软件项目管理总结PPT
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项目管理工作汇报PPT
项目管理工作汇报
CATALOGUE
目 录
• 项目背景与目标 • 项目进度管理 • 项目质量管理 • 项目风险管理 • 项目沟通与协作 • 项目成果展示与总结
01
CATALOGUE
项目背景与目标
项目背景介绍
市场需求
随着市场竞争的加剧，客户对于产品 的个性化、高品质等需求不断提升， 为了满足市场需求，公司决定启动本 项目。
技术创新经验
我们注重技术创新和研发，不断引进新技术和新方法，提 高项目的技术水平和竞争力，为组织的创新发展提供了有 力支持。
团队协作经验
我们强调团队协作和合作精神，建立有效的团队协作机制 和激励机制，激发团队成员的积极性和创造力，提高项目 的执行效率和质量。
未来发展规划
01
拓展项目领域
我们将继续拓展项目领域，积极寻找新的项目机会和合作伙伴，为组织
市场需求。
运维团队
负责产品上线后的运维支持工 作，确保产品的稳定性和可靠
性。
02
CATALOGUE
项目进度管理
进度计划制定
制定详细的项目进度计划，明确 项目各个阶段的任务、时间节点
和负责人。
对项目进行合理的时间估算和资 源分配，确保计划的可行性。
与项目团队充分沟通，确保团队 成员对进度计划有清晰的理解和
内部沟通机制建立
定期会议制度
设立周会、月会等定期会议，确保项目团队内部 信息畅通，及时解决问题。
信息共享平台
建立项目管理信息系统，实现项目文档、进度、 风险等信息的实时共享。
沟通反馈机制
鼓励团队成员积极提出意见和建议，设立匿名反 馈渠道，促进内部沟通。
外部沟通协调
客户需求沟通
与客户保持密切沟通，及时了解并响应客户需求变更，确保项目 符合客户期望。
CATALOGUE
目 录
• 项目背景与目标 • 项目进度管理 • 项目质量管理 • 项目风险管理 • 项目沟通与协作 • 项目成果展示与总结
01
CATALOGUE
项目背景与目标
项目背景介绍
市场需求
随着市场竞争的加剧，客户对于产品 的个性化、高品质等需求不断提升， 为了满足市场需求，公司决定启动本 项目。
技术创新经验
我们注重技术创新和研发，不断引进新技术和新方法，提 高项目的技术水平和竞争力，为组织的创新发展提供了有 力支持。
团队协作经验
我们强调团队协作和合作精神，建立有效的团队协作机制 和激励机制，激发团队成员的积极性和创造力，提高项目 的执行效率和质量。
未来发展规划
01
拓展项目领域
我们将继续拓展项目领域，积极寻找新的项目机会和合作伙伴，为组织
市场需求。
运维团队
负责产品上线后的运维支持工 作，确保产品的稳定性和可靠
性。
02
CATALOGUE
项目进度管理
进度计划制定
制定详细的项目进度计划，明确 项目各个阶段的任务、时间节点
和负责人。
对项目进行合理的时间估算和资 源分配，确保计划的可行性。
与项目团队充分沟通，确保团队 成员对进度计划有清晰的理解和
内部沟通机制建立
定期会议制度
设立周会、月会等定期会议，确保项目团队内部 信息畅通，及时解决问题。
信息共享平台
建立项目管理信息系统，实现项目文档、进度、 风险等信息的实时共享。
沟通反馈机制
鼓励团队成员积极提出意见和建议，设立匿名反 馈渠道，促进内部沟通。
外部沟通协调
客户需求沟通
与客户保持密切沟通，及时了解并响应客户需求变更，确保项目 符合客户期望。
软件项目管理
可以用如下公式来对候选人员能力进行评分，达到一定分数的则可以考虑进入开发组，但这个公式不包含对 人员数量配比的考虑。
能力评估
软件过程能力描述了一个开发组织开发软件开发高质量软件产品的能力。现行的国际标准主要有两个： ISO9000.3和CMM。
ISO9000.3是ISO9000质量体系认证中关于计算机软件质量管理和质量保证标准部分。它从管理职责、质量体 系、合同评审、设计控制、文件和资料控制、采购、顾客提供产品的控制、产品标识和可追溯性、过程控制、检 验和试验、检验/测量和试验设备的控制、检验和试验状态、不合格品的控制、纠正和预防措施、搬运/贮存/包 装/防护和交付、质量记录的控制、内部质量审核、培训、服务、统计系统等二十个方面对软件质量进行了要求。
在选择人员的问题上，要结合实际情况来决定是否选入一个开发组员。并不是一群高水平的程序员在一起就 一定可以组成一个成功的小组。作为考察标准，技术水平、与本项目相关的技能和开发经验、以及团队工作能力 都是很重要的因素。一个一天能写一万行代码但却不能与同事沟通融洽的程序员，未必适合一个对组员之间通讯 要求很高的项目。还应该考虑分工的需要，合理配置各个专项的人员比例。例如一个站开发项目，小组中有页面 美工、后台服务程序、数据库几个部分，应该合理的组织各项工作的人员配比。对于一个中型农技110站，对数 据采集量要求较高，一个人员配比方案可以是2个美工、2个后台服务程序编写、3个数据采集整理人员。
组织模式
软件项目可以是一个单独的开发项目，也可以与产品项目组成一个完整的软件产品项目。如果是订单开发， 则成立软件项目组即可；如果是产品开发，需成立软件项目组和产品项目（负责市场调研和销售），组成软件产 品项目组。公司实行项目管理时，首先要成立项目管理委员会，项目管理委员会下设项目管理小组、项目评审小 组和软件产品项目组。
能力评估
软件过程能力描述了一个开发组织开发软件开发高质量软件产品的能力。现行的国际标准主要有两个： ISO9000.3和CMM。
ISO9000.3是ISO9000质量体系认证中关于计算机软件质量管理和质量保证标准部分。它从管理职责、质量体 系、合同评审、设计控制、文件和资料控制、采购、顾客提供产品的控制、产品标识和可追溯性、过程控制、检 验和试验、检验/测量和试验设备的控制、检验和试验状态、不合格品的控制、纠正和预防措施、搬运/贮存/包 装/防护和交付、质量记录的控制、内部质量审核、培训、服务、统计系统等二十个方面对软件质量进行了要求。
在选择人员的问题上，要结合实际情况来决定是否选入一个开发组员。并不是一群高水平的程序员在一起就 一定可以组成一个成功的小组。作为考察标准，技术水平、与本项目相关的技能和开发经验、以及团队工作能力 都是很重要的因素。一个一天能写一万行代码但却不能与同事沟通融洽的程序员，未必适合一个对组员之间通讯 要求很高的项目。还应该考虑分工的需要，合理配置各个专项的人员比例。例如一个站开发项目，小组中有页面 美工、后台服务程序、数据库几个部分，应该合理的组织各项工作的人员配比。对于一个中型农技110站，对数 据采集量要求较高，一个人员配比方案可以是2个美工、2个后台服务程序编写、3个数据采集整理人员。
组织模式
软件项目可以是一个单独的开发项目，也可以与产品项目组成一个完整的软件产品项目。如果是订单开发， 则成立软件项目组即可；如果是产品开发，需成立软件项目组和产品项目（负责市场调研和销售），组成软件产 品项目组。公司实行项目管理时，首先要成立项目管理委员会，项目管理委员会下设项目管理小组、项目评审小 组和软件产品项目组。
《软件工程》教学课件 第11章 软件项目管理
式为组织型、半独立型或嵌入型。
下 表 是 根 据 63 个 项 目 的 数 据 统 计 结 果 ， 按 照 基 本 的 COCOMO模型估算的工作量和进度。
总体类型 组织型
半独立型 嵌入型
工作量 MM=10.4（KLOG）1.05 MM=3.0（KLOG）1.12 MM=3.6（KLOG）1.20
进度 TDEV=10.5（MM）0.38 TDEV=10.5（MM）0.35 TDEV=10.5（MM）0.32
i1
其中:ai — 估计的最小行数 bi — 估计的最大行数 mi — 最可能的行数
将估算的源代码行数，乘以根据经验推算的每行源代 码所需成本，即为该软件的成本。
IBM 估算模型
1977年由Waiston 和 Felix 总结了IBM联合系统 分部（FSD）负责的６０个项目的数据，利用最小二 乘法拟合，得到如下估算公式：
PERT（Program evaluation & review technique)计 划评审技术或CPM（Critical path method）关键路径法， 都是采用网络图来描述项目的进度安排。如图描述了开发 模块A、B、C的任务网络图。各边上所标注的数字为该任 务所持续的时间，数字结点为任务的起点和终点。
70
任务
月份 １ 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
60
需求分析 ▲ ▲ ▲
50
总体设计
▲ ▲▲
40
详细设计
▲▲
30
编码 软件测试
▲ ▲▲
20
10
▲▲▲
0 一月
二月
三月
四月
五月
六月
进度表
2.甘特图（Gantt Chart）
下 表 是 根 据 63 个 项 目 的 数 据 统 计 结 果 ， 按 照 基 本 的 COCOMO模型估算的工作量和进度。
总体类型 组织型
半独立型 嵌入型
工作量 MM=10.4（KLOG）1.05 MM=3.0（KLOG）1.12 MM=3.6（KLOG）1.20
进度 TDEV=10.5（MM）0.38 TDEV=10.5（MM）0.35 TDEV=10.5（MM）0.32
i1
其中:ai — 估计的最小行数 bi — 估计的最大行数 mi — 最可能的行数
将估算的源代码行数，乘以根据经验推算的每行源代 码所需成本，即为该软件的成本。
IBM 估算模型
1977年由Waiston 和 Felix 总结了IBM联合系统 分部（FSD）负责的６０个项目的数据，利用最小二 乘法拟合，得到如下估算公式：
PERT（Program evaluation & review technique)计 划评审技术或CPM（Critical path method）关键路径法， 都是采用网络图来描述项目的进度安排。如图描述了开发 模块A、B、C的任务网络图。各边上所标注的数字为该任 务所持续的时间，数字结点为任务的起点和终点。
70
任务
月份 １ 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
60
需求分析 ▲ ▲ ▲
50
总体设计
▲ ▲▲
40
详细设计
▲▲
30
编码 软件测试
▲ ▲▲
20
10
▲▲▲
0 一月
二月
三月
四月
五月
六月
进度表
2.甘特图（Gantt Chart）
项目管理工作汇报ppt课件
风险管控思路
外部报告（设计报 告），内部风险评估
以子项目为单位， 落实到人
风险监控报告
电信风险管控要求
风险评估
风险评级及处置计划
风险预警（事件、责任人、
关键时间点、风险防范措施）
本部风险管理 分公司风险管理 项目经理风险管理
风险管理考核
风险管控体系
负责工程项目抽检、抽验 负责收集分公司风险管理信息、月报等并发布 风险预警信息发放及预警后相关必要处理
项目经理根据主业提供的 关联交易确认数据，分拆到 项目，提交由财务确认
项目经理提交项目收入 确认信息，由财务人员 录入到K3系统
收入确认信息反馈
外部结算信息，确保结算 金额与列账金额一致 内部结算(成本结算)信息
结算信息反馈
金蝶K3系统
项目预算模块 关联交易收 入确认单 收入确认单
项目核算模块
系 标准，计算细分科目费用标准
统
（成本占比定额）
项目经理输入项目合同额和材 料费，系统自动生成项目成本
预算表
项目毛利
分摊费用 成本报销 人员绩效
材料费
A
B
材料成本 节余奖励
分摊费用指分公司项目人员在项目现场之外发生的费用
成本费用报销和人员绩效（项目经理绩效）构成现场费用
成本预算将重点管控分摊费用和现场费用（B部分）
通过EMOSS系统与财务系统的无缝接口，实现业务系统与财务系统 的数据互写，提供数据传递的效率
3
成本报账
是继续现有纸质流程，还是实现电子报账 若采取电子报账方式，是选择在业务系统还财务系统中实现
4
K3财务分析报表统一要求
省公司统一TIS板块公司K3财务分析报表模板（内容、科目、格式等） 避免专业公司各自开发功能模块带来的经营数据分析标准不统一 据此来确认K3系统开发需求
IT项目管理个人工作总结PPT
2023 WORK SUMMARY
IT项目管理个人工作 总结
REPORTING
目录
• 引言 • 项目执行情况总结 • 个人工作成果展示 • 经验教训与改进措施 • 能力提升与自我评价 • 展望未来发展规划与目标设定
PART 01
引言
项目背景与目标
项目背景
阐述项目的来源、目的、意义以 及相关的市场需求和业务需求。
资源调配
提前评估所需资源，确保项目各阶段资源充 足。
团队协作
强化团队协作和沟通，确保信息畅通，减少 工作重复。
风险管理
提高风险意识，识别和评估潜在风险，制定 应对措施。
改进措施及建议
引入敏捷开发方法
采用迭代开发模式，适应需求变化，提高项 目交付速度。
建立沟通机制
定期召开项目会议，分享项目信息，确保团 队成员和客户对项目进展有充分了解。
质量控制
对项目产出物进行质量检查， 确保符合相关标准和客户要求
，提高项目交付质量。
创新点与亮点
01
02
03
引入敏捷开发方法
在项目过程中引入敏捷开 发理念，提高团队响应速 度，减少需求变更带来的 风险。
自动化工具应用
推广使用自动化工具，如 持续集成、自动化测试等 ，提高团队工作效率。
跨部门协作
加强与业务部门、技术部 门等其他部门的沟通与协 作，促进项目顺利推进。
拓展人脉等。
2023 WORK SUMMARY
THANKS
感谢观看
REPORTING
02
03
04
制定项目质量管理计划，明确 质量标准和验收条件。
对项目过程进行质量监控，确 保各阶段输出符合质量要求。
对项目成果进行质量验收，及 时处理质量问题，确保最终交
IT项目管理个人工作 总结
REPORTING
目录
• 引言 • 项目执行情况总结 • 个人工作成果展示 • 经验教训与改进措施 • 能力提升与自我评价 • 展望未来发展规划与目标设定
PART 01
引言
项目背景与目标
项目背景
阐述项目的来源、目的、意义以 及相关的市场需求和业务需求。
资源调配
提前评估所需资源，确保项目各阶段资源充 足。
团队协作
强化团队协作和沟通，确保信息畅通，减少 工作重复。
风险管理
提高风险意识，识别和评估潜在风险，制定 应对措施。
改进措施及建议
引入敏捷开发方法
采用迭代开发模式，适应需求变化，提高项 目交付速度。
建立沟通机制
定期召开项目会议，分享项目信息，确保团 队成员和客户对项目进展有充分了解。
质量控制
对项目产出物进行质量检查， 确保符合相关标准和客户要求
，提高项目交付质量。
创新点与亮点
01
02
03
引入敏捷开发方法
在项目过程中引入敏捷开 发理念，提高团队响应速 度，减少需求变更带来的 风险。
自动化工具应用
推广使用自动化工具，如 持续集成、自动化测试等 ，提高团队工作效率。
跨部门协作
加强与业务部门、技术部 门等其他部门的沟通与协 作，促进项目顺利推进。
拓展人脉等。
2023 WORK SUMMARY
THANKS
感谢观看
REPORTING
02
03
04
制定项目质量管理计划，明确 质量标准和验收条件。
对项目过程进行质量监控，确 保各阶段输出符合质量要求。
对项目成果进行质量验收，及 时处理质量问题，确保最终交
项目管理课程学习心得体会(精选)ppt
项目管理在职业发展中的作用
提高职业素养：学习项目管理可以提高职业素养，包括沟通协调、组织规划、风险控制等方 面的能力。
拓宽职业领域：掌握项目管理技能后，可以拓宽职业领域，从事更多与项目相关的职业，如 项目经理、项目顾问等。
增强职业竞争力：学习项目管理可以增强职业竞争力，掌握更多的项目管理和团队合作的技 能，提高自己在职场中的竞争力。
工具和技术：包括项目管理软件、项目管理手册、项目管理计划、项目里程碑和项目风险管理工具等
重要性和应用：项目管理对于企业实现战略目标、提高效率和效益具有重要意义，广泛应用于各行各业
项目管理的实践技能
制定项目计划 合理分配资源 有效沟通协调 风险管理应对
项目管理的工具和软件应用
工具：Microsoft Project、 Excel、PowerPoint等
促进个人发展：通过学习项目管理，可以培养自己的领导力和团队协作能力，促进个人发展， 为未来的职业发展打下坚实的基础。
学习项目管理对个人能力的提升
沟通能力
领导能力
解决问题能力
项目管理知识储备
对未来职业发展的规划和展望
掌握新技能，提高职业竞争力 拓展视野，为未来职业发展提供更多机会 培养领导力和团队协作能力，为未来担任更高级别职务做好准备 适应行业变化和未来发展趋势，确保职业可持续发展
学会如何制定项 目计划和预算
了解项目管理中 的团队建设和沟 通技巧
学习项目风险管 理及质量控制的 方法
02
学习过程中的收获
项目管理的概念和知识
定义：项目管理是一种管理方法论，用于规划、执行、监控和控制项目
知识领域：包括项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理以及采购 管理等多个领域
项目管理的亮点及经验总结课件-PPT
●可完成性(Achievable)—在一定时间内，最终目标是否合理，或者是否能够达到？
●明确性(Specific)—最终目标是否明确了应该做到哪一 步以及何时完成？
完成某一款空 七、开发流程简介以及注意事项
建立项目进度表：可以告诉我们实际与计划的时间安排是否一致
—一注旦重 项解目产决开与始品项实工目施管，艺理我有们关就的希人望的确问保题它按计划运行调。 产品的开发
在一定的预算内，按时完成项目，同时达到可接受的质量水平 即要考虑时间/质量/成本
五、项目管理重要的原因
• 项目管理是一名职业经理人应该具备的基本技能 之一。
• 项目管理是个人在管理项目之前应该学习到的一 种技巧。
• 项目管理为个人能够与其经理以及同事更好交流 提供了共同语言。
• 技术理论知识以及个人的聪明才智不足以保证项 目的成功完成。
★制定网络计划的步骤：
• 步骤1：确定项目中的全部工作 • 步骤2:确定各项工作的先后顺序：先后顺序体现了各项任务间的逻
辑关系，直到前一项工作完成后，后一项工作才能进行。 • 步骤3:绘制合乎逻辑的网络图
六、项目的四个阶段
3.2 关键路径 关键路径是完成项目各项工作使用的最长时间的路和径。
从本质上讲，它定义了完成整个项目所需的时间。
六、项目的四个阶段
2.2、估算每项工作的运作周期 —估算各项工作的运作周期的方法 ●与其它项目中工作类似的工作
有些工作可能与其它已完成项目中的工作类似，可类比 来估算目前工作的运作周期 ●历史数据 ●专家的意见 如果项目涉及到某项突破性技术或者某项首次在本组织中 使用的技术，这时则需要求助于本组织或本组织外权威 人士的帮助。比如服务供应商、或那些使用该技术但非 我方竞争对手的机构。
软件项目管理课程(PPT 80张)
六盘水师范学院 孙新杰
3
◆ 人员： 人员是一个成功软件项目中最重要的因素。 可分为5类： ⑴高级管理者：负责定义业务问题，影响着项目。 ⑵技术管理者：组织、激励和控制开发人员。 ⑶开发人员：负责开发一个产品或应用所需的技术。 ⑷客户（customer)：负责说明待开发的软件需求。 ⑸最终用户（user)：直接使用发布的软件。
六盘水师范学院 孙新杰
25
2. 软件度量的方法
（1）面向规模的度量 是对软件和软件开发过程的直接度量。 可以建立一个面向规模的数据表格来记录项目的某 些信息。该表格列出了在过去几年完成的每一个软件开 发项目和关于这些项目的相应面向规模的数据。
六盘水师范学院 孙新杰
26
基于所生产软件的“规模”，使用代码行作为其他 计算的规范化因子。计算： •每千行代码（KLOC) 的错误数。 •每KLOC 的缺陷数。 •每个LOC的花费成本。 •每KLOC 的文档页数 •每人月的错误数。 •每人月的代码行。 •每页文档的成本。
六盘水师范学院 孙新杰
23
◆项目度量： 是战术的，使项目管理者能够以实时的方式改进项 目的工作流程及技术方法，如软件项目的工作量及时间 的估算。 项目度量的基础是历史项目中收集的数据。随着项 目的进展，所花费的工作量及时间和预算的值进行比较， 从而控制项目的进展。 另外，可根据文档的页数、评审的时间、功能点及 源代码行数来度量软件的生产率。
六盘水师范学院 孙新杰
21
1. 过程和项目的度量
◆过程度量： 使一个组织从战略上考察已有过程的功效，如开发 范型、工程任务的划分、工作产品、里程碑等，使管理者 评估那些部分起了作用。度量数据的收集跨越所有的项目， 经历较长的时间，目的是改善软件过程。 间接的度量一个软件过程的功效： • 软件发布之前发现的错误数 • 交付给用户后报告的缺陷数 • 花费的工作量、时间、成本 • 与进度计划是否一致
软件项目PPT课件
软件开发项目管理
0
承启上课
项目计划
进度计划—核心计划 质量计划 配置计划 风险计划 。。。
辅助计划
1
RoadMap
合同管理 需求管理 生存期 任务分解 规模估算 项目进度
质量计划 配置计划 风险计划 团队管理 项目度量
集成项目 跟踪控制 项目结束
2
软件开发项目管理
第十一章 软件项目团队管理
33
麦克勒格的 Y －理论
如果给予适当的激励和支持性的工作氛围，会 达到很高的绩效预期
具有创造力，想象力，雄心和信心来实现组织 目标
能够自我约束，自我导向与控制，渴望承担责 任
用马斯洛的高层需求（自尊和自我实现）进行 激励
34
期望理论（Expectancy Theory）
人们在下列情况下能够受到激励并且出大量成果 相信他们的努力很可能会产生成功的结果 他们也相信自己会因为成功得到相应的回报
5
团队管理的特点
针对临时性 着重团队性 适应项目生命期
6
本章要点
一、团队管理的基本概念 二、团队管理过程
项目经理的确定和任务 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
三、案例分析
7
项目经理的角色
1. 项目组织的领导者 2. 项目组织的管理者 3. 项目组织的决策者 4. 项目组织的分析者 5. 项目组织的计划者 6. 项目组织的控制者 7. 项目组织的组织者 8. 项目组织的评价者 9. 项目组织的协调者
协作 4. 行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利
15
项目型
16
项目型优点
1. 项目经理对项目可以负全责 2. 项目目标单一，可以以项目为中心,有利于项
目顺利进行 3. 避免多重领很导 4. 组织结构简单，交流简单,快速
0
承启上课
项目计划
进度计划—核心计划 质量计划 配置计划 风险计划 。。。
辅助计划
1
RoadMap
合同管理 需求管理 生存期 任务分解 规模估算 项目进度
质量计划 配置计划 风险计划 团队管理 项目度量
集成项目 跟踪控制 项目结束
2
软件开发项目管理
第十一章 软件项目团队管理
33
麦克勒格的 Y －理论
如果给予适当的激励和支持性的工作氛围，会 达到很高的绩效预期
具有创造力，想象力，雄心和信心来实现组织 目标
能够自我约束，自我导向与控制，渴望承担责 任
用马斯洛的高层需求（自尊和自我实现）进行 激励
34
期望理论（Expectancy Theory）
人们在下列情况下能够受到激励并且出大量成果 相信他们的努力很可能会产生成功的结果 他们也相信自己会因为成功得到相应的回报
5
团队管理的特点
针对临时性 着重团队性 适应项目生命期
6
本章要点
一、团队管理的基本概念 二、团队管理过程
项目经理的确定和任务 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
三、案例分析
7
项目经理的角色
1. 项目组织的领导者 2. 项目组织的管理者 3. 项目组织的决策者 4. 项目组织的分析者 5. 项目组织的计划者 6. 项目组织的控制者 7. 项目组织的组织者 8. 项目组织的评价者 9. 项目组织的协调者
协作 4. 行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利
15
项目型
16
项目型优点
1. 项目经理对项目可以负全责 2. 项目目标单一，可以以项目为中心,有利于项
目顺利进行 3. 避免多重领很导 4. 组织结构简单，交流简单,快速
最新软件项目全过程管理-PPT演示文稿
3.3.3项目计划实施的结果
▪ 1． 工作成果。工作成果是为完成项目工作而进 行的具体活动结果。工作成果资料--工作细目的 划分、工作已经完成或没有完成，满足质量标准 的程度怎样，已经发生的成本或将要发生的成本 是什么等等--这些资料都被收集起来，作为项目 计划实施的一部分，并将其编入执行报告的程序 中。
软件项目管理
第4章 项目范围管理
学习目标： 1．了解好的项目范围管理的重要性。 2．熟悉范围说明书与工作分解结构（WBS）的作用。 3．熟悉工作分解结构（WBS）。
▪ 做过项目的人可能都会有这样的经历： 一个项目做了很久，感觉总是做不完，就 像一个“无底洞”。用户总是有新的需求 要项目开发方来做,就像用户在“漫天要 价”，而开发方在“就地还钱”。实际上， 这里涉及到一个“范围管理”的概念。项 目中哪些该做，做到什么程度，哪些不该 做，都是由“范围管理”来决定的。那么， 到底什么是“范围管理”，本章将揭开这 个谜底。
▪ 2． 改变要求。改变项目要求（比如：扩大或修 改项目合同范围，修改成本或进行估算等等）通 常是在项目工作实施时得到确认。
3.4综合变更控制
• (a)对引起变更的因素施加影响，以保证这些变更是征
得同意的；
• (b)判断项目变更是否已经发生； • (c)一旦项目发生变更，对实际变更进行管理。
综合变更控制要求：
项目协调
项目主管 职员 职员 职员
▪ 矩阵型：
平衡矩阵
弱矩阵
强矩阵
组织结构对项目的影响
设计项目组织结构时需遵守的原则
▪ 目标一致性原则 ▪ 有效的管理层次和管理幅度原则 ▪ 责任与权利对等原则 ▪ 集权与分权相结合的原则 ▪ 环境适应性原则
本章结束！
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关键难点
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实践难点
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06
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项目研究情况
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主要贡献与创新
01 02
02
添加标题
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04
研究步骤
在此添加标题
项目验收总结汇报PPT模 板黏贴自此右键只保留 文字
在此添加标题
单击添加详细文字说明，或 复制文本黏贴自此右键只保 留文字
01
STEP
03
STEP
02
STEP
在此添加标题
单击添加详细文字说明，或 复制文本黏贴自此右键只保 留文字
研究方法 研究思路 研究步骤
研究方法
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四种研究 方法
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项目总体进度
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02
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ห้องสมุดไป่ตู้
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01 02
03 04 四大难点
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实践难点
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项目验收总结汇报PPT模板
适用于各类学术工程项目 督导验收工作总结
项目负责人：xxx
汇报时间：xxx
目录
CONTENTS
项目基本概述
01
项目研究情况
02
关键技术与难点
03
项目成果与应用
04
总结与展望
05
项目基本概述
立项背景 项目研究思路 项目总体进度
项目团队建设
项目主要工作
项目主要工作
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研究思路
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项目研究思路
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04
STEP
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关键技术与难点
重要理论 关键技术 关键难点 实践难点 案例对比分析
重要理论
01
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关键技术
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项 目 验 收 总 结 汇 报 PPT 模板文字项目验收总结 汇报PPT模板
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关键难点
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实践难点
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06
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项目研究情况
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主要贡献与创新
01 02
02
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研究步骤
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01
STEP
03
STEP
02
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研究方法 研究思路 研究步骤
研究方法
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立项背景 项目研究思路 项目总体进度
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重要理论 关键技术 关键难点 实践难点 案例对比分析
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