的度量
薛 建 民
民
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软 人员与工作的关系
件
工 程 概
随着项目规模增加，要在给定的时间范围 内得到最终结果，需要加入更多的人员
论 如果项目进度拖后，增加程序员的人数当
然可以加快该过程
但是这对开发过程也有消极的影响，导致 进度的进一步落后
开发人员的增加也会导致系统内信息交流 渠道的增加
薛 建 民
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软 工作量分布
薛 建 民
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软 风险确定
件
工 程 概
风险通常按照标题分组，例如项目风险、 技术风险和商业风险等
论 项目风险涉及到进度安排问题、人员问题、
资源问题、需求问题等
技术风险涉及到技术、平台、环境的选择 以及有关可移植性、安全性、可靠性等问 题
商业风险涉及到关于投资回报和达到收支 薛 平衡必需的时间的问题
的if-then和重复结构的程序时
该度量不会认为多次嵌套的重复结构比非 嵌套的重复结构简单，这样会导致结果错 误
薛 建 民
25
软 件
扇入和扇出方法（1981年）
工 程
该方法用来跟踪数据流复杂度
概 该方法要求计算从模块流出的数据流数，
论 以及模块使用和修改的全局数据项或数据
11
软 软件测量的分类
件 工 程 概 论
薛 建 民
12
软 用于不同部分的可能度量
件 工 程 概 论
薛 建 民
13
软 早期的度量程序中建议的测量
件 工 程 概 论
薛 建 民
14
软 件
软件度量领域-产品
工
程 面向规模的度量
概 论
面向功能的度量
与复杂度有关的度量
面向对象的度量
薛 建 民
民
44
软 人员与工作的关系
件
工 程 概
随着项目规模增加，要在给定的时间范围 内得到最终结果，需要加入更多的人员
论 如果项目进度拖后，增加程序员的人数当
然可以加快该过程
但是这对开发过程也有消极的影响，导致 进度的进一步落后
开发人员的增加也会导致系统内信息交流 渠道的增加
薛 建 民
45
软 工作量分布
薛 建 民
39
软 风险确定
件
工 程 概
风险通常按照标题分组，例如项目风险、 技术风险和商业风险等
论 项目风险涉及到进度安排问题、人员问题、
资源问题、需求问题等
技术风险涉及到技术、平台、环境的选择 以及有关可移植性、安全性、可靠性等问 题
商业风险涉及到关于投资回报和达到收支 薛 平衡必需的时间的问题
的if-then和重复结构的程序时
该度量不会认为多次嵌套的重复结构比非 嵌套的重复结构简单，这样会导致结果错 误
薛 建 民
25
软 件
扇入和扇出方法（1981年）
工 程
该方法用来跟踪数据流复杂度
概 该方法要求计算从模块流出的数据流数，
论 以及模块使用和修改的全局数据项或数据
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
制定项目章程 制定项目初步范围说明书
P30
4.5项目计划过程组的工作
制定项目管理计划 范围规划 范围定义 制定工作分解结构 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动持续时间估算 制定进度表 费用估算 费用预算
质量规划 人力资源规划 沟通规划 风险管理规划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对规划 采购规划 发包规划
Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
P15
1.12项目管理所需的技能
硬技巧
选择、计划、跟踪、控制 WBS、CPM、EVM 报告
软技巧（人员管理）
领导、管理 团队建设、冲突解决 激励、协商 沟通、倾听
社会、经济及可持续性
组织越来越多地被要求：
不仅对项目直接结果负责 好药为项目完成相当长时间后对人
类、社会、经济和环境产生的后果 负责
法律约束
法律、法规，并在合同中体现
P13
1.10国内实际项目管理中的重大挑战
组织对项目的重视程度 组织结构 项目经理的授权（人力、金钱……） 责、权、利的平衡 实施与控制 工作绩效的评估 沟通、沟通、沟通
目或项目阶段
P28
4.3过程的交互作用
在每个过程组中，各个过程通过其输入和输出相关联，一个过程的输出 往往成为另一个过程的输入
输入：作为行动依据的文件或可记载成文的事项 工具与技术：作用于输入以产生输出的机制 输出：作为过程结果的文件或可记载成文的事项
输入
工具与技术
P29
输出
4.4项目启动过程组的工作
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
P30
4.5项目计划过程组的工作
制定项目管理计划 范围规划 范围定义 制定工作分解结构 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动持续时间估算 制定进度表 费用估算 费用预算
质量规划 人力资源规划 沟通规划 风险管理规划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对规划 采购规划 发包规划
Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
P15
1.12项目管理所需的技能
硬技巧
选择、计划、跟踪、控制 WBS、CPM、EVM 报告
软技巧（人员管理）
领导、管理 团队建设、冲突解决 激励、协商 沟通、倾听
社会、经济及可持续性
组织越来越多地被要求：
不仅对项目直接结果负责 好药为项目完成相当长时间后对人
类、社会、经济和环境产生的后果 负责
法律约束
法律、法规，并在合同中体现
P13
1.10国内实际项目管理中的重大挑战
组织对项目的重视程度 组织结构 项目经理的授权（人力、金钱……） 责、权、利的平衡 实施与控制 工作绩效的评估 沟通、沟通、沟通
目或项目阶段
P28
4.3过程的交互作用
在每个过程组中，各个过程通过其输入和输出相关联，一个过程的输出 往往成为另一个过程的输入
输入：作为行动依据的文件或可记载成文的事项 工具与技术：作用于输入以产生输出的机制 输出：作为过程结果的文件或可记载成文的事项
输入
工具与技术
P29
输出
4.4项目启动过程组的工作
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作