组织行为学10组织结构的基础
《组织行为学》第16版(斯蒂芬·罗宾斯)第10章 理解工作团队
功，而且每个成员的成功还取决于其他成员的成功。那么，采取团队方式是必要的。
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10.7 本章小结
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10.8 对管理者的启示
• 有效的团队有一些共同的特征：充足的资源、有效的领导、信任的氛围、反映团队贡献 的绩效评估和奖励体系；团队成员具备技术技能、解决问题和制定决策的技能、人际技 能和合适的个人特质，尤其是责任心和开放性。
团队有效性
外界条件 • 充足的资源 • 领导和结构 • 信任的氛围
• 绩效评估与奖励体系
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团队构成
• 成员的能力 • 成员的人格 • 角色的分配 • 多样性 • 团队规模 • 灵活性 • 成员的偏好
工作设计
• 自主权 • 技能多样性 • 任务统一性 • 任务重要性
团队有效性模型
过程变量
• 共同的目标 • 具体目标 • 团队效能 • 冲突水平 • 社会惰化
– 为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。 – 成员进行互动主要是为了共享信息和制定决策，帮助每个成员更好地完成自己的职责。 – 工作群体并不一定要求成员共同完成集体任务。 – 工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。
• 【工作团队】（work team）
– 通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用。 – 团队成员的努力会导致团队绩效远远大于个体绩效之和。
• 【心智模型】（mental models）
– 有效团队共享准确的心智模型——成员对团队内部环境的关键因素有着同样的心理描述。
• 冲突水平
• 社会惰化
组织行为学理论基础
组织行为学理论基础专题1 组织行为学理论基础第一节组织行为学的范畴与方法一、组织行为学的范畴：（一）组织：动态定义：对分散的人和物进行系统性和整体性的安排及组合。
静态定义：按照一定的目标和结构建立起来的群体。
（二）行为：狭义定义：人受外部刺激的所有外显活动。
广义定义：人受外部刺激所表现的外显行为和内隐的心理活动。
特点：1、适应性2、多样性3、动态性4、可控性5、受生理、心理和环境的影响分类：个人行为、群体行为和组织行为（三）组织行为：定义：社会组织为达到其目标，自行产生动机、行动和效果的过程。
评价：动机、行动和效果都很重要。
特征：1、是组织整体行为，由组织负责，非个人行为。
2、动机是组织建立的宗旨的反映。
3、组织行为效果具有二重性，即实现组织宗旨又对社会产生后果。
4、组织行为是全体组织成员共同活动的行为。
5、组织行为通过个体行为实现，又影响个体行为。
构成：1、管理行为：对全体成员实现组织目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制。
2、群体行为：正式和非正式群体行为。
3、个体行为：是组织行为的基础。
载体：组织机构—进行合理的组织设计影响组织行为的要素：感觉、经验、学习、动机、认知、个性、社会因素等。
（四）组织行为学：研究组织运行规律1、管理学的发展和分支学派：（1）早期的管理思想：圣经、孟子、孔子、马基雅维利（佛罗伦萨史）（2）古典管理理论：A泰罗与科学管理理论B法约尔的一般管理理论C韦伯的行政管理理论（3）人际关系学说：梅约的霍桑实验（4）组织行为理论（5）现代管理丛林：A社会合作系统学派B经验或案例学派C社会技术系统学派D人际关系行为学派E群体行为学派F决策理论学派G沟通信息中心学派H管理科学学派（6）管理学派的统一和发展趋势展望A系统管理理论B权变管理理论2、组织行为学的产生与发展：吉尔布雷斯夫人“管理心理学” -组织行为学（20世纪60年代）3、研究内容：（1）个体行为研究（2）群体行为研究：正式和非正式群体（3）组织行为研究：组织设计、组织诊断、组织变革、组织发展等。
组织行为学之组织系统
3. 矩阵结构：
两种部门化形式（职能部门化和产品部门化）的融合
1) 优势：同类专家组织在一起，所需人员降到最少，使生产不同产 品时可以实现特殊资源的共享；为各种活动规定了清晰的职责， 可以与职能部门化实现互补；各种活动的协调，组织比较灵活； 双重权威避免组织成员只顾本部门利益
第五部分
组织系统
一、组织结构的基础
1. 什么是组织结构？对于工作任务如何进 行分工、分组和协调合作
2. 进行组织结构设计时必须考虑的关键因 素：工作专门化；部门化；命令链；控 制跨度；集权与分权；正规化
二、一般组织的设计
2. 简单结构：
1) 特点：不复杂。部门化程度很低、控制跨度宽、权力集中在一人 手中，正规化程度较低。扁平式组织结构，通常仅有2—3层垂直 层次，员工之间的联系比较松散
2) 变革阻力不一定以统一的方式表现出来，阻力可以是公开的、潜 在的、直接的或滞后的
4. 变革的阻力
3) 变革阻力的源泉
a. 个体阻力： 习惯；安全；经济因素；对未知的恐惧；选择性信息加工
b. 组织阻力 结构惯性；有限的变革点；群体惯性；对专业知识的威胁；对已 有的权力关系的威胁；对已有的资源分配的威胁
2) 描述任何工作的五个核心任务维度
技能多样性
任务同一性
任务重要性
工作自主性
工作反馈
3) 技能多样性、任务同一性和任务重要性影响员工对工作意义的感 受；工作自主性使职工对工作结果产生一种个人责任感，工作反 馈是职工了解工作结果，反馈好便产生内滋奖励
3. 工作特性模型（JCM）
4) 激励潜能分数（MPS）
组织行为学重点复习资料
组织行为学重点复习资料第一章绪论1、组织行为学的含义：采用系统分析的方法，研究一定组织中人的心理和行为规律，以提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织预定目标的学科。
2、组织行为学的发展第一阶段：20世纪初到30年代，以泰罗、韦伯和法约尔等人为代表。
他们把组织看成一个封闭的理性模式。
第二阶段：20世纪30—60年代，以梅奥、麦戈里格等为代表。
他们把组织看成为一个封闭的社会性模式。
第三阶段：20世纪60—70年代，代表人物为费德勒等人。
他们把组织看作为开放的模式。
第四阶段：20世纪70年代以来，代表人物是维克、马奇等。
他们综合了前三阶段的长处，把组织看成是一个开放的社会性模式。
3、组织行为学的研究内容⑴个体心理与行为⑵群体心理与行为⑶组织心理与行为4、管理者的技能罗伯特·卡茨（Robert Katz）提出了管理者应具有的三种基本管理技能：第一，技术技能；第二，人际技能；第三，概念技能。
5、组织及组织管理者面临的挑战（论述题，如政府管理者；内外环境）第一，应对经济全球化和劳动力多元化的挑战第二，对不断改善质量、提高生产率和改进服务的追求，都取决于员工更多地参与和自觉增加对工作投入第三，员工需求的多样化和忠诚度减弱第四，鼓励创新变革和更广泛的授权第五、改善道德行为6、未来组织的特征第一、等级制的弱化第二、组织结构扁平化第三、组织内部分立化第四、组织关系网络化第五、组织边界柔性化第六、组织规模小型化扁平化：组织结构层次尽可能少的一种组织结构。
特点：（1）结构层次减少（2）效率和效益保持或提高（3）行动快捷有效（4）人力资源成本下降（5）组织综合竞争能力提高网络化：指管理者应该考虑所有利益相关者的利益，并与利益相关者联合成战略联盟，使之为共同的目标奋斗。
特点：（1）内部网络化（主要利益者：股东、员工、本企业）（2）外部网络化（主要利益者：客户、供应商、政府、社区、媒体）7、研究和应用组织行为学的意义⑴有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性；⑵有助于知人善任，合理地使用人才⑶有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力；⑷有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系⑸有助于组织变革和组织发展。
组织行为学罗宾斯简介
组织行为学（罗宾斯）[推荐]Tag：组织罗宾斯行为学派（美）斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学我们已经表明了人际技能的重要性。
但是，无论是这本书，还是本书所涉及到的其他学科，都没有用人际技能这个概念，广泛地用来描述这个学科的术语是组织行为学。
组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。
组织行为是一个具有大量普通知识的独立的技能领域。
它研究什么呢？它研究组织中行为的决定因素：个体、群体和结构。
另外，组织行为学把研究个体、群体和结构对行为的影响所获得的知识用到实际中，使组织的运作更有效。
总之，组织行为学关心人们在组织中做什么，这种行为如何影响组织的绩效。
因为组织行为学特别关注与就业有关的情境，所以毫不奇怪，你将会发现这一领域强调的是与工作岗位、缺勤、员工流动、生产率、绩效和管理有关的行为。
人们对于构成组织行为学主题领域的成分或题目的看法越来越趋于一致。
虽然还有孰轻孰重的大量争论，但人们对于组织行为学研究的核心题目基本上达成了共识，这些题目包括激励、领导行为和权威、人际沟通、群体结构与过程、学习、态度形成与知觉、变革过程、冲突、工作设计、工作压力。
一、个体行为的基础传记特点。
对管理者来说传记特点非常易于得到。
大部分情况下，每个人的人事档案中都有这些资料。
在研究的基础上，我们得到的最重要的结论是：年龄似乎与生产率不存在关系；员工年龄越大，任职时间越长，则流动的可能性越低；已婚员工相比未婚员工缺勤率更低，流动率更低，对工作的满意度更高。
能力。
能力通过能力--工作的适应性直接影响到员工绩效水平和满意度水平。
如果管理者希望在二者之间进行合理匹配，该如何来做呢？第一，有效的选拔程序能提高这种适应性。
工作分析可以提供两方面的信息：该工作目前在做些什么以及个体需要具备什么能力以充分完成工作。
然后，通过测验、面试和评估方式了解申请者在所需能力方面的水平如何。
组织结构的基本概念
信息技术对组织结构的影响愈发显著，组织 采用先进技术可以提高组织运行复杂结构 的能力，有利于分权化战略下的集权化管 理。
组织行为学
用来表示组织成员间权责关系的图表，通过 它能表明组织的正式职位系统和联系网络， 并常利用组织说明书对各职位的任务和职 位间的关系加以详细说明。
• 任务分派
由社会分工引起的，适应组织的差异化特征 的组织结构精密化标志，以此制约组织的 活动方式。表现为：垂直差异（纵结构） 和水平差异（横结构），前者形成了组织 的层级差，后者指明了组织的部门差。
直线式结构，是指上下级成直线责权关系的 组织形式，亦称“军队式结构”。该组织结 构中，各级均有主管，上级主管人员在其所 辖范围内具有直接指挥权，下级部署必须绝 对服从其上级主管。直线式结构在小型企业 中较为常见。
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
• 职能式结构
职能式结构同直线式 结构恰好相反，它的 各级行政领导者都配 有通晓各部门业务的 专门人员或职能机构， 可以直接向下级发布 决策。但由于实行多 方领导，常产生命令 相互矛盾的现象，易 造成管理混乱，不利 于责任制的建立。
差别化 有机结构；结构松散，工作专门化
战ห้องสมุดไป่ตู้
程度低，正规化程度低，分权
略
化
目标集 中 战 略
有机-机械结构；松紧搭配，活动 控制较严，对创新活动控制较 松
（三）组织规模
组织规模可以用三个参数衡量：①组织员工 人数；②以资产衡量，例如总资产数量、 总销售金额、总利润等；③组织经营的地 域大小。组织规模大小对组织结构的影响 很大。
厂长
职能部门
职能部门
组织行为学复习资料
9.领导理论的发展经历了特质理论阶段,行为理论 阶段,权变理论阶段,其中行为理论阶段大致在20世 纪40-60年代. 10.以下不属于管理的职能的是配置. 11.破除公司自上而下的垂直结构,打破公司内部各 职能部门与部门之间的界限,除财务,人事两部门设 少数高级行政人员外,公司员工均组成工作组来执 行诸如产品开发,促销等核心工序(流程),这种管理 是扁平化管理. 12.以下不属于小道消息传播形式的是双向传言链. 13.以下不属于沟通双方存在的障碍的是信息适应 性. 14.沟通的主要功能包括控制,激励,情绪表达和获 取信息. 15.以下不属于行为改造型激励理论观点的是成功 理论. 16.以下不属于决策的特征的是静态性. 17.将名义群体法和尖端的计算要技术相结合的群 体决策方法是电子会议法. 18.在人格类型中,总是不断地驱动自己要在最短的 时间里干最多的事情,并对阻碍自己努力的其他人 或者其他事情进行攻击,这种人格类型是A型人. 19.从19世纪末至20世纪40年代中期,在冲突理论中 占据统治地位的是传统观点. 20.在组织变革理论中,提出适应循环学说的学者是 沙恩. 1.关于组织行为学的含义,从动态上看,组织是安排 分散的人和物使其具有系统性和整体性. 2.越过部门边界创建项目团队的一种方式划矩阵组 织. 3.按照利克特的四种制度组织理论,效率高的组织 方式是参与式. 4.如果以企业组织为特定的研究对象,是企业企业 组织的一个组成部分和企业的各类内部组织之总和 的是群体. 5.计划的准备阶段是预测. 6.下属成熟度的不同阶段中,第三象限指的是参与 7.根据归因理论,通常被看作内因的原因是努力程 8.正式提出"行为科学"这一名称是在1949年. 9.梅奥在霍桑试验分析中认为,影响生产效率提高 的最重要因素是社会因素. 10.研究方法分为描述性研究,预测性研究和因果研 究的依据是研究的目标. 11.以下不属于网络结构基本思想的是拥有. 12.以下不属于设计有效团队步骤的是"群体"帮助.
组织行为学基础知识
组织行为学基础知识组织行为学是一门研究个体、群体以及组织结构对组织内部行为的影响，从而提高组织绩效的学科。
它综合运用了心理学、社会学、人类学、管理学等多学科的知识和方法，来理解、解释和预测组织中人们的行为。
一、个体行为个体是组织的基本组成部分，个体的行为受到多种因素的影响。
1、人格人格是个体独特的、相对稳定的心理特征总和。
常见的人格特质理论包括大五人格模型，即开放性、责任心、外倾性、宜人性和神经质。
了解员工的人格特质有助于预测他们在工作中的行为和表现，例如，责任心强的员工更可能按时完成任务，注重工作质量。
2、价值观价值观是个人对事物重要性的判断和评价标准。
不同的价值观会导致员工在工作中的目标和动机不同。
具有强烈成就导向价值观的员工可能更追求高绩效和职业发展，而注重工作生活平衡价值观的员工可能更关注工作环境和工作时间的合理性。
3、知觉知觉是个体对周围环境信息的选择、组织和解释。
知觉具有主观性，不同的人对同一事物可能有不同的知觉。
在组织中，管理者需要意识到员工的知觉偏差，避免误解和冲突。
4、态度态度包括工作满意度、工作投入度和组织承诺。
工作满意度高的员工往往工作效率更高，离职率更低。
工作投入度反映了员工对工作的专注和热情，而组织承诺则体现了员工对组织的忠诚度。
5、学习个体通过学习来适应工作环境和改进工作表现。
强化理论、社会学习理论等都为理解个体学习提供了重要的视角。
例如，通过及时的奖励和表扬，可以强化员工的积极行为。
二、群体行为群体是由两个或以上相互作用、相互依赖的个体组成的集合。
1、群体发展阶段群体通常经历形成、震荡、规范、执行和解体这几个阶段。
在不同的阶段，群体的特点和问题各不相同，管理者需要采取相应的策略来促进群体的发展和绩效。
2、群体角色群体中的成员承担着不同的角色，如任务角色、维护角色等。
明确的角色分工有助于提高群体的效率。
3、群体规范群体规范是群体成员共同接受的行为准则和标准。
它可以是正式的规章制度，也可以是非正式的约定俗成。
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命令链
命令链（chain of command）是一种从组织最高层 贯穿到最基层的不间断的取权线路。 职权和统一指挥。 职权的概念、统一指挥和命令链的维持越来越不重要 了。 控制跨度（管理幅度） 当其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率就越高。 集权与分权 近年来，分权式决策的趋势比较突出，这与组织致力 于灵活和敏捷的管理思想相一致。
区分决定组织结构的六个要素 解释官僚组织的特点 描述矩阵组织结构 解释虚拟组织的特点 总结管理者愿意创建无边界组织的原因 对比机械模型和有机模型的差异 列出对不同组织结构有利的因素 解释不同的组织设计对员工行为的意义
学习目标
不同的组织具有不同的结构，这些结构对于 员工的态度和行为都有影响。
战略 组织规模 大型组织倾向于比小型组织更为专门化、更为部门化、 更多垂直层级设置、更多规章制度。 规模对结构的影响呈递减比率趋势。 技术 非常规性技术，应与分权式和授权决策的结构有关。 当正规化程度很低时，常规性技术导致集权化。 环境：对组织绩效造成潜在影响的各种机构和力量 三维度：环境容量，易变性维度，复杂性维度
组织设计的一些新方案
团队结构（水平组织）：打破部门界限，把决策 权下放到工作团队水平上。 虚拟组织（virtual organization） 如能租用，何必拥有？ 外包业务；业务归核化；灵活性。 降低了管理层对企业关键部分的有力控制。 无边界组织（T型组织/技术组织） 削减命令链、无限的控制跨度、取消各种职能部 门、授权的工作团队。 交叉功能团队。
正规化
指的是在组织内部，工作实行标准化的程度。 工作的标准化程度越高，员工自行决定工作方式的权 力就越小。 一般组织设计
简单结构：部门化程度低、控制跨度宽、权力集中在 一个人手中、正规化程度低。
官僚结构：由工作专门化而得到十分规范的操作任务、 非常正规的规章制度、将任务根据职能部门进行组合、 集中权威、控制跨度窄、通过命令链进行决策。 矩阵结构：职能部门化和产品部门化的融合。
原因 战略 规模 技术 环境
决定
结构设计 机械 有机
导致
绩效与满意度
受到个体差异 和文化规范的 调节
图16-8 组织结构：影响因素及其结果
阅读：
范德堡大学体育系重组（P：460） 没有几个创业者了解控制跨度（P：466） 跨国公司的组织结构（P：469） “官僚结构必死无疑”（P：478） 正反论：技术正在重塑组织（P：481-482）
复习题（1，5）
讨论题（1，5）
案例分析1：“我讨厌官僚机制”（P：483）
案例分析2：戈尔没有老板（P：483-484）
附录：工作空间设计
与团队工作兼容的开放式办公室设计。 规模（传统上，依据地位给员工分配空间；新的趋势， 致力于平等化、空间缩小、“公共空间”） 布局（人与设施之间的距离） 隐私（格间；为需要精力高度集中的员工提供例外环 境） 风水（与自然保持协调和和平；办公室的位置与格局； 桌子的位置；水；植物和花卉；影像等） 工作空间设计与生产率（增强员工的接近机会、舒适 感和灵活性的工作空间设计，更可能对人们的工作动 机和生产率产生积极的影响。）
组织结构存在差异的原因
机械模型
高度具体化 固定的部门化结构 命令链明晰 控制跨度窄 决策集权化 高度正规化
有机模型
交叉功能团队 跨等级工作团队 信息自由流动 控制跨度宽 决策分权化 正规化程度低
图16-6 机械模型与有机模型
组织结构存在差异的原因
复杂
稀缺 动态 图16-7 环境的三维度模型
组织设计与员工行为（个体差异）
工作专门化导致更高的员工生产率，但它以工作 满意度降低为代价。 控制跨度与员工的绩效关系不明确；但管理者随 着监督下属数目的增多，其工作满意感会增强。 集权化较低的组织，员工参与决策的程度比较高， 工作满意度因而较高。 民族文化影响到人们对组织结构的偏好。 个n structure）界定 了对工作任务进行正式分解、组合和协调的 方式。
表16-1 为了设计恰当的组织结构，管理者需要面对六个 关键问题 关键问题 由谁回答 1.把任务分解成相互独立的工作单元时， 工作专门化 应细化到什么程度？ 2.把工作单元进行合并组合的基础是什么？ 部门化 3.员工个人和群体向谁汇报工作？ 4.一名管理者可以有效指导多少员工？ 命令链 控制跨度
5.决策权应该放在哪一级？
集权与分权
6.规章制度在多大程度上可以指导员工和 正规化 管理者的行为？
工作专门化（劳动分工） 实质 有效利用员工技能；提高员工完成任务的技能水平； 使培训更有效；鼓励特殊发明和设备改造。 不经济性：员工的厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生 产率、低质量、高缺勤率和高流动率等。 部门化 对工作单元进行合并的基础叫做部门化。 职能部门化；产品部门化；区域部门化；根据生产流 程的部门化；根据过程进行的部门化；根据顾客类型 的部门化 稳固的、职能化的部门划分脉络不断被跨越传统部门 界限的工作团队所取代。
表16-2 战略——结构的关系
战略 创新战略 结构方案 有机结构：结构松散、工作部门化 程度低、正规化程度低、分权化 机械结构：控制严密、广泛的工作 专门化、正规化程度高、高度集权 化 有机结构和机械结构：松紧搭配、 对于目前的活动控制较严、但对创 新活动控制较松
成本最小战略
模仿战略
静态
丰富
简单
开放式讨论题
您相信风水吗？
您如何看待风水？
风水可能与组织行为学的哪些知识点相关？请
列举。