研发项目管理制度
研发管理制度
研发管理制度第一章总则一、为了规范研发管理工作，提高研发效率，保障研发成果的质量和安全，制定本制度。
二、本制度适用于公司内部所有研发项目，包括但不限于新产品研发、技术改造、工艺优化等。
第二章研发流程一、研发项目立项1. 研发项目由相关部门提出申请，经公司领导层审批立项。
2. 立项文件应含项目名称、目标、范围、预算、时间表等内容。
3. 立项文件需由项目负责人签字确认。
二、研发计划制定1. 项目负责人根据立项文件制定详细的研发计划，包括任务分解、资源调配、时间安排等。
2. 研发计划应在项目团队内部进行讨论，确保可行性和合理性。
三、研发执行1. 项目团队按照研发计划逐步推进工作，实时监控进度和成果。
2. 对于重要节点，应及时召开会议对工作进行评估和调整。
四、研发成果验证1. 完成研发任务后，项目团队需对成果进行验证，确保符合预期目标。
2. 验证结果应以报告形式呈现，并由相关人员签字确认。
五、研发总结和报告1. 项目负责人应对研发过程进行总结，分析成果和经验教训。
2. 总结报告应提交给公司领导层，作为下一阶段工作的参考依据。
第三章研发责任一、项目负责人1. 项目负责人应全面负责研发项目的执行和管理工作。
2. 项目负责人需定期向公司领导层汇报工作进展和成果。
二、团队成员1. 团队成员应遵守研发管理制度和相关规定，认真执行研发计划。
2. 团队成员需积极沟通协作，确保项目进展顺利。
第四章研发保密一、研发项目涉及公司商业机密和技术秘密，相关人员需严格保密。
2. 离开公司后，相关人员不能泄露任何与项目相关的机密信息。
第五章研发成果的知识产权一、研发成果的知识产权归公司所有。
2. 公司将对成果进行知识产权保护，确保其合法性和安全性。
第六章研发成果的应用一、研发成果应用于公司产品生产过程，提升产品质量和竞争力。
2. 同时，公司可以对相关成果进行推广和转让，实现商业化价值。
第七章研发管理的改进一、公司将定期对研发管理制度进行评估和改进。
研发项目管理制度 篇3
研发项目管理制度篇3第一章总则第一条为了加速我公司的新技术的开发及推广应用，促进公司经济效益的提高，结合公司实际情况，特制定本制度。
旨在加强公司科技研发项目的管理，规范项目立项管理程序，提高项目管理效率。
第二条研发项目管理的基本原则是科学管理、规范权限、明确职责、管理公开、精简高效。
第三条为保证研发项目管理的规范性和有效性，建立项目管理公开制度、报告制度、回避制度、监督检查和审计评价制度。
1.公开制度。
在执行有关技术保密规定的原则下，由研发部对项目立项、项目实施、阶段性成果和验收鉴定结果等通过一定程序公开发布。
2.报告制度。
项目承担小组、项目责任人应定期报告项目执行情况，并根据要求按期如实填报有关报表。
3.监督检查与审计评价制度。
项目承担小组和项目责任人在项目实施过程中，应严格履行项目合同书，在项目合同书规定的范围内，享有充分的自主权。
同时，项目承担小组和项目责任人有义务主动接受研发中心的监督检查、绩效审计等跟踪管理。
第二章项目调研第四条项目调研工作由技术部完成。
第五条项目调研的主要任务：1.论证该领域技术（产品）的技术发展方向和动向。
2.论证该领域技术（产品）的市场动态及发展该领域技术（产品）的技术优势。
3.论证发展该领域技术（产品）的资源条件的可行性。
(含物资、设备、能源及外购外协件配套等)。
第六条项目调研结束，技术部提供项目立项的可行性研究报告。
该报告应包括：1.项目概况，国内外同类研究情况（包括技术水平）2.市场需求、经济、社会、生态效益分析；3.主要研究内容、技术关键；4.预期目标（要达到的主要技术经济指标；知识产权申请情况）；5.现有技术的知识产权情况及自主知识产权的拥有设想；6.已有条件分析（包括原有基础、技术力量的投入、科研手段和研究成果的生产或应用去向）；7.实施方案（包括进度安排）；8.项目预算（包括经费来源及用途）；9.预计项目主要参加人员及其简历。
第三章项目审查第七条技术部提交《项目立项可行性研究报告》和《项目立项报告书》由公司研发中心完成审查。
研发项目立项与实施管理制度
研发项目立项与实施管理制度第一章总则第一条为规范和完善研发项目的立项与实施管理，提高企业创新本领和研发项目质量，订立本管理制度。
第二条本制度适用于全部涉及企业内部研发项目的立项与实施管理。
第三条项目负责人应严格遵守本制度，确保项目的顺利进行和高质量完成。
第四条项目立项与实施管理应遵从透亮、公正、科学的原则，重视项目的风险评估和成绩评价。
第二章项目立项管理第五条项目立项应符合企业战略及研发目标，实现以下要求：1.项目目标明确，符合企业需求和市场需求。
2.项目愿景和核心价值清楚。
3.项目的技术可行性和市场可行性得到充分评估。
4.项目的资源需求和时间计划合理。
第六条项目立项流程：1.项目申报：项目负责人向上级汇报项目可行性研究报告，并填写项目申报表。
2.项目评审：由特地构成的评审委员会对项目进行评审，评估项目的技术可行性、市场前景、资源需求等方面。
3.项目立项决策：依据评审结果，上级领导对项目进行审批，并决议是否立项。
4.项目立项通知：对已立项的项目，由项目负责人收到立项通知，并启动后续的项目实施工作。
第七条项目立项关键要素：1.项目名称：应准确反映项目的性质和内容。
2.项目背景：解释项目的背景和紧要性。
3.项目目标：明确项目的目标和预期成绩。
4.项目范围：界定项目的范围和要求。
5.项目计划：包含项目的时间计划、资源需求和里程碑。
6.项目风险评估：识别项目的各项风险，并供应相应的风险防控措施。
7.项目预算：估算项目的预算，并明确资金来源。
第三章项目实施管理第八条项目实施包含项目启动、执行和收尾阶段，项目负责人应牢记项目目标，合理管理项目过程，确保项目高效、优质地实施。
第九条项目启动阶段：1.项目组建：依据项目需求，组建项目团队，明确各成员职责和任务。
2.项目计划订立：订立认真的项目计划，包含时间计划、资源布置和质量保证等内容。
3.项目启动会议：召开项目启动会议，向项目团队介绍项目背景、目标和计划，并明确项目的重点和工作重心。
研发项目组织管理制度
研发项目组织管理制度第一章总则第一条为了规范研发项目组织管理工作，提高研发项目的质量和效率，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于公司内所有研发项目组织管理工作的制定、实施、监督和评估。
第三条研发项目指公司为开发新产品、新技术和新工艺所设立的组织项目，研发项目组织管理是指对研发项目进行组织、协调和控制的过程。
第四条管理原则：本管理制度遵循科学、规范、公正、透明的原则，坚持创新、务实、高效的工作风格。
第五条管理目标：本管理制度的目标是规范研发项目组织管理工作，保障研发项目的质量和效率，确保研发项目按期完成并达到预期效果。
第二章组织管理第六条项目组织机构：公司设立研发项目组织机构，实行总负责制，项目经理对项目全面负责，并向公司领导汇报工作。
第七条项目组织编制：根据项目规模和任务，公司按照相关规定成立项目工作小组，明确小组成员职责和权限。
第八条任务分工：项目组织机构根据项目需求，明确项目工作小组成员的工作任务和分工，保证各项工作顺利进行。
第九条人员配备：项目组织机构根据项目需求，合理配置人员，并对人员进行培训，提高工作效率。
第三章工作程序第十条项目立项：项目组织机构在业务部门的支持下，编制项目方案，提交公司领导审批，并获得立项批复。
第十一条项目实施：项目组织机构根据项目计划，组织开展各项工作，实施项目任务。
第十二条项目策划：项目组织机构编制项目计划，明确项目目标、任务、计划、进度和资源等，作为项目实施的指导依据。
第十三条项目监督：项目组织机构对项目实施过程进行监督，及时发现和解决问题，确保项目按期完成。
第十四条项目评估：项目组织机构对项目实施过程进行评估，及时总结经验，提出改进建议，为下一阶段的工作提供参考。
第四章资源保障第十五条资金保障：公司提供必要的经费支持研发项目，项目组织机构对资金使用进行审核和监督。
第十六条技术保障：公司提供必要的技术支持，项目组织机构负责技术研发和技术管理工作。
第十七条人力保障：公司提供必要的人力资源支持，项目组织机构负责人员配备和培训工作。
研发项目组织管理制度
研发项目组织管理制度研发项目组织管理制度1一、目的：了有效组织公司各级研发项目顺利开展，对项目实施过程实时检讨，为最终项目考核提供有效依据，根据公司具体情况，特制定本办法。
二、范围本办法适用于以增强自主创新能力和促进企业高新技术产业进步的研发项目。
三、职责3.1技术委员会：行使对公司技术引进、新产品开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程管理，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。
3.2工程研究中心：负责对公司产品实行研发技术指导、规范工艺流程、制定研发技术标准、抓好研发技术管理、实施研发技术监督和协调。
3.3项目负责人：负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现，项目负责人是项目管理的核心。
四、主要内容4.1研发项目组织管理过程4.1.1进度计划管理项目负责人应根据《研发项目计划书》制定研发项目进度控制表，主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。
在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。
1）项目开始后项目负责人要建立一个“工作日志”，完整、准确记录项目实施过程中的细节，包括人、机、料、法、环五个方面内容。
团队成员都要养成写“工作日志”的习惯。
2）项目负责人要对项目的执行情况和经费使用情况进行跟踪检查，项目跟踪检查内容：（1）项目进展情况，项目是否按项目计划中预订的计划进行；（2）项目负责人和项目组成员是否按规定领导和参加研究工作，是否变更项目负责人或项目参加人；（3）已有的工作成果和阶段性研究成果是否按制度执行；（4）经费使用是否符合项目经费管理办法和其他规定；（5）有无不符合项目管理办法的行为和情况。
3）项目主要负责人应保存项目资料特别是原始资料，记载从项目申请、立项、研究到结项全过程的重要情况，收藏有关文字、配方和经费开支等材料。
项目负责人每周填写有关的项目检查表，提交项目研究进度和经费使用情况的书面报告，在通常情况下，每周项目负责人要向技术委员会汇报一次项目进展情况。
研发项目管理制度
研发项目管理制度研发项目管理是指通过系统化的方法、工具和流程，管理各类研发项目的进程、资源和风险，以实现高质量的研发成果。
为了有效管理研发项目，提高项目成功率和效率，许多企业都建立了研发项目管理制度。
一、制度目的与背景研发项目管理制度的目的是为了规范研发项目的各项工作，确保项目能够按时、按质、按量完成。
背景是研发项目在企业发展中扮演着重要的角色，需要统一管理和协调，以提高项目效果和管理效率。
二、项目管理组织架构1. 项目管理委员会：由企业高级管理层组成，负责制定和审批重大研发项目的计划、预算、资源分配等事项。
2. 项目经理：负责具体项目的实施与管理，协调各种资源，解决项目中的问题，达到项目目标。
3. 项目组成员：包括技术人员、市场人员、财务人员等，根据项目需要进行专业人员的组建。
三、项目管理流程1. 项目启动：明确项目目标、范围和关键要素，编制项目计划和可行性分析报告，提交项目管理委员会审批。
2. 项目执行：根据项目计划，组织和分配资源，按照工作分解结构和进度计划，推进项目的实施。
3. 项目控制：对项目进展进行监控和控制，及时发现和解决问题，确保项目按时完成，并达到预期的质量要求。
4. 项目收尾：总结项目经验教训，编制项目报告和验收报告，完成项目交接和资料归档。
四、项目管理工具和方法1. 项目管理软件：如Microsoft Project、Wrike等，用于制定和跟踪项目计划、资源分配、工作进度等。
2. 里程碑计划：将项目分成多个里程碑，利于项目进展的监控和评估。
3. 风险管理：通过风险评估、风险应对计划等方法，识别和应对项目风险，确保项目的成功。
4. 问题管理：建立问题管理机制，及时记录和解决项目中的问题，避免问题扩大和影响项目进度。
5. 交流与沟通：建立良好的内外部沟通机制，确保项目各方的信息及时传递和共享。
五、项目绩效评估1. 项目目标实现情况评估：对项目的目标、成果和效益进行定量和定性分析，评估项目的绩效和贡献。
研发项目管理制度
研发项目管理制度研发项目管理制度「篇一」为加强对软件研发中心工作管理，缩短开发周期，提高软件开发质量，降低开发成本，提高开发效率，特制定软件研发中心管理制度。
第一章、总则为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环节更紧凑，更可控，需要尽可能实现软件研发中心项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量和开发效率，达到项目能按质按量按期交付的目标。
1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。
2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。
3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。
第二章、阶段成果根据软件工程的过程理论并结合研发中心目前的实际情况，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。
1、立项：市场需求分析（或者合同）、项目立项申请表、项目风险分析清单。
2、需求分析：软件需求报告或设计方案、需求规格说明书。
3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述。
4、详细设计：详细设计说明书，包括软件接口说明、单元测试计划。
5、软件实现：软件功能说明、源代码、源代码说明或者注释6、产品测试：测试报告7、产品发布：产品说明书、使用手册8、产品维护：问题反馈记录9、项目总结：提交客户方的项目总结和研发中心项目汇报的PPT。
第三章、岗位设置根据研发中心目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。
分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。
测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。
通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，需求分析工程师，高级软件开发工程师，软件开发工程师，测试工程师的岗位设置。
第四章、项目立项1、需求分析工程师进行应用调查与分析，确认软件的应用需求。
2、成立项目评审会，开发总监、研发中心经理和指定人员必须参加。
对项目进行可行性研究，编写项目建议书，评估项目的难度和工作量，形成可行性研究报告。
研发项目管理制度
研发项目管理制度一、引言研发项目管理制度是为了有效管理研发项目，确保项目按时、按质、按量完成，并提高项目管理效率和研发能力。
本文将详细介绍研发项目管理制度的相关要求和流程。
二、项目立项阶段1. 项目提出在项目提出阶段，项目负责人或者相关部门提出项目建议，包括项目名称、目标、预期成果、资源需求等内容，并提交给研发项目管理部门。
2. 项目评估研发项目管理部门对项目建议进行评估，包括项目可行性分析、资源评估、风险评估等。
评估结果将作为项目是否立项的依据。
3. 项目立项根据评估结果，研发项目管理部门决定是否立项，并将立项决策结果通知相关部门和项目负责人。
三、项目执行阶段1. 项目计划制定项目负责人根据项目目标和要求，制定详细的项目计划，包括项目范围、工作分解结构、进度计划、资源需求等，并提交给研发项目管理部门进行审批。
2. 项目资源调配研发项目管理部门根据项目计划，协调资源的调配，包括人员、设备、资金等，确保项目所需资源的满足。
3. 项目进度管理项目负责人根据项目计划，进行项目进度管理，及时发现偏差并采取相应措施进行调整，确保项目按时完成。
4. 项目风险管理项目负责人和研发项目管理部门共同进行项目风险管理，包括风险识别、风险评估、风险应对等，确保项目风险得到有效控制。
5. 项目质量管理项目负责人根据项目要求，制定项目质量管理计划，包括质量目标、质量标准、质量控制措施等，确保项目交付的成果符合质量要求。
四、项目验收阶段1. 项目交付项目负责人根据项目计划，按时交付项目成果，并进行相应的文档归档和备份。
2. 项目验收项目交付后，相关部门进行项目验收，包括对项目成果的质量、功能、性能等方面进行评估，确保项目达到预期要求。
3. 项目总结项目负责人和项目团队进行项目总结，总结项目的成功经验和不足之处，并提出改进意见，为以后的项目提供参考。
五、项目管理制度的监督和改进1. 监督执行研发项目管理部门对项目管理制度的执行情况进行监督，包括项目计划的执行情况、项目质量的操纵情况等，及时发现问题并提出改进意见。
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研发项目管理制度1、目的为建立适应市场的产品开发激励机制，加快产品开发速度，充分调动研发人员的积极性和创造性，提高公司产品质量，特制定产品开发项目管理办法。
2、适用范围本办法适用于公司产品开发项目。
3、项目负责人和项目小组的设立项目负责人项目负责人，负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现，项目负责人是项目管理的核心。
项目负责人由公司主管领导或技术副总直接指定。
项目负责人的责任•保证项目目标与公司经营目标相一致；•对公司分配给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利用；•负责策划项目具体工作计划；•负责项目的技术工作，包括产品和工艺方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、各种新品资料的准备等；•按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。
项目负责人的权力•有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作；•有权协调项目实施过程中遇到的问题；•有权对项目涉及到的各部门提出考核建议；•有权制定项目奖励的分配方案。
项目负责人应具备的素质•有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者；•有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气；•有全流程的丰富的工作经验；•具有创造性思维；•具有灵活性，同时具有组织性和纪律性。
项目小组项目小组成员由项目负责人和研发副总提名组成，可包括技术部、市场部、财务部、质量部、客服部、采购部、生产部等部门人员。
4、新产品研发项目管理的三个阶段计划和确定项目阶段项目的确定需包含以下内容•项目目标陈述（对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）•项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）•使用中的信息或客户需求•对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果•成本和时间预算目标•重大困难和假设•描述该项目对其他项目的依赖•高风险、所需的新技术、项目中的重大问题项目计划进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。
在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。
项目开始后项目负责人要建立一个“工作日志”，完整、准确记录自己时间是怎样花费掉的。
在条件允许的情况下，团队成员都要养成写“工作日志”的良好习惯。
对于有些问题，不能靠回忆来讲做了些什么，因为“想象”和“现实”常常有很大的不同，甚至有时会完全不同。
在通常情况下，每周项目负责人要向技术副总汇报一次项目进展情况。
记录时要注意三点：一是时间间隔不要太短，防止产生负面效应；二是不要在一个时间周期结束之后再去填写，防止记录结果带有欺骗性；三是记录“工作日志”贵在坚持，不能三天打鱼，两天晒网。
产品设计可开发及确认阶段研发设计过程控制是项目管理中最难、最重要的部分，它包括产品研发的全过程，具体有决策评审点设置、计划修改、项目报告、项目测评等。
阶段决策评审评审内容包括产品规格、系统总体方案、各分项方案、产品计划及预算、关键技术解决的可行性、产品采购及制造策略、产品开发综合风险评估，以及后续产品计划（包括物料、产品测试、验证、数据、文档、资料等）。
项目计划滚动•项目计划滚动的操作过程；•评估项目组计划的延迟，根据标注的配合点通知调整相关计划，判断对项目总计划的影响；•评估项目总计划的延迟，要对项目总计划进行修改，向公司高管或技术副总提出申请；•所有滚动后的计划要与真实工作进度相吻合，并符合计划制定的要素，满足完整性、层次性和合理性的要求；•用各层计划的统计测评来牵引计划的执行和滚动。
项目例会•自上次项目例会以来的主要成就；•项目的进度情况；•重大问题及行动计划；•向公司领导要求的特定援助，以及向公司内部任何职能部门要求的特定援助；•下阶段的工作计划；•决定下次回顾检查会的召开时间。
项目的质量控制•制定质量保证计划；•标准的设定和严格的规格更改控制；•对开发全过程需求、规格和配置的监控；•阶段的技术评审－规格和方案评审、概要设计评审、详细设计评审、单元测评评审、样机评审；•系统测试、一致性测试及可生产性的验证；反馈、评定和纠正措施在项目完成产品挂网试运行之后，项目负责人要密切关注现场装置运行情况。
产品运行一段时间后项目负责人必须去用户单位对客户作一次回访，调查客户对产品使用情况，及时掌握客户提出的新的要求和意见，要及时发现问题并拿出相应的整改措施，使产品可以得到持续改进。
项目负责人在项目完成后，应编写项目总结，说明实际取得的开发结果，并对整个开发工作的各方面作出评价，其内容包含以下几个方面：•项目进展整体状况•产品质量及开发方法•文档完成情况•获得经验及教训项目测评项目完成后项目负责人提出申请，由公司组织人员对该项目作整体的测评。
测评指标构成：•准确规划——规划质量、规格符合度、技术评审要素通过率；•快速实施——开发计划完成率；•质量保证——问题管理力度、规范遵从度、产品成熟度；•成本控制——预算正确率、毛利率、销售计划完成率；•市场竞争力——客户满意度、产品故障率目标完成率、技术支持力度；•流程执行——主要流程执行符合度。
附：新产品设计与开发流程序号工作项目说明形成文件责任部门备注第一阶段计划和确定项目确定新产品设计/开发来源销售部根据公司的战略规范或市场分析与调研提出产品开发计划《新产品开发建议书》销售部◎可行性分析及产品正式立项由技术部组织人员进行可行性分析，将分析结果报总经理审核通过后正式立项《新产品开发可行性评估报告》技术部◎成立产品开发小组由技术副总组织人员成立产品开发小组《产品开发小组名单及职责》技术部●产品设计开发计划由产品开发小组责任人编制详细的开发计划《产品开发计划》产品开发小组●由产品开发小组进行必要的调研、预测、试验和资料收集小组成员应收集以下资料：●收集同类产品资料和样品●确定并理解顾客呼声/要求●相关标准产品资料/样品清单产品开发小组●编制设计任务书编制《设计任务书》（含设计目标/可靠性目标或质量目标）《产品设计任务书》产品开发小组●风险分析根据内在风险及外在风险两个方面进行风险分析风险分析相关资料产品开发小组●设计输入评审组织设计输入评审《设计输入评审报告》评审小组●第二阶段产品设计与开发初步设计对产品进行初步设计：总体方案设计/研究试验/绘制总图（草图）技术方案研究试验报告产品开发小组○技术设计正式展开技术设计，首先初步完成产品总体结构设计（包括产品外型及内部结构），包括绘制初步结构图、电路原理图等，找出关键技术的解决办法研究试验大纲/研究试验报告/ 技术设计说明书产品开发小组○技术设计评审应对关键设计进行评审技术设计评审报告产品开发小组○图纸设计正式设计、绘制全部电路图及结构件图及编制设计文件试制图纸产品开发小组●图纸评审下发组织相关人员对设计图纸进行评审技术设计评审报告会审小组●序号工作项目说明形成文件责任部门备注编写样机制造工艺文件由设计人员根据相关资料编制样机工艺文件，也可以采取在图样上标注工艺要求的简单处理《产品工艺文件》（样机）产品开发小组●编写产品企业标准（初步）与样件试验计划根据标准编写产品标准（初步）与样件试验计划（包括可靠性、耐久性、安全性等全性能试验计划）《产品企业标准（初步）》《样件试验计划》产品开发小组●编制新设备、设施和工装要求监控新设备/工装/模具及时到货和可用《新设备、设施和工装要求表》产品开发小组●编制检具、量具和试验设备要求监视检测设备及时到货和可用，保证试生产前完工检具、量具和试验设备要求表产品开发小组●编制正式材料清单（BOM）编制包括自制件、外协件、外购件、标准件的完整的材料清单《材料明细表》产品开发小组●编制样机制造计划由生产部根据进度计划编制样机制造计划，确保样件准时完成《样机制造计划》生产部●产品设计评审产品设计评审可根据项目复杂程度，确定评审次数和时机（常规评审点如：方案评审、系统结构（造型）评审等）---评审通过可发试制文件《设计和开发评审报告》产品开发小组评审小组●样机试制准备由生产部、技术部负责样件制造的准备工作生产部样机制造由生产部组织进行样件制造与装配，设计人员负责现场指导生产部样机评审在样品装配完毕后，对样品的可制造性／装配工艺性／可维修性／可检测性／预期可靠性分析等方面进行评审，评审结果记录于＂样件评审报告＂中《样件评审报告》产品开发小组●产品设计验证根据《样机试验计划》对样机进行全方面、全性能检验，确保设计输出满足设计输入要求检验报告产品开发小组质量部●序号工作项目说明形成文件责任部门备注产品设计确认设计确认主要包括图纸确认和样机确认：●图纸确认包括相关的文件和资料；●样件确认包括总功能和性能试验以及环境、安全试验和其他试验等，样件确认可采用以下一种或几种方式进行：1. 委托国家或行业产品质量监督检测机构进行型式试验；2.必要时应进行现场试验；3.公司内部组织确认；设计确认完成后，应提出确认报告／记录设计失效的各种情况﹑以及相应的整改措施，必要时进行再确认，确认结论必须明确回答是否满足设计任务书和顾客的要求图纸确认内容：●产品设计文件；●产品工艺文件；●产品检验文件；●产品企业标准（初步）样机确认形成文件：●《型式试验报告》●《现场试验报告》●《设计和开发确认报告》产品开发小组质量部●图样和规范的更改与受控根据样机设计验证和确认的结果，如需文件进行更改，按《设计更改管理规定》进行，最终形成《设计更改申请单》产品开发小组●制定包装标准与包装规范根据标准的包装要求制订《产品包装规范》/包装应保证产品在使用时的完整性《包装规范》产品开发小组●产品设计输出的评审应召集产品开发小组成员对产品的设计输出对照产品的设计输入要求进行验证、确认和评审《产品设计输出的评审表》产品开发小组●第三阶段产品和过程确认编制小批试制计划并进行生产准备生产线建立/员工培训小批试制通知单产品开发小组●小批试制由生产部组织小批量试制过程质量纪录生产部●检验分析进行过程检验及产品试验进行分析与跟踪，评价产品检验标准的是否满足要求《产品检验体系评价报告》质量部●样件确认（包括全尺寸、全性能的试验以及包装评价）对样件进行完整的试验（包括全功能、全性能的试验以及包装评价）型式试验报告其他检验报告包装评价报告质量部●序号工作项目说明形成文件责任部门备注确认产品标准（正式）对产品检验标准进行修订与确认《产品企业标准》产品开发小组●修改生产、调试文件对生产制造工艺进行修订与确认技术文件产品开发小组●配套体系确认编制完善的合格供方名单《合格供方名单》采购部●成本核算由财务部负责进行产品详细的成本核算，确定产品价格与目标成本《成本核算报告》财务部●产品/过程确认总结和认定对产品/过程确认总结和认定产品开发小组●资料移交将产品/过程设计开发的资料进行整理、受控、移交，保留一整套完善的文档整套完善的文档产品开发小组●项目总结与管理者支持项目总结报告产品开发小组○第四阶段反馈、评定和纠正措施定型生产（组织和监控生产、交付和服务）检验报告、定时监控表、顾客满意度调查表、服务总结报告等过程反馈、评定、纠正和改进纠正与预防措施、持续改进报告说明：打“●”标志的一般是不能缺少的步骤，形成文件必须即时产生，打“◎”标志的步骤形成文件可以随后产生；打“○”标志的步骤形成文件为建议项。