项目开发部业务管理办法20100427
项目开发管理制度
项目开发管理制度一、引言项目开发是企业发展的重要组成部分，其管理与规范对于项目的顺利进行与成功完成至关重要。
因此，制定完善的项目开发管理制度对于企业实现高效的项目开发与管理至关重要。
本文将针对项目开发管理制度进行全面规范与管理，确保项目的顺利进行与成功完成。
二、项目开发管理制度的制定目的项目开发管理制度旨在科学、规范地管理项目开发工作，使其贯穿于项目全生命周期的每一个环节，保证项目的安全、快速、高效进行，最终实现项目目标。
三、项目开发管理责任1. 项目开发团队成员应当按照项目开发管理制度的规定，规范开展工作。
2. 项目经理应当对整个项目的开发进行全面的规划与管理，确保项目按时、高质量完成。
3. 相关部门负责人应当积极配合项目的开发工作，提供所需要的资源与支持。
四、项目开发管理的主要内容1. 项目开发阶段的规划与管理（1）明确项目目标：项目经理与相关部门负责人应当与业主充分沟通，明确项目的目标与要求。
（2）做好项目规划：项目经理应当对项目进行全面的规划，包括项目成本、时间、质量等方面的规划，制定项目计划书。
（3）制定项目管理计划：项目经理应当制定项目管理计划，明确项目的管理方式、工作流程、人员分工等。
2. 项目开发人员的管理（1）项目团队的组建：项目经理应当根据项目要求，合理组建项目团队，确保团队人员的素质与数量符合项目的要求。
（2）项目人员管理：项目经理应当对项目人员进行合理的管理，包括任务分配、绩效评估等。
3. 项目开发的实施与监督（1）项目任务的执行：项目开发人员应当按照项目管理计划的要求，按时、高效地完成各项任务。
（2）项目进度的监督：项目经理应当对项目的进度进行全面的监督与管理，及时发现问题并进行解决。
（3）项目质量的控制：项目经理应当对项目的质量进行控制，确保项目的质量符合相关标准与要求。
4. 项目开发的总结与迭代（1）项目总结分析：项目开发结束后，项目经理应当对项目进行全面的总结与分析，总结项目管理的经验与教训。
项目开发管理部管理制度
项目开发管理部管理制度第一章总则第一条为规范项目开发管理部的管理行为，保障项目开发工作的顺利进行，提高项目开发效率，特制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于项目开发管理部全体工作人员的行为管理，包括但不限于项目立项、项目计划、项目执行、项目验收等各个环节的管理工作。
第三条本管理制度的执行机构为项目开发管理部领导班子，具体负责人为部门主管。
第四条本管理制度的内容包括部门目标、职责分工、管理制度、工作流程、责任追究等内容。
第五条项目开发管理部的工作原则为高效、专业、创新、合作。
第二章部门目标第六条项目开发管理部的工作目标是：依托科学的管理手段和严谨的工作态度，全面提升项目开发效率和质量，为公司的发展做出重要贡献。
第七条部门具体目标为：提高项目开发计划的合理性和可操作性，优化项目执行流程，全面提高项目的成功率和验收通过率。
第三章职责分工第八条项目开发管理部主要职责包括但不限于以下几个方面：1. 负责项目开发计划的制定和执行；2. 负责项目人员的组织管理和任务分配；3. 负责制定项目执行过程中的问题处理方案；4. 负责项目的验收工作；5. 负责总结和提炼项目管理经验，并做好知识积累工作。
第九条项目开发管理部领导班子成员负责制定部门工作目标和具体计划，并监督执行。
第十条部门主管负责具体项目计划的制定和执行，并协调各类资源，确保项目的顺利进行。
第四章管理制度第十一条项目开发管理部执行岗位责任制，明确每个人员的工作职责和任务，制定详细的工作流程图，确保项目开发工作有序进行。
第十二条项目开发管理部要定期组织项目工作人员进行培训，提升团队整体素质。
第十三条项目开发管理部要建立健全项目执行过程中的风险防范机制，确保项目的风险得到有效控制。
第五章工作流程第十四条项目开发管理部执行“立项-计划-执行-验收-总结”五大环节工作流程。
第十五条在项目立项阶段，要进行严谨的项目评审，确保项目的可行性和合理性。
第十六条在项目执行阶段，要做好任务的分解和监督，确保任务的按期完成。
项目开发计划管理办法
第一章总则第一条根据集团经营发展要求，进行目标分解，推动各城市公司/项目按集团经营要求优质高效开发，并通过持续的监控纠偏，不断提升项目开发效率，确保公司经营目标的实现。
第二章适用范围第二条集团各项目开发计划的编制、调整、执行及考核。
第三章术语和定义第三条计划节点分类1、项目全周期开发计划：是指整个项目开发过程中主要工作项所组成的开发节点计划（从项目获取至结算完成）。
全周期计划由不同层级节点构成：1.1、里程碑节点：作为集团对城市公司下达的计划目标，并用于考核城市公司整体的节点计划，具体节点及定义如下：1.2、一级节点：集团重点关注和管控的阶段性成果节点。
1.3、二级节点：项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项。
1.4、三级节点（专项节点计划）：依据项目一二级节点计划要求编制的各专业工作控制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划，指导各专业部门内具体责任人开展工作。
1.5、节点计划详见附件1《项目全周期开发计划模板》。
2、考核计划：由里程碑节点构成，用于衡量、考核及奖惩城市公司项目开发进度业绩。
3、执行计划：根据实际开发情况周期性调整，保证计划可执行性，指导协同各部门开展具体工作，并作为业务部门节点考核依据，包括全周期开发计划所有节点，其中里程碑节点、一二级节点主要考核部门进度业绩依据，三级节点考核个人进度业绩依据。
第四条组团分类1、新项目首期首批组团：新摘牌或收购项目的首批上市组团。
2、持续开发组团：除新项目首期首批组团之外的其他组团。
3、重点组团：持续开发项目组团中，根据项目存货和市场供需要求，需要尽快推售且开盘周期较小前置标准工期有压缩的组团，以集团运营中心发布为准。
第四章管理职责第五条集团运营中心1、负责制定、优化项目开发计划管理办法、全周期计划模板及项目开发标准工期。
2、负责确定和发布里程备节点计划、年初及年中《开发计划责任书》、计划补丁。
某房地产发展股份有限公司项目开发业务管理办法
某房地产发展股份有限公司项目开发业务管理办法第一章总则第一条为规范房地产发展股份有限公司项目开发业务管理，提高开发质量，保障项目的顺利推进，根据国家相关法律法规，制定本办法。
第二条本办法适用于房地产发展股份有限公司的项目开发业务管理。
第三条项目开发业务应当遵守诚实守信、公平竞争、合法合规、科学决策、依法规范和诚信经营的原则。
第四条项目开发业务应当充分调动各方资源，合理布局，保持“安全、高效、省力”的原则。
第五条项目开发业务应当坚持精细管理，提高全过程管理水平，确保项目各项工作的顺利完成。
第二章项目开发规划与策划第六条项目开发前应制定详细的项目开发规划与策划，并提交公司领导层审核批准。
第七条项目开发规划与策划应包含以下内容：项目定位、项目目标、项目范围、项目时间计划、项目投资规模、项目资金来源、项目预期收益等。
第八条项目开发规划与策划应注重市场调研和风险评估，确保项目可行性和盈利性。
第九条项目开发规划与策划应与公司整体发展战略相协调，确保项目开发与公司的长远发展目标相一致。
第十条项目开发规划与策划应重视环境保护和社会责任，积极响应国家政策要求，提高项目的可持续发展能力。
第三章项目开发流程管理第十一条项目开发应按照项目开发流程管理，确保各个环节的顺利推进。
第十二条项目开发流程包括：项目策划、项目立项、项目设计、项目审批、项目施工、项目验收等环节。
第十三条项目开发流程管理应明确各个环节的职责和标准，确保各个环节的任务按时、按质、按量完成。
第十四条项目开发流程管理应做好跟踪管理，及时发现问题，及时解决问题，确保项目开发进度顺利推进。
第四章项目开发合同管理第十五条项目开发合同应严格按照法律法规签订，合同内容应明确、具体、合理。
第十六条项目开发合同应明确双方的权利和义务，确保双方权益的合理保护。
第十七条项目开发合同应注重合同的履行和绩效评价，对于合同履行不到位的，应采取相应措施进行约束和惩处。
第十八条项目开发合同应重视法律风险防范，确保合同的合法合规，规避可能存在的法律风险。
项目开发部管理制度
项目开发部管理制度第一章总则第一条为规范和加强项目开发部的管理，优化工作流程，提高开发项目的质量和效率，特制定本制度。
第二条本制度适用于项目开发部的所有工作人员，包括部门主管、项目经理、开发人员等。
第三条项目开发部负责制定和实施本制度，并对工作人员进行相关培训和指导。
第四条工作人员应当严格遵守本制度的规定，严禁违反制度履行职责。
第二章组织架构和职责第五条项目开发部设立部门主管、项目经理、开发人员等岗位。
部门主管负责整体部门管理工作，项目经理负责具体项目的管理和执行，开发人员负责具体的软件开发工作。
第六条部门主管应当负责制定部门发展规划、招聘计划、员工培训计划等，组织并监督部门的日常工作，推动部门的发展。
第七条项目经理应当负责具体的项目管理，包括项目计划制定、资源调配、进度控制、风险评估等，确保项目按时、按质完成。
第八条开发人员应当负责具体的软件开发任务，按照项目经理的要求，完成开发任务，并确保代码质量和效率。
第三章工作流程第九条项目开发部应当建立完善的工作流程，包括项目立项、需求收集、技术评估、开发实施、测试部署等环节。
第十条项目立项阶段，项目经理应当与相关部门沟通，了解项目需求，制定项目计划，并提交给部门主管审批。
第十一条需求收集阶段，项目经理应当与业务部门、用户沟通，详细了解需求，编写需求文档，确保需求清晰明确。
第十二条技术评估阶段，开发人员应当对需求进行技术评估，评估风险、成本、周期等，提出建议，并提交给项目经理。
第十三条开发实施阶段，开发人员应当按照项目计划进行软件开发，确保代码质量和效率。
第十四条测试部署阶段，开发人员应当进行测试，并解决问题，确保软件的质量和稳定性。
第四章绩效考核和奖惩第十五条项目开发部实行绩效考核制度，对部门主管、项目经理和开发人员进行绩效评定。
第十六条绩效考核主要考核项目完成情况、工作质量、创新能力、配合度等指标。
第十七条绩效考核结果作为人员岗位晋升、奖金发放、培训安排的重要依据。
项目开发部管理制度范文
项目开发部管理制度范文项目开发部管理制度范文第一章总则第1条为规范项目开发部的工作秩序，提高部门效率，加强项目管理，特制定本管理制度。
第二章组织机构第2条项目开发部是公司的重要部门，负责组织、协调和管理公司的软件开发项目。
项目开发部下设若干项目组，每个项目组由一名项目经理领导。
第3条项目经理是项目组的核心，负责项目的全面管理，包括任务分配、进度控制、质量把关、团队协作等。
第4条项目部由主任领导，下设若干副主任和项目经理。
主任负责整个项目部的工作，并承担对外合作、相关政策制定等工作。
第三章项目管理第5条项目开发部负责公司内外的软件开发项目管理，包括项目的需求分析、制定开发计划、资源调配等。
第6条项目开发部根据项目的实际情况，制定项目管理的具体流程和规范，确保项目按时、按质量完成。
第7条项目经理负责对项目的全面管理，包括制定项目计划、任务分配、进度控制、质量把关等。
第8条项目经理应当充分了解项目的需求和目标，并与相关部门进行有效的沟通和协调，确保项目顺利进行。
第9条项目开发部应当建立健全的项目管理制度，对项目进行科学的分析和评估，确保项目成功完成。
第四章团队建设第10条项目开发部注重团队建设，提高员工的专业素养和团队协作能力。
第11条项目经理负责团队成员的培训和技能提升，确保其具备完成项目任务的能力。
第12条项目开发部鼓励员工之间的合作和交流，建立良好的团队氛围。
第13条项目开发部应当及时解决项目组内部的问题，确保团队的凝聚力和稳定性。
第五章绩效评估第14条项目开发部建立完善的绩效评估制度，以激励员工积极进取、努力工作。
第15条绩效评估采用定期考核和项目评审相结合的方式，评估员工的工作业绩和项目完成情况。
第16条绩效评估结果作为晋升、奖惩和薪资调整的重要依据，确保员工的公平性和激励性。
第六章保密和安全第17条项目开发部对公司的商业机密和客户隐私信息负有保密责任，严格遵守相关法律法规和公司保密制度。
第18条项目开发部应当加强信息安全保护，制定和执行信息安全管理措施，防止信息泄露和滥用。
项目开发流程管理制度
第 1 条目的为规范项目设计流程中的管理事项，保证各环节的协调性与衔接性，提高研发质量，降低成本，结合公司的实际情况，特制定本办法。
第 2 条归口管理部门研发部是研发工作的归口管理部门，负责项目的需求调查、设计、开辟、测试、交付等各项工作。
本制度合用于对项目开辟中相关事项的管理。
第 3 条相关名词解释。
( 1)项目设计输入，指所要设计的项目在计划和项目方案阶段所确定的市场及客户的需求和期望。
项目设计输入应尽可能将所有需求定量化，并在项目研发建议表等文件中明确规定。
( 2 )项目设计输出，指相关部门根据设计输入要求在项目设计过程中为实现过程的后续活动提供项目或者服务的规范和各种活动的结果，这种规范和结果最终应形成文件，文件发放前必须通过评审。
( 3 )设计评审，指由具有资格的人员组成的评审小组对设计所作的正式、全面、系统、严格的审查。
(4)设计验证，指通过检查和提供证据，确保所有的设计输出满足设计输入要求的试验，以表明设计结果已经符合设计要求的活动。
第 4 条总体原则及要求( 1)审核及批准，项目设计输入和输出必须经项目主管审核确认，部份需部门主管批准，具体见各个阶段的详细要求。
( 2 )项目组编写文档应使用相关文档标准模块，不得任意修改；文档内容应按照《技术文档编写规范》编写。
( 3 )项目设计及阶段评审要严格按照像关规范，具体见《项目方案评审规范》、《机械设计及部件标准化规范》、《机械图纸设计规范》、《硬件设计及元器件标准化规范》、《原理图及 PCB 设计规范》及《软件设计规范(包括流程图和 C 语言)》。
( 4 )项目流程不得颠倒或者乱序执行。
( 5 )如本制度与公司现行规章制度冲突，以公司现行规章制度为准。
第 5 条项目调研项目调研是指项目调研人员通过调查研究，做出有关需求分析、市场导向、竞争对手和项目发展方向的分析报告，制定和维护项目的目标，确保项目满足客户的需要。
其具体工作内容包括以下三个方面：( 1 )调研人员通过客户需求分析，获取与项目发展相关的客户意向、市场需求、竞争态势、同类项目等信息，广泛采集国内外有关情报和专利。
开发部管理制度
开发部管理制度开发部管理制度为了更好地管理和协调开发部的工作，提高团队效率，确保项目顺利进行，制定本管理制度。
一、部门与人员管理1.1 部门设置开发部由部门经理直接领导，负责统筹、安排和指导部门内的工作。
部门下设若干个开发小组，每个小组由一名组长负责。
1.2 人员配备部门经理负责人员的招聘、培养、配置和离职等工作，确保团队人员的合理配置和准备充足。
二、工作管理2.1 任务分配部门经理负责根据项目需求和人员能力进行任务的分配，确保任务合理分配、合理安排。
2.2 项目计划根据项目需求和人员能力，制定项目计划，确保项目进度和质量。
部门经理负责项目计划的制定和变更。
2.3 工作报告开发人员每天需提交工作报告，包括完成的工作内容、遇到的问题和下一步的计划等内容，以便部门经理统计和监督工作进展。
2.4 任务跟踪部门经理负责监督工作进展情况，及时了解项目进度和问题，在必要时及时调整任务和资源。
三、绩效考核3.1 考核标准绩效考核主要以项目进度、完成质量、团队合作和个人表现为主要考核指标。
部门经理根据实际情况确定具体考核标准。
3.2 考核周期绩效考核周期为半年一次，分为上半年和下半年。
每个考核周期结束后，由部门经理对各人员的绩效进行评估和总结。
3.3 奖惩制度根据绩效考核结果，对于表现优异的人员，给予奖励和晋升机会；对于表现不佳的人员，给予警告或降低岗位等级。
四、团队建设4.1 员工培训开发部负责为员工提供技术培训和职业发展机会，鼓励员工学习新知识、掌握新技能。
4.2 团队沟通开发部定期召开团队会议，交流项目进展、问题和解决方案等，促进团队沟通和协作。
4.3 激励机制开发部设立激励机制，对于表现出色的人员，给予适当激励，如奖金、奖品或嘉奖等。
五、资源管理5.1 设备管理开发部负责设备的采购、维护和归还等管理工作，确保团队人员有足够的工作设备和软件工具。
5.2 知识库建设开发部建立知识库，记录和共享开发过程中的经验和教训，提高团队工作效率和质量。
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项目开发部
项目开发管理办法
上海若雅软件系统有限公司
2010年4月26日
目录
一、项目开发总体流程 (4)
二、项目售前支撑阶段分工界面及业务流程 (4)
执行要求： (5)
执行人 (5)
交付表单或成果物 (5)
三、项目开发立项阶段分工界面及业务流程 (6)
3.1、项目开发立项阶段分工界面及业务流程（常规流程） (6)
执行要求： (6)
执行人 (6)
交付表单或成果物 (6)
3.2、项目开发立项阶段分工界面及业务流程（重要和紧急流程） (7)
执行要求： (7)
执行人 (7)
交付表单或成果物 (7)
四、需求确认阶段分工界面和业务流程 (7)
执行要求： (8)
执行人 (9)
交付表单或成果物 (9)
五、报价阶段分工界面和业务流程 (9)
执行要求： (9)
执行人 (10)
交付表单或成果物 (10)
六、开发与交付、实施和验收阶段分工界面和业务流程 (10)
执行要求： (11)
执行人 (11)
交付表单或成果物 (12)
一、项目开发总体流程
二、项目售前支撑阶段分工界面及业务流程
注意事项：项目金额在5万元以下（不包含5万元）且属于MAS的二次开发项目，《应用方案》制作和现场交流工作由市场中心独立承担。
执行要求：
支撑申请人阶段：支撑申请人须详细填写支撑项目方案情况、业务需求等基本要素（仅限于项目金额在5万元以上的MAS二次开发项目方案或现场支撑，或属于新方向的行业应用或方案支撑，如环境监测等），并提交至产品经理；
产品经理阶段阶段：产品经理依据是否满足支撑条件进行核对，如不满足，直接退回支撑申请人；如满足支撑条件，产品经理撰写支撑方案或安排现场支撑计划，期间涉及技术部分，可由项目经理提供技术意见和相关素材；产品经理完成方案撰写或现场支撑计划制定后，向支撑申请人提交《应用方案》或现场支撑计划；
支撑申请人阶段2：产品经理提交的支撑方案或现场支撑计划如不能达到申请要求，直接退回产品经理；直至收到合格的《应用方案》或现场支撑计划；
支撑申请人阶段3：支撑申请人依据合格的《应用方案》或在产品经理的现场支撑下，完成对客户的应用方案交流工作。
执行人：支撑申请人、产品经理、项目经理
责任人：项目经理
交付表单或成果物：《应用方案》或现场支撑计划
三、项目开发立项阶段分工界面及业务流程
3.1、项目开发立项阶段分工界面及业务流程（常规流程）
执行要求：
立项申请人阶段：立项申请人填写《立项申请表》，提交市场中心经理审核；
市场中心经理阶段：如不同意立项，直接退回立项申请人，如同意立项，填写相关立项意见，提交大区总监/副总监审核；
大区总监/副总监阶段：如不同意立项，直接退回给市场中心经理，并抄送立项申请人，如同意立项，填写相关立项意见，提交销售总监；
销售总监阶段：如不同意立项，直接退回大区总监/副总监，并抄送立项申请人和市场中心经理，如同意立项，填写相关立项意见，提交产品经理/项目总监；
产品经理项目总监阶段：如不同意立项，直接退回销售总监销售经理；如同意立项，填写相关立项意见，项目立项评审流程结束。
执行人：立项申请人、市场中心经理、大区总监/副总监、销售总监、产品经理/项目总监
责任人：立项申请人
交付表单或成果物：《立项申请表》
3.2、项目开发立项阶段分工界面及业务流程（重要和紧急流程）
注意事项：该流程操作仅限于重要和紧急项目的立项申请，且开发工作量小于10人/日情况下成立。
执行要求：
立项申请人阶段：立项申请人填写《立项申请表》，提交销售总监审核，抄送市场中心经理和大区总监/副总监；
销售总监阶段：如不同意立项，直接退回立项申请人，并抄送大区总监/副总监和市场中心经理；如同意立项，填写相关立项意见，提交产品经理/项目总监；
产品经理项目总监阶段：如不同意立项，直接退回销售总监销售经理；如同意立项，填写相关立项意见，项目立项评审流程结束。
执行人：立项申请人、市场中心经理、大区总监/副总监、销售总监、产品经理/项目总监
责任人：立项申请人
交付表单或成果物：《立项申请表》
四、需求确认阶段分工界面和业务流程
注意事项：如需要修改归档后的《需求确认书》，重新走上述流程进行修订和归档工作。
执行要求：
立项申请人阶段1：立项申请人填写项目开发需求，以书面方式提交产品经理
产品经理阶段1：产品经理经过对需求理解，并同立项申请人沟通后，撰写《需求确认书》（图文并茂，如需要，必须制作相应流程图和数据字典等素材），然后提交项目经理确认；
项目经理阶段1：项目经理需要对《需求确认书》进行开发工期、需要提供要素、研发资源状况等情况进行评估，并明确给出开发工期、需要提供要素、研发资源状况现状答复，并在《需求确认书》签字确认后，提交给产品经理；
产品经理阶段2：产品经理收到项目经理签字、确认后的《需求确认书》，应对《需求确认书》中需要明确和落实的内容予以确认，并在《需求确认书》中提出具体要求，并将需求确认书提交立项申请人；
立项申请人阶段2：立项申请人收到经产品经理和项目经理确认后的《需求确认书》后，需要同移动或具体客户进行确认，并签字确认（无论客户或移动是否签字，立项申请人均需在《需求确认书》上签字、确认），并将签字、确认后的《需求确认书》提交产品经理存档；
产品经理阶段3：产品经理收到经立项申请人签字确认后的《需求确认书》后，进行存档，并将该《需求确认书》提交项目经理存档；
项目经理阶段2：项目经理收到经立项申请人签字、确认后的《需求确认书》后进行存档，并将该文件提交项目总监；
项目总监阶段：项目总监将签字、确认后的《需求确认书》归档。
执行人：立项申请人、产品经理、项目经理
责任人：立项申请人
交付表单或成果物：《需求确认书》
五、报价阶段分工界面和业务流程
执行要求：
立项申请人阶段1：立项申请人填写项目开发需求，以书面方式提交产品经理，并明确要求产品经理提供报价；
产品经理阶段1：产品经理经过对需求理解，并同立项申请人沟通后，制作《报价书》模板（必须包含需求分析、DEMO、设计、编码、测试、文档和实施等要素），然后提交项目经理确认；
项目经理阶段1：项目经理依据《需求确认书》或《立项申请表》中需求进行开发工作量评估，评估要素必须要包括需求分析、DEMO、设计、编码、测试、文档和实施等，并明确给出完成上述要素所需要的开发工期（人/日），并提交项目总监确认。
项目总监阶段1：项目总监对经项目经理确认后的报价进行审核，并提出审核后意见，同时将审核后的《报价表》发送给产品经理；
产品经理阶段2：产品经理收到项目总监审核后的《报价表》，并依据项目经理的开发
工期评估及项目总监意见，对《报价书》进行修订，必须严格按照2倍系数修订《报价书》，同时需要做报价文件进行说明（说明每阶段开发工期原因，便于立项申请人同移动或客户进行报价沟通），产品经理修订后的《报价表》中的报价单位必须为人/日（不能为具体人民币，因每个市场中心后区域人工单价不一致），且不能随意改动报价系数，并将修订后的《报价表》发送给立项申请人；
立项申请人阶段2：立项申请人收到产品经理的《报价表》后，对《报价表》的具体报价进行适当调整（只能调高报价，不能低于目前报价；如因实际需要，需要调低报价，该报价书需要经过销售总监签字确认），需要同移动或客户进行沟通、确认，并最终在《报价表》上进行签字（无论移动或客户是否签字，立项申请人必须在《报价表》上进行签字、确认），并将签字确认后的《报价表》发送给产品经理存档；
产品经理阶段3：产品经理收到立项申请人签字确认的《报价表》后，进行存档，并发送给项目经理和项目总监；
项目经理阶段2：项目经理收到经立项申请人签字去人的《报价表》后进行存档；
项目总监阶段2：项目总监收到经立项申请人签字去人的《报价表》后进行存档。
执行人：立项申请人、产品经理、项目经理、项目总监、或销售总监
责任人：产品经理
交付表单或成果物：《报价表》
六、开发与交付、实施和验收阶段分工界面和业务流程
注意事项：项目金额5万元以下或基于MAS的二次开发产品，现场实施工作均由立项申请人组织市场中心资源进行实施；如第一次由立项申请人组织现场实施失败，原则上，项目经理需要派出开发人员进驻现场进行实施工作；
执行要求：
立项申请人阶段1：立项申请人填写项目开工通知，须明确项目开工、交付日期等关键要素，以书面方式提交产品经理；
产品经理阶段1：产品经理经过核对，并填写项目开发意见，以书面方式提交项目经理；
项目经理阶段1：项目经理依据《立项申请表》、《需求确认书》、《报价表》和项目开发资源，对立项申请人的项目开工通知进行响应，并作出具体《开发计划》（MPP格式），并提交立项申请人和产品经理；项目开发在规定时间内完成后，项目经理向立项申请人提交相关文档和安装实施包，并远程指导安装实施工作；
立项申请人阶段1：依据项目经理提交的相关文档和项目实施安装包，同客户约定实施时间，并组织市场中心安装实施资源，学习安装实施文件，在预定时间内进行安装、实施服务（如有疑问，由项目经理进行远程指导）。
安装完成后，立项申请人须在5个工作日内，组织客户和移动完成签收或验收工作，并将合格的《签收单》提交产品经理存档；
产品经理阶段2：产品经理收到立项申请人的《签收单》后，进行存档，并向项目经理提交复印件；
项目经理阶段2：项目经理收到产品经理的项目《签收单》复印件后进行存档；
执行人：立项申请人、产品经理、项目经理
责任人：项目经理（开发与交付阶段）、立项申请人（实施和验收阶段）交付表单或成果物：《开发计划》、《签收单》。