三大项目管理体系区别
PRINCE2/PMP/IPMP三大国际主流项目管理体系
区别PRINCE2?受控环境下的项目IPMP国际项目管理资质认证PMP项目管理专业人员颁证机构英国政府商务部（OGC）国际项目管理协会（IPMA）项目管理协会（PMI）
官方标准英国、澳大利亚和联合国标准欧洲美国
推广组织APMG、ATO IPMA、认证考点PMI和REP
推广范围150多个国家，2008年进入中国36个国家，2001年进入中国130多个国家，1999年进入中国引进机构APMG青岛办事处中国项目管理研究委员会（PMRC）国家外国专家局
国内总授权机构APMG青岛办事处西安华鼎项目管理咨询有限责任公司
PMI(国家外专局培训中心协助组织考
试)
考试语言10种各国使用本土语言9种认证人数50万40万
认证体系两级认证体系（报考不受资历与水平
限制）
基础资格（Foundation）
从业资格（Practitioner）
四级认证体系(有资历和水平等级区别)
A级国际特级项目经理
B级国际高级项目经理
C级国际项目经理
D级国际助理项目经理
单一证书制：一个级别(没有资历和水平
区别)
PMP项目管理专家
考核方式均为笔试（题型：选择题）报告/案例＋笔试+面试机考（题型：选择题）认证标准PRINCE2 ICB PMBok
证书有效期基础资格终身有效，从业资格5年有
效，必须逐级申请
A、B、C级5年有效，D级终身有效，
可依据个人资历申请对应的级别
3年有效，3年内60个PDU专业学习
产品特点操作方法，关注怎么做能力评估，关注岗位胜任能力知识层面，关注做那些事适用范围组织级和项目级组织级和项目级项目级
体系结构(一) 七大原则：
持续的商业论证、参考以前的经验、
定义角色和责任、分阶段管理、例外
管理、重点关注产品、根据项目环境
裁减
(二) 七大主题：
商业论证、组织、控制、风险、质量、
变更、进展
(三) 七大过程：
项目准备、项目启动、项目指导、阶
段控制、阶段边界管理、产品交付管
理、项目收尾
(四) 根据项目剪裁PRINCE2
一、项目管理知识体系
(一)项目和项目管理
（二）项目开发的四个阶段
概念阶段、规划阶段、实施阶段和收尾
阶段
（三）项目管理方法与工具
二、ICB3.0能力基准
(一) 项目及生命周期
项目定义
项目管理定义
项目生命周期定义
(二) 五大过程组
启动、规划、监控、执行、收尾
(三) 九大知识领域
整合、范围、成本、进度、质量、人力
资源、沟通、风险、采购
(四) 四十二个子过程
(五) 项目经理职业道德。
项目管理9大体系
项目管理九大知识体系：范围管理：项目为何总是做不完？范围管理要界定做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。
用户总是有新的需求要项目开发方来做，就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。
实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。
项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。
那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底……风险管理：项目风险引发的问题、成因及防范法宝项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。
项目的最终交付成果在项目开始时只是一个书面的规划，无论是项目的范围、时间还是费用都无法完全确定。
同时，项目创造产品或服务是一个渐近明细的过程，这就意味着项目开始时有很多的不确定性。
这种不确定性就是项目的风险所在……沟通管理：做好项目沟通计划“灵犀”才能“点通”回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭……可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。
问题到底出在哪儿呢？质量管理：如何做好软家工程质量管理？提起如今的I T项目，软件工程倍受关注。
而软件的质量更是众人关注的焦点，因为目前还没有一套完善的评估标准。
甚至有人提出，现在的软件开发根本提不上是“工程”，因为它太稚嫩了，还没有一套成熟的标准来比照；因而软件项目极易出现失败或失误。
大量实践证明，软件工程项目的成败，通常是因为管理问题（协同工作的能力），而不是技术上的问题。
要想做一盘“完美”的软件大餐，质量管理的作用是不言而喻的……时间管理：磨刀不误砍柴功如何避免工期拖延?“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。
工程三大管理体系
工程三大管理体系工程三大管理体系一、项目管理组织机构体系为加强本工程的施工力量，我单位将工程技术人员和管理人员组成项目管理部。
下图展示了工程管理组织机构图。
图1.1-1 项目管理组织机构图公司保障层项目经理项目技术负责人项目安全负责人项目质量负责人造价合约质量安全工程技术物资计划深化设计装饰施工队玻璃班组防水班组1.1.2 项目管理人员岗位职责1.项目经理项目经理履行项目承包合同，执行质量方针，遵守公司规定，实现工程质量目标。
组织项目质量策划和质量计划的编制，实施及修改工作。
科学组织和管理进入项目工地的人财物资源协调分承包方之间关系，做好人力、物力和机械设备的调配与供应，及时解决施工中出现的问题，保证履行与公司签订的承包合同，提高综合经济效益，圆满完成任务。
2.技术负责人技术负责人负责设计、施工交底、技术签证。
全面控制、及时报告工程的安装进度和质量情况。
组织调整施工人员、机械、工具。
做好第一手资料的收集、整理工作，填写施工日志。
协助项目经理做好项目工程的验收工作。
3.安全负责人安全负责人负责组织项目的职业健康安全和环境管理教育。
参与项目危险源辨识、风险评价及控制策划，参与项目环境因素的识别与评价。
负责项目相关职业安全/环境管理法律法规的识别、收集和提供。
参与项目职业健康安全与环境管理规划、管理方案及技术措施方案的制定，落实相关责任。
巡回进行职业健康安全与环境管理检查，对关键特性参数定期进行监测，发现问题下达整改通知单，并对整改情况进行验证。
负责职业健康安全/环境应急准备检查，按应急预案进行响应。
按分工做好记录的控制。
协助技术负责人进行合规性评价。
行使安全生产、环境管理、文明施工奖惩权。
项目经理分配的其他管理职责和权限。
4.质量负责人质量负责人负责工程质量的现场监督检查和分部分项工的质量验收。
负责一般不合格品的处置，发现严重不合格品及时报告项目技术经理，并负责处置后的质量验收与评定。
按分工做好记录的控制。
三大项目管理体系
三大项目管理体系三大项目管理体系指的是质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系，这些体系都是非常重要的，在各种项目中有不同的应用和实施方式。
质量管理体系是指在项目实施过程中，通过采取一系列系统化、规范化的措施和方法，确保项目能够达到预定的质量标准和质量要求，并且持续改进和提高项目的质量管理水平。
质量管理体系涵盖了质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等几个方面，旨在确保项目在实施过程中能够实现质量目标，提高客户满意度，增强企业竞争力。
质量策划是指根据项目的特点和客户需求，制定相应的质量目标和计划。
在质量策划阶段，需要对项目进行全面的分析，了解客户的需求和期望，明确项目的质量标准和要求，并制定相应的质量控制计划和措施。
质量控制是指在整个项目实施过程中，对各个阶段的质量进行严格的控制和监督。
质量控制包括对原材料的检验、工艺过程的监控、成品的检验等多个环节，以确保项目在各个阶段都能够符合预定的质量标准和质量要求。
质量保证是指通过采取一系列的措施和方法，确保项目在实施过程中能够达到预定的质量标准和质量要求。
质量保证包括对项目实施过程中的各个工序进行严格的检验和审核，确保各个工序都能够符合质量要求，同时对不合格的工序进行及时的纠正和改进。
质量改进是指通过不断改进和提高项目的质量管理水平，提高项目的质量和客户满意度。
质量改进包括对项目实施过程中的问题和缺陷进行及时的发现和解决，同时对成功的经验和做法进行总结和提炼，不断完善和提高项目的质量管理水平。
质量管理体系是确保项目能够达到预定的质量标准和质量要求的重要保障，包括质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等几个方面。
通过建立和完善质量管理体系，可以提高项目的质量和客户满意度，增强企业的竞争力和可持续发展能力。
环境管理体系是指在项目实施过程中，为确保项目对环境的影响最小化，并符合国家和地方的相关环保法规和标准，采取的一系列相互联系、相互制约的措施和方法。
项目管理三大理论解释
项目管理三大理论解释在当今的商业世界中，项目管理已经成为了一项至关重要的技能。
无论是开发新产品、实施新的营销策略，还是建设大型基础设施，有效的项目管理都能够提高成功率、降低风险并确保资源的合理利用。
在项目管理领域，有三大理论备受关注，它们分别是：瀑布理论、敏捷理论和精益理论。
接下来，让我们逐一深入了解这三大理论。
一、瀑布理论瀑布理论是一种传统的项目管理方法，它将项目的开发过程分为一系列顺序的阶段，就像瀑布一样，一个阶段的输出是下一个阶段的输入。
瀑布理论通常包括需求分析、设计、实现、测试和维护等阶段。
在需求分析阶段，项目团队会与相关利益者进行充分的沟通，以确定项目的目标、范围和功能需求。
一旦需求确定下来，就进入设计阶段，制定详细的技术方案和系统架构。
然后是实现阶段，将设计转化为实际的产品或服务。
在测试阶段，对产品进行严格的测试，以确保其符合需求和质量标准。
最后是维护阶段，对产品进行持续的改进和修复。
瀑布理论的优点在于其清晰的阶段划分和严格的流程控制。
每个阶段都有明确的目标和交付物，这使得项目的管理和监控相对容易。
同时，由于在每个阶段结束时都会进行严格的审查和评估，因此可以在早期发现和解决问题，从而降低项目的风险。
然而，瀑布理论也存在一些局限性。
首先，它要求在项目开始时就对需求有清晰和完整的定义，但在实际情况中，需求往往会发生变化。
其次，由于各个阶段是顺序进行的，一旦前面的阶段出现问题，可能会导致后续阶段的延误和返工。
此外，瀑布理论对于快速变化的市场环境和创新性的项目可能不太适应，因为它缺乏灵活性和快速响应能力。
二、敏捷理论敏捷理论是一种相对较新的项目管理方法，它强调灵活性、快速响应和持续改进。
敏捷理论的核心原则包括：个体和互动高于流程和工具；工作的软件高于详尽的文档；客户合作高于合同谈判；响应变化高于遵循计划。
敏捷方法通常采用短周期的迭代开发，每个迭代称为一个“冲刺”，通常持续一到四周。
在每个冲刺开始时，团队会与客户一起确定本次冲刺的目标和任务，并将其分解为具体的可执行的工作。
建设工程三大管理体系是指 工程项目管理体系建设
建设工程三大管理体系是指工程项目管理体系建设工程项目管理询问技能研讨 WBS与OBS是项目管理体系建设的基础框架集团公司 OBS 职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门子分公司项目部WBS 市场开发项目前期资源配置过程控制收尾与评价信息收集与评审投标报价合同签订项目部组建项目策划进场预备分包管理物资设备管理资金管理进度质量管理平安环保管理成本合约管理项目评价维护与保修岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位合同签订2工程项目管理询问技能研讨WBS体系的构建，可以从流程的角度动身进行梳理建设方价值链/基础设施项目生命周期建筑前期建筑实施运营移交企业业务类流程项流目程运营项流目程管控类策划与投融资管理项目设计管理施工准备管理施工过程/施工要素管理劳务物资设备资金技术竣工保修管理资产运资产移营管理交管理施工运行掌握与考核合同进度成本质量平安现场考核企业管控类流程战略规划管理人力资源管理资产猎取、维护与使用管理品牌与文化管理审计监察管理行政后勤管理投资方价值链用户价值最终目标：用户方价值链3工程项目管理询问技能研讨OBS的分析需要在企业现有组织结构的基础上，结合行业特点和业主要求，从专业化、区域化的角度动身，构建适用于项目法施工的组织体系集团公司职能部门职能部门职能部门岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位子分公司职能部门职能部门职能部门职能部门子分公司职能部门职能部门企业管理层项目管理层岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位项目部职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位项目部职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位项目部职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位项目部职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位4工程项目管理询问技能研讨一般而言，企业管理层负责企业管理相关流程的实施与掌握，同时负责对工程项目进行监督、掌握、服务，询问项目中一般在组织体系与管控模式优化阶段解决企业管理相关流程（职能管理）权责安排问题工程处/地产公司战略规划管理集团总部董事会办公室三总办主持主持相关职能部门参加参加战略规划管理集团战略规划制定集团整体经营方案编制行政部门相关职能部门负责人参加参加财务资金管理1 工程处总体战略规划制定参加主持参加参加审核审核主持参加主持主持参加参加参加参加审核审核审核主持主持主持主持审核审核主持参加参加参加参加参加职能管控人力资源管理业务战略制定战略实施与调整战略实施评估审计监查管理年度经营方案制定年度经营方案调整技术开发管理年度经营方案评估 2 地产公司总体战略规划制定业务战略制定主持主持参加参加参加参加审核审批主持参加审批审核备案业务管控市场开发管理战略实施与调整战略实施评估年度经营方案制定审批审批审批审批审批备案备案主持备案主持参加主持主持参加参加参加参加审核审核审核工程项目管理年度经营方案调整年度经营方案评估5工程项目管理询问技能研讨在核心业务流程（工程项目管理）的权责安排上，行业类各企业虽然存在肯定差异，但以有较为统一的行业最佳实践模式（1/2）阶段项目策划企业层面项目管理职责企业负责组织项目策划，确定项目工程进度、成本、质量、平安、环保等管理目标，明确项目部组建及授权范围、项目组织模式及项目管理模式。
三大项目管理证书
三大项目管理证书摘要：1.项目管理的概念2.三大项目管理证书简介3.详细介绍三大项目管理证书a.PMP（项目管理专业认证）b.PRINCE2（项目管理过程认证）c.CAPM（项目管理助理认证）4.如何选择适合自己的项目管理证书5.获得项目管理证书的好处正文：项目管理的概念已经越来越普及，尤其在企业和组织中，项目管理能力成为了提高工作效率和实现组织目标的关键因素。
为了帮助从业人员提升项目管理能力，国际上出现了三大项目管理证书，分别是PMP、PRINCE2 和CAPM。
1.项目管理的概念项目管理是一种将知识、技能、工具和方法应用于项目活动，以实现项目需求和目标的方法。
项目管理涉及到项目全生命周期，包括项目启动、计划、执行、监控和收尾等各个阶段。
2.三大项目管理证书简介PMP、PRINCE2 和CAPM 是国际上最具权威和影响力的项目管理证书，分别由美国项目管理协会（PMI）、英国项目管理协会（APMG）和PMI 颁发。
这三大证书涵盖了项目管理知识体系的不同方面，为从业人员提供了不同层次的认证。
3.详细介绍三大项目管理证书a.PMP（项目管理专业认证）PMP 是全球范围内公认的项目管理专业认证，持有PMP 证书的专业人士具备国际通用的项目管理知识和技能。
PMP 认证要求申请人具备一定的项目管理经验，并通过PMP 考试。
PMP 考试涵盖项目管理知识体系五大过程组和十大领域，全面评估项目管理能力。
b.PRINCE2（项目管理过程认证）PRINCE2 是一种基于过程的项目管理方法论，由英国政府发起，广泛应用于欧洲和全球范围内的企业和组织。
PRINCE2 认证包括两个级别：基础级和从业级。
基础级适用于没有项目管理经验的人士，从业级适用于具备一定项目管理经验的人士。
PRINCE2 认证强调项目管理的可预测性和可控性，帮助企业实现项目目标。
c.CAPM（项目管理助理认证）CAPM 是针对没有项目管理经验或项目管理经验较少的从业人员的项目管理认证。
从工程项目的进度质量以及费用三大目标方面论述工程项目管理的意义
从工程项目的进度质量以及费用三大目标方面论述工程项目管理的意义工程项目管理是一个关于如何完成工程项目的专业化知识体系，其意义体现在以下三个方面：进度管理、质量管理和费用管理。
首先，工程项目管理的进度管理部分是为了确保项目按计划高效地进行，并在预定时间内达到预期目标。
在项目开始之前，项目经理需要制定详细的项目计划，包括工期安排、任务分配、里程碑等。
通过合理的项目分解和资源分配，项目经理可以合理地控制进度，并根据里程碑的完成情况及时采取相应的措施。
进度管理有助于避免工期延误带来的项目风险，可以提供合理的时间预测和时间表现，使项目团队成员明确工期要求并能够合理安排工作进程。
此外，有效的进度管理还可以提高项目的可控性，减少资源浪费，提高项目执行效率，提升项目团队的合作效率。
其次，质量管理是工程项目管理中的另一个重要方面。
质量管理旨在确保工程项目达到预期标准和质量要求。
项目经理需要制定质量管理计划，明确项目质量目标和标准，并确保项目团队理解和遵守这些要求。
质量管理包括识别和解决各种潜在的质量问题，确保项目中的工作按要求进行，并对关键质量指标进行监控和评估。
通过有效的质量管理，可以减少质量风险，提高项目的成功率和客户满意度。
此外，质量管理还能够提高项目团队的整体工作质量意识，促进团队成员的专业能力提升，提高工作效率和竞争力。
最后，费用管理是工程项目管理的重要组成部分。
费用管理旨在确保项目按照预算进行，并通过有效的成本控制措施，降低项目成本和风险。
项目经理需要制定详细的预算和成本计划，并对项目的成本执行进行监控和控制。
有效的费用管理可以帮助项目经理及时发现成本超支和浪费，及时调整成本预算和资源分配，降低项目的风险和成本压力。
此外，费用管理还能够提高项目的利润率和盈利能力，提高企业的竞争力和市场地位。
综上所述，工程项目管理在进度管理、质量管理和费用管理三个方面具有重要的意义。
通过有效的项目管理，可以确保项目按计划高效地进行，并在预定时间内达到预期目标。
项目管理三大建设解读
二、三大建设“十项规定动作”解读
1、平均支付率（项目资金管理能力）
2、公司资金的平衡（现金预算）
3、双方的诚信
二、三大建设“十项规定动作”解读 （三）
项目经理组织编制施工组织设计报公司审批；项目部严格按照审批 后的施工组织设计施工。
关键点： 1.项目经理应牵头组织编制施工组织设计； 2.公司应按照相关管理制度在规定时间内对技术文件审批； 3.项目部应按照审批后的施工组织设计进行施工。
• 业务系统考核底线
二、三大建设“十项规定动作”解读 （一）
项目部组织或参与投标报价、成本测算、商务策划、现金流量测算 和承接项目决策，拟派项目经理对中标价格和预收益进行签字确认。
关键点： 1. 拟派项目经理组建项目团队，项目责任担当体组织或参与投标工 作。投标需进行成本测算、现金流量测算、盈亏分析及商务策划。 2. 项目经理确认中标价格和预收益，且预收益不低于集团预收益底 线。
关键点： 1.公司对项目部进行考核评价，并按评价标准排名，并进行管理使 用； 2.对考核中超出允许偏差的项目部及时进行纠偏； 3.公司对所有项目部进行整体运营分析（每年不少于二次）。
二、三大建设“十项规定动作”解读
• 公司建立科学的评价体系评价项目
公司依据效益、资金、质量、安全、履约等， 形成量化的评价方式，集团在此基础上抽查项 目代表公司的管理能力。公司对项目进行管理、
二、三大建设“十项规定动作”解读
大项目部组建不要强制合并！ 大项目部经理不要事事全揽！ 大项目部管理不能以包代管！
二、三大建设“十项规定动作”解读 （十）公司是否制定底线管理标准，是否对逾越底线的项目部予以责任追究。
关键点：
1.安全管理十项禁令；
2.质量管理16条强制性条文； 3.承接工程底线预收益为4%，专业类为5%；
三大国际主流项目管理体系
这是三大项目管理知识体系的对比区别PRINCE2受控环境下的项目IPMP国际项目管理资质认证PMP项目管理专业人员发起机构英国政府商务部（OGC）国际项目管理协会（IPMA）项目管理协会（PMI）推广范围150多个国家，2008年进入中国36个国家，2001年进入中国130多个国家，1999年进入中国推广语言10种各国使用本土语言10种认证人数55万（旧数据） 5万（旧数据）80万（2017年1月）认证体系两级认证体系基础资格（Foundationg)从业资格（Practonger) 四级认证体系A级国际特级项目经理B级国际高级项目经理C级国际项目经理D级国际助理项目经理单一证书制：一个级别PMP项目管理专家认证标准PRINCE2 ICB PMBOK产品特点操作方法，关注怎么做能力评估，关注岗位胜任能力知识层面，关注做哪些事适用范围组织级和项目级组织级和项目级项目级体系结构（一）七大原则：持续的商业论证、依靠以前的经验、定义角色和责任、分阶段管理、例外管理、重点关注产品、更具项目环境裁剪（二）七大主题商业论证、组织、控制、风险、质量、变更、进展（三）七大过程项目准备、项目启动、项目指导、阶段控制、阶段边界管理、产品交付管理、项目收尾（四）根据项目裁剪PRINCE2 一、项目管理知识体系1、项目和项目管理2、项目开发的四个阶段概念阶段、规划阶段、实施阶段和收尾阶段3、项目管理的方法与工具二、ICB3.0能力基准（一）项目及生命周期项目定义项目管理定义项目生命周期定义（二）五大过程组启动、规划、监控、执行、收尾（三）九大知识领域整合、范围、成本、进度、质量、人力资源、沟通、风险、采购（四）四十二个子过程。
工程项目部三大管理体系外审迎审资料清单
工程项目部三大管理体系外审迎审资料清单（包括但不限于）一、质量管理体系1、施工机械管理（1）施工机械台账；（2）施工机械保养维护计划及其实施记录；（3）施工机械检查验收记录；（4）施工机械运行日志；（5）施工机械档案（租赁/购置合同/协议、使用/操作规程）。
2、施工合同管理（1）施工合同及其变更交底记录（如，合同文本发放记录、合同交底签到）；（2）与业主日常往来明函及涉及事项的处理和关闭记录。
3、设备、材料采购管理（1）合格供方评审（初评、复评）记录（重点：供方资质证明）（EAS模块）；（2）合格供方名册（EAS模块）；（3）采购合同评审记录（EAS模块）；（4）进货验收记录；（5）不合格品处理记录。
4、甲供技术资料、物资管理（1）甲供图纸、技术资料的接收、保管和移交记录；（2）甲供设备、材料、专用工机具等的接收、保管和移交记录。
5、分包管理（1）合格分包方评审（初评、复评）记录（重点：分包方资质证明）（EAS模块）；（2）合格分包方名册（EAS模块）；（3）分包合同评审记录（EAS模块）；（4）分包验收记录；（5）分包不合格处理记录。
6、相关方管理（1）相关方台账；（2）相关方管理措施及实施记录。
7、施工过程管理（1）施工组织设计及其交底记录（施工目标、依据文件、执行和验收标准、记录要求、主要质量风险等内容要齐全）；（2）重大和关键施工项目的作业指导书及其交底记录（关键和重要施工要求、质量风险识别及其控制措施要齐全）；（3）施工现场和文件资料中的标识和可追溯性管理实物和记录；（4）成品保护管理制度和工程实物的成品保护措施；（5）施工环境条件的策划和实施、维护记录（如，安全文明施工检查、环境温（湿）度控制、施工人员个人防护用品、施工管理和人员激励措施）。
8、施工检查和验收管理（1）进货验收、施工过程工序检查控制和最终验收记录；（2）不合格控制记录（发现时的标识和隔离、处理方案及其实施、重新检查验收和放行）。