第2章全面预算管理组织体系知识分享
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全面预算管理组织体系
高速集团全面预算管理组织体系全面预算管理的组织体系包括全面预算管理委员会、全面预算管理办公室和全面预算责任执行主体三个层次。
全面预算管理委员会是公司全面预算管理的决策机构，是组织领导公司全面预算管理的最高权力组织。
全面预算管理办公室是全面预算管理职能机构，是负责预算的编制、审定、监控、协调和反馈的职能部门。
全面预算责任执行主体是全面预算管理执行机构，按性质和责任划分为成本中心、费用中心、利润中心、投资中心。
一、全面预算管理委员会全面预算管理委员会是董事会下设的一个专门委员会，对董事会负责，是组织和领导公司全面预算管理工作的最高权力组织，为非常设机构。
㈠人员组成委员会主任：公司董事长委员会副主任：公司总经理常务委员：各部门主管副总经理全面预算管理委员会可根据需要新设或指定相关部门为日常工作部门，负责日常工作联络和会议组织等工作。
㈡工作职责⒈根据上级单位对预算工作的要求，结合企业实际情．况，组织制定和颁布下发有关全面预算管理的政策、规定、制度等相关文件；⒉根据企业长期发展战略和年度行动策略，审核全面预算管理办公室制定的年度经营目标与经营计划，包括经营方针、总体目标、细分目标等；⒊组织召开质询会，对全面预算管理办公室提交的各部门预算草案和公司整体预算草案提出质询，协调、处理各单位间的预算矛盾和分歧，并就必要的修改和调整提出建议；⒍审阅全面预算管理办公室提交的公司季度、半年全面预算执行情况分析报告，提出改进意见，督促全面预算管理目标的实现；⒎审核全面预算管理办公室提交的公司年度全面预算考核结果，并提交董事会审议；⒏审议全面预算考核结果，形成各业务部门及下属子公司、分公司的奖惩措施，提交董事会审议。
⒐审议批准超预算与预算外事项，对预算执行过程出现的争议进行仲裁㈢议事规则⒈全面预算管理委员会工作实行会议制度，通过会议研究、决定有关事项。
⒉全面预算管理委员会每个季度召开一次例会。
日，10全面预算管理委员会例会召开一次。
全面预算管理体系(2)
二、全面预算管理体系的构建
预算管理循环
预算目标
预算编制
企业战略
薪酬计划
预算考评
预算监控
七个关键环节
& （一）预算管理模式的战略选择 & （二）组织的重新整合 & （三）预算目标的定位 & （四）预算编制：目标的具体化 & （五）预算执行过程中的监控 & （六）预算反馈系统的构建 & （七）预算考评
安排不同内容的报告频度 形式的灵活性 ：正式、非正式报告
（七）预算考评：
预算执行结果的评判 依据：差异及其原因分析 方式：评分定级
综合考评
如何利用预算实施结果给责任单位打分定级？
思考几个关键问题
激励预算准确性问题 奖惩制度安排问题 预算考评与薪酬计划对接问题
两种参考意见
如案例公司在指标体系中设计预算准确 率作为考评指标之一。
他分系统的整合
重构的两种方式
创新式：功能分析---------作业分析---------资源分析，组织重构。
过渡式：作业分析，岗位职责界定。
明确预算管理组织和 预算执行组织
（三）预算目标的定位
& 预算目标的确定：博弈的结果
目标确定中的相关因素分析
如何在此基础上确定总目标
目标的分解：
强调同一的要求。 正视个体的差异。
牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。2020年10月15日 星期四3时13分 2秒Thursday, October 率。20.10.152020年10月15日 星期四 3时13分2秒20.10.15
谢谢大家！
预算的目标、重点、程序、方法的不足：目标不具体，重点不 突出、程序影响了效率，方法存在缺陷：①预算内容没有细化。 ②预算责任没有落实。
全面预算管理组织体系
高速集团全面预算管理组织体系全面预算管理的组织体系包括全面预算管理委员会、全面预算管理办公室和全面预算责任执行主体三个层次。
全面预算管理委员会是公司全面预算管理的决策机构，是组织领导公司全面预算管理的最高权力组织。
全面预算管理办公室是全面预算管理职能机构，是负责预算的编制、审定、监控、协调和反馈的职能部门。
全面预算责任执行主体是全面预算管理执行机构，按性质和责任划分为成本中心、费用中心、利润中心、投资中心。
一、全面预算管理委员会全面预算管理委员会是董事会下设的一个专门委员会，对董事会负责，是组织和领导公司全面预算管理工作的最高权力组织，为非常设机构。
㈠人员组成委员会主任：公司董事长委员会副主任：公司总经理常务委员：各部门主管副总经理全面预算管理委员会可根据需要新设或指定相关部门为日常工作部门，负责日常工作联络和会议组织等工作。
㈡工作职责⒈根据上级单位对预算工作的要求，结合企业实际情况，组织制定和颁布下发有关全面预算管理的政策、规定、制度等相关文件；⒉根据企业长期发展战略和年度行动策略，审核全面预算管理办公室制定的年度经营目标与经营计划，包括经营方针、总体目标、细分目标等；⒊组织召开质询会，对全面预算管理办公室提交的各部门预算草案和公司整体预算草案提出质询，协调、处理各单位间的预算矛盾和分歧，并就必要的修改和调整提出建议；⒍审阅全面预算管理办公室提交的公司季度、半年全面预算执行情况分析报告，提出改进意见，督促全面预算管理目标的实现；⒎审核全面预算管理办公室提交的公司年度全面预算考核结果，并提交董事会审议；⒏审议全面预算考核结果，形成各业务部门及下属子公司、分公司的奖惩措施，提交董事会审议。
⒐审议批准超预算与预算外事项，对预算执行过程出现的争议进行仲裁㈢议事规则⒈全面预算管理委员会工作实行会议制度，通过会议研究、决定有关事项。
⒉全面预算管理委员会每个季度召开一次例会。
全面预算管理委员会例会召开一次。
全面预算管理的基础知识
4、预算的内容
（1）经营预算 销售预算 生产预算 成本预算 费用预算 （2）财务预算 资本预算 现金预算 预计资产负债表 预计利润表 预计现金流量表
（3）预算内容按时间分类
年度预算、月度预算
年度预算也称总预算，年度经营计划，经是
由年度经营目标和分解的各部门的分目标和指标
构成的年度预算指标体系，是指导企业年度经营
对费用预算中心的控制：
一是对一般职能管理部门可采用费用总额控制的方法。
二是对那些创造性职能部门，如技术创新部门等，可采用弹性管理 费用预算考核为主。
对费用预算责任中心考核时，必须注意不能仅以费用发生的绝对额 多少作为评价工作质量的惟一标准，还必须辅之以工作质量和目标 完成情况的考核及相关服务部门对其评价进行综合考核。
当发生重大变化时，就会造成预算滞后过时，使之成为虚
假预算。
间断性：受固定期间的限制，往往造成各期衔接中断，
不利于企业长远发展。
2、滚动预算
滚动预算又称连续预算或永续预算。是使预算
保持一个固定期间，通常以12个月为预算的固定
期间。当基期年度预算编制完成后，每过去一个月
或一个季度，便补充下一个月或下一个季度的预算，
日历年度）作为预算期间的一种编制预算的方法。
优点：能够使预算期间与会计年度相衔接，便于考核
和评价预算的执行结果。
缺点：
盲目性：定期预算通常是年初甚至是年度开始之前两
三个月编制的，对于整个预算年度的生产经营活动很难做
出准确的预算，给预算执行带来很多困难，不利于对生产
经营活动的考核和评价。
滞后性：定期预算不能随具体情况的变化及时调整，
三是对成本责任中心的考核与奖惩，着重在目标成本、费用、和资金占 用额以及品种、质量、消耗指标等方面。
第2章 全面预算管理组织体系要点
第2章 全面预算管理 组织体系
2018/10/15
1
第2章 全面预算管理组织体系
2.1 预算管理机构
2.2 预算责任网络的建立
2018/10/15
2
第1节 预算管理机构
预算组织体系框架图
预算决策机构 股东大会、 董事会 预算监 控机构
预算参谋或决 策机构 预算组织机构
预算委员会 职 战财会审人 能 略务计计事 部 部部部部部 门
预算工作组
预算编制执行 机构
2018/10/15
责任中心
3
第2节 预算责任网络的建立
一、预算责任网络的含义 例：中石化的责任预算网络
股东大会 监事会
董事会 投资中心 中国石化股份 公司 Nhomakorabea裁班子 发展战略 委员会 薪酬管理 委员会 审 计 委员会
利润中心
油田勘探开 发事业部
化工事 业部
炼油事 业部
销售 公司
成本中心
2018/10/15
子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院
4
二、责任中心
（一）责任中心的含义
价值贡献
成果分享
责任中心的三要素
2018/10/15 5
二、责任中心
（二）责任中心的类型及其层次关系
投资中心 利润中心 利润中心
成本中心
成本中心
成本中心
成本中心
2018/10/15
科 室
工 厂
工 厂
科 室
科 室
科 室
科 室
车 间
2018/10/15
车 间
三级成本中心 （人为利润中心）
8
四、 预算责任网络与企业组织机构
2018/10/15
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第2章 全面预算管理组织体系
2.1 预算管理机构
2.2 预算责任网络的建立
2018/10/15
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第1节 预算管理机构
预算组织体系框架图
预算决策机构 股东大会、 董事会 预算监 控机构
预算参谋或决 策机构 预算组织机构
预算委员会 职 战财会审人 能 略务计计事 部 部部部部部 门
预算工作组
预算编制执行 机构
2018/10/15
责任中心
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第2节 预算责任网络的建立
一、预算责任网络的含义 例：中石化的责任预算网络
股东大会 监事会
董事会 投资中心 中国石化股份 公司 Nhomakorabea裁班子 发展战略 委员会 薪酬管理 委员会 审 计 委员会
利润中心
油田勘探开 发事业部
化工事 业部
炼油事 业部
销售 公司
成本中心
2018/10/15
子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院
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二、责任中心
（一）责任中心的含义
价值贡献
成果分享
责任中心的三要素
2018/10/15 5
二、责任中心
（二）责任中心的类型及其层次关系
投资中心 利润中心 利润中心
成本中心
成本中心
成本中心
成本中心
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科 室
工 厂
工 厂
科 室
科 室
科 室
科 室
车 间
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车 间
三级成本中心 （人为利润中心）
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四、 预算责任网络与企业组织机构
全面预算管理基础知识PPT课件
市场增长期 以销售预测为起点 1、市场迅速扩张
； 2、销售额提升；
市场成熟期 以成本控制为起点 1、市场、产品、价 格、现金流量稳定； 2、成本控制风险；
市场衰退期
以现金流量为起点
1、产品市场萎缩 ；
2、重视现金回笼 ；
3/21/2020
18
目录
第一章 全面预算管理的概念与特点 第二章 全面预算管理的作用与意义 第三章 全面预算管理的目标与模式 第四章 全面预算管理的类别与流程
利润额 资产收益率 资产负债率 货款回笼率 存货周转天数
预计资产
各
负债表
类
单
预计 损益表
项
预 预计现金
算
流量表
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全面预算的执行
考核办法 奖惩措施 人事部门
采购计划 费用预算 库存计划 库存预算
采购部门
预算管理委员会
预算差异 汇总分析
财务部
销售计划执行 销售收入 费用预算
经营计划执行 成本控制
3. 预算控制
1. 预算编制
企业 目标
4. 预算考评
全面预算管理的编制、 执行、控制、考评、激励 和调整的全过程都是以企 业目标为核心和标准的。
6. 预算调整
5. 预算激励
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计划与预算
计划：是协调企业内、外部资 源的安排；是预算的前提。
预算：是计划的价值化、数量 化的表述和安排；提供了一个 衡量实际业绩的基准点。
销售部
统计信息 财务信息
生产计划 成本预算
生产部门
费用预算 固定资产预算 长期投资预算
管理部门
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高级会计实务考点：全面预算管理的组织体系
全面预算管理执行机构
企业内部单位包括企业内部各职能部门、所属分（子）企业等
企业内部预算责任单位可分为投资中心、利润中心、成本中心、费用中心和收入中心
组织开展各部门或本企业全面预算的编制工作，严格执行批准下达的预算
主要职责一般包括：（1）提供编制预算的各项基础资料；（2）负责本单位全面预算的编制和上报工作；（3）将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；（4）严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；（5）及时分析、报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题；（6）根据内外部环境变化及企业预算管理制度，提出预算调整申请；（7）组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；（8）配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作；（9）执行预算管理部门下达的其他预算管理任务
主要职责一般是：（1）拟订企业各项全面预算管理制度，并负责检查落实预算管理制度的执行；（2）拟订年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案，报预算管理委员会审定；（3）组织和指导各级预算单位开展预算编制工作；（4）预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议；（5）汇总编制企业全面预算草案，提交预算管理委员会审查；（6）跟踪、监控企业预算执行情况；（7）定期汇总、分析各预算单位预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告，为委员会进一步采取行动拟订建议方案；（8）接受各预算单位的预算调整申请，根据企业预算管理制度进行审查，集中制订年度预算调整方案，报预算管理委员会审议；（9）协调解决企业预算编制和执行中的有关问题；（10）提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议；（11）组织开展对企业二级预算执行单位（企业内部各职能部门、所属分（子）企业等，下同）预算执行情况的考核，提出考核结果和奖惩建议，报预算管理委员会审议；（12）预算管理委员会授权的其他工作
企业内部单位包括企业内部各职能部门、所属分（子）企业等
企业内部预算责任单位可分为投资中心、利润中心、成本中心、费用中心和收入中心
组织开展各部门或本企业全面预算的编制工作，严格执行批准下达的预算
主要职责一般包括：（1）提供编制预算的各项基础资料；（2）负责本单位全面预算的编制和上报工作；（3）将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；（4）严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；（5）及时分析、报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题；（6）根据内外部环境变化及企业预算管理制度，提出预算调整申请；（7）组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；（8）配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作；（9）执行预算管理部门下达的其他预算管理任务
主要职责一般是：（1）拟订企业各项全面预算管理制度，并负责检查落实预算管理制度的执行；（2）拟订年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案，报预算管理委员会审定；（3）组织和指导各级预算单位开展预算编制工作；（4）预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议；（5）汇总编制企业全面预算草案，提交预算管理委员会审查；（6）跟踪、监控企业预算执行情况；（7）定期汇总、分析各预算单位预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告，为委员会进一步采取行动拟订建议方案；（8）接受各预算单位的预算调整申请，根据企业预算管理制度进行审查，集中制订年度预算调整方案，报预算管理委员会审议；（9）协调解决企业预算编制和执行中的有关问题；（10）提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议；（11）组织开展对企业二级预算执行单位（企业内部各职能部门、所属分（子）企业等，下同）预算执行情况的考核，提出考核结果和奖惩建议，报预算管理委员会审议；（12）预算管理委员会授权的其他工作
全面预算管理培训PPT70页
3.全面预算包括经营预算、长期投资预算、筹资 预算和财务预算
全面预算管理
是指对预算的编制、审批、执行、控制、分析、 调整、考核及监督等管理方式的总称。
四、全面预算管理的意义 战略支持，提升战略管理能力 资源优化，提高资源使用效率 全员参与，增强公司凝聚力 事先防范，降低经营风险 目标明确，考核透明化，增强员工积极性 收入提升与成本节约，实现企业利益最大化
应收账款预算表
部门：
单位：元
项目
期初余额 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 期末余额 合计
每季实收金额
期初余额与销售收入
1
2
3
4
250000 250000
1000000 600000 400000
1500000
900000 600000
2000000
1200000 800000
1500000
900000
综合平衡 确保重点
过程控制 分级实施 奖罚兑现 严格考核 奖罚兑现
八、全面预算管理的基本原则 1. 量入为出，综合平衡； 2. 效益优先，确保重点；
3. 全面预算，过程控制； 4. 权责明确，分级实施； 5. 严格考核，奖罚兑现。
5.1.各组织权、责、利对等原则； 5.2.各组织决策权、执行权、监督权三权分离 原则，以保证权力的制衡。
销售预算表
部门：
单位：元
季度 项目 销售量（件） 单价（元）
销售收入
1
2
3
4
全年
10000 15000 20000 15000 60000
100
100000 0
100
150000 0
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200000 0
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全面预算管理
是指对预算的编制、审批、执行、控制、分析、 调整、考核及监督等管理方式的总称。
四、全面预算管理的意义 战略支持，提升战略管理能力 资源优化，提高资源使用效率 全员参与，增强公司凝聚力 事先防范，降低经营风险 目标明确，考核透明化，增强员工积极性 收入提升与成本节约，实现企业利益最大化
应收账款预算表
部门：
单位：元
项目
期初余额 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 期末余额 合计
每季实收金额
期初余额与销售收入
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250000 250000
1000000 600000 400000
1500000
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2000000
1200000 800000
1500000
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综合平衡 确保重点
过程控制 分级实施 奖罚兑现 严格考核 奖罚兑现
八、全面预算管理的基本原则 1. 量入为出，综合平衡； 2. 效益优先，确保重点；
3. 全面预算，过程控制； 4. 权责明确，分级实施； 5. 严格考核，奖罚兑现。
5.1.各组织权、责、利对等原则； 5.2.各组织决策权、执行权、监督权三权分离 原则，以保证权力的制衡。
销售预算表
部门：
单位：元
季度 项目 销售量（件） 单价（元）
销售收入
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全年
10000 15000 20000 15000 60000
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2020/8/14
14
责任中心
低层次预算责任中心预算执行权 严格按预算组织生产经营活动; 如实向上级报告预算执行情况; 制定预算执行的具体方案和措施; 在授权范15
预算监控机构
监事会监督权限与职责
对反映预算执行过程和结果的财务、业务信息进行检查: 对预算管理全过程各环节有检查权、质询权;
监事会 职 战略部 能 财务部 部 会计部 门 人事部等
2020/8/14
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股东大会和董事会
1. 股东大会
《公司法》规定的职权：
决定公司的经营方针和投资计划；
选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、 监事的报酬事项；
审议批准董事会的报告；
审议批准监事会或者监事的报告；
审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；
成本中心 （人为利润中心）
2020/8/14
流程 作业
流程 作业
流程 作业
经营层：竞争 战略制定、流 程设计、优化 和管理控制
作业层：按 作业标准实
施作业
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思考题
1.董事会在预算管理中应扮演什么角色？ 2. 预算管理委员会的职责？ 3.如何理解不同责任中心的基本任务、特 征和权责边界？ 4.企业组织结构与责任预算网络的关系？ 简述不同组织结构下的责任预算网络。
化工事 业部
炼油事 业部
销售 公司
成本中心
2020/8/14
子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院
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二、责任中心
（一）责任中心的含义
价值贡献
成果分享
责任中心的三要素
2020/8/14
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二、责任中心
（二）责任中心的类型及其层次关系
投资中心 利润中心 利润中心
成本中心 成本中心 成本中心 成本中心
预算管理委员会
预算委员会的主要职能 主要拟订预算的目标、政策 制定预算管理的具体措施和办法 审议、平衡预算方案 组织下达预算 协调解决预算编制和执行中的问题 组织审计、考核预算的执行情况
2020/8/14
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预算工作组（预算管理办公室）
预算编制机构 预算监控机构 预算协调机构 预算信息反馈机构
适应企业外部环境变化的客观要求 2CI：顾客(Customer)、竞争(Co哪etition)和
网络(Internet) 企业内部战略实施的需要 信息技术的发展为面向流程的组织再造提供了 坚实的技术基础
2020/8/14
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四、预算责任网络与企业组织机构
3. 企业组织流程化整合的原则 以顾客为中心 以战略为导向 以流程的系统优化为基础 以作业集成和组织扁平化为目标
4. 企业组织流程化整合的程序 （1）作业分析与作业中心的建立
作业：组织内行动的集合
2020/8/14
25
四、预算责任网络与企业组织机构
作业
投入（资源） 人力 土地 设备 建筑 技术 信息
转化过程 （作业）
产出 产品 服务 其他
公司作业系统的概念模型
2020/8/14
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四、 预算责任网络与企业组织机构
2020/8/14
8
股东大会和董事会
2. 董事会
董事会预算决策权限： 制定公司战略预算和年度整体经营目标； 确定年度预算目标； 制定公司投资预算与筹资预算； 审批公司经营预算和决算方案； 审批重大预算调整项目； 组织对公司的预算考核，决定预算考评和奖惩方案； 决定公司预算管理机构设置方案，聘任公司预算管理 委员会负责人; 审批公司预算管理制度和与预算管理相关的重要文件。
对董事、经理履行预算管理职责中违反法律、法规和公 司章程的行为和其他损害股东利益的行为进行监督，并 通告股东。
内部审计机构预算监督权限与职责
审计反映预算执行结果的财务会计信息和素任会计信息 的合法性、真实性、完整性，将审查结果向董事会汇报;
审计公司财务和业务内控程序设计的合理性和执行的有 效性，并提出相应的改进建议;
预算工作组的主要职责：
组织预算编制，提供各部 门所需预算表格和参考数据；
收集各部门提供的预算资 料，按一定的方法和程序编 制成预算草案，报预算委员 会批准；
对已批准的预算，组织实 施、检查、评价、分析和考 核。
2020/8/14
12
经理层
《公司法》第五十条：经理对董事会负责，行使下列职权： 主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；
总公司 财务部 市场部 生产部 人事部 研发部
投资中心
一级成本中心 （人为利润中心）
科科科科工工科科科科 室室室室厂厂室室室室
二级成本中心 （人为利润中心）
2020/8/14
车车 间间
三级成本中心 （人为利润中心）
22
四、 预算责任网络与企业组织机构
（二） 事业部制下预算责任网络（横向组织结构）
事业部
总公司 事业部
事业部
投资中心
投资中心或 自然利润中心
公司
公司
自然利润中心
工厂
工厂
车间
车间
一级成本中心 （人为利润中心）
二级成本中心 （人为利润中心）
2020/8/14
23
四、 预算责任网络与企业组织机构
（三） 流程化整合后的组织结构下预算责任网络 1. 传统企业组织结构的弊端 2. 企业组织流程化整合的必然性
2020/8/14
7
股东大会和董事会
2. 董事会 《公司法》第四十七条：董事会对股东大会负责，行使下列职权：
召集股东会会议，并向股东会报告工作； 执行股东会的决议； 决定公司的经营计划和投资方案； 制订公司的年度财务预算方案、决算方案； 制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案； 制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案； 决定公司内部管理机构的设置； 决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名 决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项； 制定公司的基本管理制度； 公司章程规定的其他职权。
（3）战略层一经营层一作业层三层组织结构的整 合
战略层
经营层
作业层
2020/8/14
28
四、 预算责任网络与企业组织机构
（三） 流程化整合后的组织结构下预算责任网络
投资中心
董事会 总经理
战略层：总 体战略规划 与财务支持
二级投资中心或 地区或 自然利润中心 业务分部
地区或
地区或
业务分部 业务分部
子利润中心或 成本中心
2020/8/14
30
第2章 全面预算管理 组织体系
2020/8/14
1
第2章 全面预算管理组织体系
2.1 预算管理组织机构的建立 2.2 预算责任网络的建立
2020/8/14
2
第1节 预算管理组织机构的建立
一、公司治理及要解决的基本问题 公司治理是“协调参与决定企业发展方向和绩效 的相关利益主体之间关系的一整套制度安排。” 1. 控制权的分配 2. 监督 3. 激励
2020/8/14
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二、责任中心
（三）责任中心及其职责 1. 投资中心及其职责 2. 利润中心及其职责
自然的利润中 心
人为的利润中心
3. 成本中心及其职责 成本中心的类型
成本中心的责任对象：可控成本
标准成本中心 费用中心
可控成本的判别原则： 责任中心是否能通过自己的行为有效地影响成本的数额；
二、公司治理在预算管理中的具体体现 （一）预算决策权及其配置 （二）预算执行权及其配置 （三）预算监督权及其配置
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第1节 预算管理组织机构的建立
预算组织体系框架图
预算决策机构
预算参谋或决 策机构
预算日常管理机 构
预算执行机构
股东大会、 董事会
预算委员会
预算工作组
责任中心
预算监 控机构
经理层
经理层预算决策权限 决定公司内部经营性资源的分配和日常资金调度; 分解预算指标、审核、汇总、平衡各责任中心预算; 检查、分析、考核各责任中心预算执行情况，决定 内部奖惩制度; 审批公司内部责任单位的预算调整项目; 参与公司层预算目标的确定。
经理层预算执行权 制定完成预算目标的具体方案和措施; 拟定公司预算管理制度，制定公司预算管理实施细则; 编制预算执行情况报告。
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预算管理委员会
预算管理委员会的定位 参谋机构，没有预算决策权 参谋和决策机构，拥有一定的预算决策权限
预算委员会的人员组成 权威原则 全面代表原则 效率原则
一般预算委员会应由企业最高领导，如董事长 （或总经理）亲自挂帅，由副总经理、各部门主 要领导组成。
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该成本是否因责任中心全权使用的某项资产或劳务而直 接形成
责任中心负责人是否为某项成本责任人的直接管理者。
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三、预算管理责任网络建立的原则
权责适应原则 可控性原则 统一性原则
分权管理原则
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四、 预算责任网络与企业组织机构
（一）直线职能制下预算责任网络（纵向组织结构）
审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
对公司增加或者减少注册资本作出决议；
对发行公司债券作出决议；
对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；
修改公司章程；
公司章程规定的其他职权。
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股东大会和董事会
1. 股东大会 股东大会预算决策权限：
审议批准公司年度预算、决算方案； 审议批准公司收购、兼并、合并等重大资本支出预 算以及股权变更、增减，债券发现的融资预算。