组织行为学重要知识点
组织行为学知识点
第１章什么是组织行为学一、管理者做什么管理者通过别人来完成工作,他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。
1. 管理者的职能２０世纪初，法国工业家亨利·法约尔(Heｎｒi Fａyｏl)提出，所有的管理者都发挥五种职能:计划、组织、指挥、协调和控制。
今天这些职能简化为四种:计划、组织、领导和控制。
(1)计划计划活动就是要设定或明确组织的目标,制定实现组织目标的途径或方案。
(2）组织为了实现计划活动所预定的目标,实施计划活动制定的行动方案。
（3)领导管理者就运用各种适当的方法，去影响组织的成员,努力营造起一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的氛围,以便使管理的领导职能得到更大的发挥。
(4)控制为了确保组织目标的顺利实现，组织的管理者从头到尾地对组织各项活动的进展情况进行检查,一旦发现或预见问题后就要及时采取措施予以纠正,以保证组织活动按计划进行。
2. 管理者的角色20世纪60年代末,麻省理工学院(MIT)的研究生亨利·明茨伯格对5位高层经理进行了一项精心研究，明茨伯格得出结论:管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色。
这10种角色可以归纳为三大类:人际角色、信息传递者角色以及决策角色。
(1)人际关系方面的角色人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性角色。
(2)信息传递方面的角色信息角色是指所有的管理者在某种程度上,都从外部的组织或机构接受和收集信息。
(３)决策制定方面的角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。
亨利·明茨伯格界定的１０种管理角色如表1.1所示。
３．管理者的技能罗伯特·卡茨(Robert Kaｔｚ)提出了三种基本的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。
(1)技术技能技术技能，指为了完成或理解一个组织的特定工作所必需的技能,也就是业务方面的技能。
（2)人际技能人际技能,指与组织单位中上下左右的人打交道的能力。
组织行为学重点
第一章1.组织行为学定义组织行为学：研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。
组织行为学定义的三层含义：·组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律。
·组织行为学的研究范围是一定组织中的人的心理与行为的规律·组织行为学的研究目的是在掌握一定组织中人的心理和行为规律性的基础上，提高预测、引导控制人的行为的能力，以达到组织既定的目标。
2.群体动力场理论（公式）德国心理学家勒温提出“场”理论（借用物理学中“磁场”的概念）：人的心理和行为决定于内在需要和周围环境的相互作用。
B=f(P,E)式中：Ｂ：表示个体行为（Behavior）f：表示函数（function）Ｐ：表示个体的各种特征（personality）Ｅ：表示环境（environment）3.组织行为学研究方法（1）观察法运用感官器官对人的行为进行观察与分析。
优点：方法简单，使用方便，效果直观。
缺点：往往缺乏深刻性和准确性。
分类：1、依据观察者与被观察者的关系来分类，可分为参与观察法和非参与观察法。
观察者直接参与被观察者的活动，并在共同活动中进行观察的方法称为参与观察。
参与观察又可分为公开性参与观察和隐蔽性参与观察。
观察者不参与被观察者的活动，以旁观者的身份进行观察的方法称为非参与观察。
（2）访谈调查法运用口头的信息沟通方式（个别访谈，调查会），传递与交流，分析人的心理与行为。
优点：双向沟通，加强感情交流，增加相互了解。
缺点：无法完全避免主观因素，暗示，诱导所形成的信息失真。
（3）问卷法运用标准的问卷量表对人的心理与行为进行分析与调查。
问卷的形式多种多样。
例如五等分法等，如图所示：优点：应用范围广，可以对较大规模的人的心理、行为、态度进行分析与调查，并能运用数据分析方法将定性问题定量化。
缺点：问卷设计要力求标准与科学，同时需要被调查者的积极配合，避免随意性。
《组织行为学》复习知识点
《组织行为学》复习重点一、基本概念1、《组行》的相关学科有哪些:普通心理学,社会心理学,社会学,人类学,经济学,管理学,文化人类学.2、基本概念：组织:在一定时间内为了实现某种共同的目标，由两个或两个以上的人组成，有专门责权分工，在一系列连续的系统内工作，通过彼此协作追求成效最大化的人群结合体。
战略目标:全球环境中的行业竞争力，组织的良性变革与发展。
也有人认为包括，员工的成长与发展（认同度、满意度、忠诚度、积极性高），获得健康、幸福、自我价值。
竞争优势:组织能在某个方面比它的竞争者做得更好，或者，可以用竞争者所不能的方式来完成工作。
4、判断组织行为有效性的因变量及其概念:因变量：1、生产率：生产效果+生产效率2、缺勤率：旷工的现象3、流动率：离职。
导致招募、选拔、培训费用增高；4、工作场所的越轨（反社会行为）：侮辱、伤害、偷盗、传播流言、蓄意破坏；5、组织公民行为：表现出“良好公民感”行为——工作场所的助人行为、主动工作，回避冲突，尊重组织6、工作满意度：对工作特点进行评估产生的积极感觉5、组织行为的三种自变量分析水平自变量：引起上述因素发生变化的原因。
个体层面: 个人的传记特点，如年龄、性别、种族、婚姻状况、工作时间长短能力；情绪情感状况；需要动机价值系统；人格特征/特质；群体层面: 群体的沟通方式和水平、群际关系、领导风格与领导力、权力与政治、冲突管理；组织层面: 组织结构设计、组织制度与文化、人力资源管理办法、高层管理者的影响力6、判断人力资本有效性的三种特征个人价值：个人具备的组织所需的基本工作能力的程度。
稀缺程度：组织成员在知识、技能、才干、个人特征方面在行业内的独一无二的程度；可模仿性：组织成员的知识、技能、才干可被其他组织复制的程度7、高层、中层、基层管理者的不同任务:高层：花时间与组织内外部人员谈愿景、战略及其他与组织方向至关重要的问题，指导中层管理者界定其职责、处理冲突。
投入精力来塑造组织的内部规范和非正式行为（不成文规定的行为），即组织文化。
组织行为学复习重点
组织行为学复习重点组织行为学复习重点第一章组织行为导论一、组织概念及类型1、概念：组织是按照一定的目的、任务和形式而组成的社会集团，是处在一定社会环境中的各种组织要素的有机结合体，是为了实现某种目标而有意建立起来的人群。
任何组织都涉及如下基本要素：（1）目标：目标的作用是引导组织成员的行为，使大家协作一致，运用组织所拥有的各种资源，完成组织的使命与任务；（2）主体：组织的根本特征是人，其主体是个人或群体行为；（3）资源：组织要想达到自己的目标，必须拥有相应的资源；（4）结构：虽然每个组织人数的多寡各不相同，但都需要组织成员的分工协作，需要科学的划分部门，划分层次，需要明确各部门、各层次的责任、义务、权利与权益，建立有效的沟通、协调机制，即形成一定的结构；（5）环境：任何组织都离不开环境、离不开其他组织，都需要与环境进行物质、能量、信息的转换，都需要适应环境的变化。
综上，组织是具有特定目标、资源与结构，时刻与环境相互作用的开放系统。
2、类型：（1）工商业组织、服务组织、公益组织、互利组织；（2）小型组织、中型组织、大型组织、巨型组织；（3）营利组织、非营利组织、公共组织；（4）公有组织、私有组织；西南交通大学属于：服务型组织，大型组织，非赢利性组织，公有组织。
二、组织行为含义及分类：1、概念：组织行为是指人们在作为组织成员时表现出的行为，是组织内部个体和群体所产生的行为、组织与外部环境之间的相互作用状态、组织自身的运行状态。
2、分类：（1）根据分析水平的不同，将组织行为分为微观组织行为和宏观组织行为。
前者是指组织内的某一个个体或群体的行为，如个体行为——态度、能力、人格，人际行为——沟通、领导、谈判，群际行为——冲突、权利、政治活动，群体行为——群体动力、工作团队；后者是指所有组织成员作为一个整体活动时表现出的行为，如组织结构、组织文化、组织变革等；（2）根据与组织目标的关系，可以把组织行为区分为正向组织行为和反向组织行为。
组织行为学知识要点
1.管理工作的效果通过组织效率和组织效能来衡量。
2.管理人员应该具备的管理技能：技术技能、概念技能、人际技能。
3.管理者角色包括：人际关系角色、信息传递角色、决策制定角色。
4.“新组织”具有五个特点：网络化、扁平化、灵活性、多元性、全球化。
5.马斯洛需要层次理论的内容：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、求知需要、求美需要、自我实现需要。
6.马斯洛需要层次理论的局限性：以个人的价值、利益为出发点，强调个人需要；基本上说的是人的自然需要，尽管有些也赋予一定的社会内容；在国外对马斯洛需要层次争论较多；马斯洛认为只有满足了低一级的需要之后，才能进入下一个层次的需要，这样由高到低，逐级提升。
7.动机的三个特征：原发性，内隐性、实践活动性。
三种机能：始发机能、导向选择机能、强化机能。
8.影响知觉准确性的因素：知觉者的主观因素、知觉对象的特征、知觉环境的特点。
9.态度的心理结构构成：认知、情感、意向。
10.态度在管理中的应用：影响认知与判断、影响行为效果、影响忍耐力、影响相容性。
11.气质对组织管理工作的意义：首先，根据人的气质特征来调动人的积极性，合理用人；其次，根据人的气质特征来合理调整组织结构，增强团队战斗力；最后，根据人的气质特征来做好思想工作。
12.气质与性格的区别：气质更多反映个性的自然属性，而性格反映了人的社会属性；气质的形成多与遗传因素有关，性格则更多受到社会因素的影响，可塑性比气质大。
在社会意义的评价上，气质无好坏之分，无论哪种气质类型的人都可以取得显著成就；而性格则有好坏之分，对事业有显著影响，既密切联系又相互区别。
13.气质与性格的联系：首先，气质可以影响性格的表现方式，使同一性格内容有不同的表现色彩；其次，气质可以影响性格形成的难易和速度；此外，性格可以在一定程度上调控、掩盖或改造气质，使气质的消极因素得以抑制，积极因素得以发展。
14.荣格以精神分析的观点划分性格类型：内向型和外向型。
组织行为学知识点
性化与团队合作的冲突 ⑤员工多元化
1、尽管不同领域的学者对“冲突”内涵的理解各不相同，但我们可以归纳出这一概念的如
下共同点：①冲突是否存在不仅是一个客观性问题，也是一个主观的知觉问题。②冲突
产生的必要条件是存在某种形成的对立或不相容以及相互作用。③冲突的主题可以使组
织、群体或个人，冲突的客体可以使毅力、权利、资源、目标、方法、意见、价值观、
的集合 条件（特征）：①有明确的成员关系 ②持续的互动关系 ③有共同规范 ④有共 同的目标导向 2、群体的主要功能 ①把个体力量汇集成新的力量 ②完成组织所赋予的任务 ③满足群体成 员的需求 3、群体的分类 ①假群体和实际群体 ②大群体和小群体 ③共同作用群体、协作群体和协调 群体 ④正式群体和非正式群体 ⑤友谊群体和任务群体 ⑥实属群体和参照群体 4、角色及各自包含内容 ①自中心角色：阻碍者、寻求认可者、支配者、逃避者 ②任务角 色：建议者、信息加工者、总结者、评价者 ③维护者:鼓励者、协调者、折中者、监督 者 5、群体行为特性 群体压力、从众性和去个性化；群体士气；群体凝聚力 6、群体士气的七个特征：①群体的团结来自内部的凝聚力，而不是来自外部的压力 ②群体 成员中没有分裂为互相敌对的小团体的倾向 ③群体本身具有适应外部变化的能力和处 理内部冲突的能力 ④各成员间具有强烈的认同感和归属感 ⑤每一个成员都明确掌握群 体的共同目标 ⑥各成员对群体的目标及领导者持肯定支持的态度 ⑦各成员承认群体的 存在价值，并且有维护此群体继续存在的倾向 7、群体凝聚力的影响因素：①群体成员间相处时间 ②进入群体的难度 ③群体规模 ④群体 中的性别构成 ⑤外部威胁 ⑥历史上的成功 8、群体发张五阶段模型：形成阶段、震荡阶段、规范化阶段、完成阶段、停止阶段 9、群体内互动：最常出现的现象:从众性和社会惰化 经常出现的现象：协同效应、社会 促进效应、社会致弱效应、社会标准化效应
组织行为学必考知识点
组织行为学必考知识点组织行为学是管理学的重要分支之一，研究的是组织内部的个体、团队和组织本身的行为、互动和变化等方面。
以下是组织行为学必考的知识点。
一、组织结构组织结构是指组织内部各部门、职能、岗位之间的关系和相互作用。
常见的组织结构有功能型、分部型、矩阵型、流程型、网络型等。
不同的组织结构对组织的管理和运作方式有着很大的影响。
二、组织文化组织文化是指组织在长期的经营管理过程中形成的共同信仰、价值观念、行为规范等。
组织文化可以影响组织成员的行为和决策，同时也可以作为组织的竞争优势。
三、组织行为组织行为是指组织内部个体或团队的行为和互动。
组织行为包括个体行为、团队行为、决策行为、领导行为等。
了解组织行为可以帮助管理者更好地管理和提高组织绩效。
四、团队建设团队建设是指通过一系列的活动和方法，促进团队成员之间的合作和协作，提高团队绩效和成员满意度。
团队建设的关键在于建立良好的沟通、信任和支持体系，同时也需要注意团队成员的角色、目标和奖惩机制等。
五、领导力领导力是指管理者在组织中发挥的影响力和能力。
领导力包括领导风格、领导行为、领导力模型等。
了解和掌握领导力可以帮助管理者更好地指导和激励员工，提高组织绩效。
六、组织变革组织变革是指组织内部对结构、过程、文化等方面的调整和改变。
组织变革可以促进组织的创新和改进，但同时也面临着许多挑战和风险。
管理者需要了解变革的原则和方法，同时也需要注意变革的沟通、协调和执行过程。
七、组织学习组织学习是指组织内部不断学习和适应环境的能力。
组织学习需要建立良好的学习机制，包括知识管理、培训和开发、学习型组织等。
通过组织学习可以提高组织的适应能力和竞争力。
以上是组织行为学必考的知识点，掌握这些知识可以帮助管理者更好地理解和改善组织内部的行为和运作方式，提高组织绩效和员工满意度。
组织行为学重点
组织行为学重点组织行为学（Organizational Behavior）是研究员工在组织内部行为和相互作用的学科，强调个体、团队和组织之间的关系，以及如何提升组织绩效和员工幸福感。
在现代商业环境中，理解组织行为学的重点是非常重要的，它可以帮助管理者更好地管理和激励员工，促进组织的可持续发展。
一、人的要素：个体行为组织行为学关注个体在工作环境中的行为和决策过程。
个体行为的重点有以下几个方面：1. 动机与激励：人的行为通常是为了满足某种需求或获得某种奖励。
了解员工的动机和如何激励他们，可以帮助组织达到更好的绩效。
2. 人格特质与行为：每个人都有自己独特的人格特质，这些特质会影响到他们的行为和决策。
了解和评估员工的人格特质，有助于更好地适应他们的工作和工作环境。
3. 情绪与情感：情绪在工作环境中发挥着重要的作用，它可以影响到员工的工作动力和工作满意度。
有效管理员工的情绪，有利于提高工作效率和员工幸福感。
二、团队的要素：团队协作组织行为学还关注团队如何协作和取得共同目标。
团队的重点有以下几个方面：1. 团队动力与激励：团队成员之间的协作和矛盾会直接影响团队的绩效。
了解如何激励团队成员，如何提高团队凝聚力和合作性，对于组织的发展至关重要。
2. 团队决策与沟通：团队决策和沟通是团队协作的重要组成部分。
了解如何有效地进行团队决策和沟通，可以提高团队的决策质量和工作效率。
3. 领导与权力：领导风格和权力对于团队的发展和绩效也具有重要影响。
了解不同的领导风格和权力分配方式，有助于提高团队的效能和员工的工作满意度。
三、组织的要素：组织结构与文化组织的结构与文化是组织行为学的关键领域，它们对组织的绩效和员工的行为有深远影响。
1. 组织结构与设计：组织结构决定了组织内部的权力和职责分配，以及信息流动和决策制定的方式。
了解不同的组织结构和设计方式，可以优化组织的运作和效能。
2. 组织文化与价值观：组织文化是指组织成员共同持有的信念、价值观和行为规范。
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组织行为学江超群2016/12/18一、应用层面的知识点1.需求层次理论(第五章-激励理论与分类)图 1 马斯洛需要层次理论第一层：生理需要，这是人类最原始的基本需要，指衣、食、住、饥、渴、性等方面的生理机能需要。
第二层：安全需要，当一个人的生理需求得到一定的满足后，自然会有安全的需求。
第三层：社交需要，生理和安全需求得到满足便有了社交的需要，社交需要包括社交欲和归属感。
第四层：尊重需要，尊重需要可分为自尊需要和他尊需要。
第五层：自我实现需要。
指人们希望完成与自己的能力相当的工作，使自己潜在能力得到最充分的发挥，成为自己所期望的人。
2.双因素理论（激励-保健因素理论）第五章赫茨伯格的双因素理论认为，调动人的积极性主要是从内部，从工作本身来调动人的内在积极性。
双因素理论开创了激励的新观点。
赫茨伯格根据观察研究得出了两个结论：第一，有些出自工作本身的因素，可以构成对员工的很大强度的激励和对工作的满足感。
这类因素的改善，能够激励员工的积极性和热情，从而推动生产率的增长，而且它具有较长时期的激励效能。
这类因素概括的分为六点：工作上的成就感；工作上得到认可和奖赏；工作本身具有挑战性；工作职务上的责任感；工作有发展前途；在工作上有得到发展成长的机会。
第二，有些来自工作环境的因素有缺陷或不具备时，会引起员工的不满意，改善这些因素，只能消除员工的不满，并不能使员工受到巨大的激励，不能促进生产率的增长。
这类因素概括起来：公司的政策与行政管理；技术监督系统；与上级主管之间的人事关系；与同级之间的人事关系；与下级之间的人事关系；工作条件、薪金；个人的生活；工作的安全性等。
弗隆认为，一个人被激发出来的力量与他所追求的目标和达到这个目标的可能性是有关系的。
期望理论就是研究需要（期望）与目标之间关系的规律的理论。
要能激发员工把工作做好，必须让员工明确，(1)工作能提供他们真正需要的东西；(2)他们所欲求的东西是和绩效联系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。
期望理论可以用下列公式表示：激发力量= 目标价值（效价）x 期望概率（期望值）M = V X E 目标价值（效价V）是指某项工作或一个目标对于满足个人需要的价值。
期望概率（期望值E）是值根据一个人的经验判断一定的行为能够导致某种结果和满足需要的概率。
因此，期望理论的含义是，当一个人对某个目标的效价很高，而且他判断出自己达到这个目标的可能性也很大时，这个目标对他的激励作用就很大。
目标价值和期望概率的不同结合会产生不同的激励作用：图 2 目标价值与期望概率的不同结合4.强化理论第五章内容型和过渡型激励理论都研究如何激励人的动机，调动人的积极性的问题，改造型激励理论说明怎样引导人们改正错误的行为，强化正确的行为。
该理论认为行为在很大程度上取决于行为所产生的结果，只要创造和改变外部的操作条件，人的行为就会随之改变。
强化有四种不同的奖惩可能性类型：正强化、负强化、惩罚、削减。
管理者在运用强化理论时要做到以下几点：1)以正强化为主，奖惩结合：正强化对与影响行为来说是最省力和有效的工具，因为它促进了员工有效行为的发生。
2)管理人员在选择强化（激励）的时间间隔与频率上要精心设计：强化因子运用在不同的时间间隔、进度和频率上会产生不同的激励效果。
强化方案的设计要根据工作性质、工作要求、岗位特点、组织目标等来确定。
3)因人而异，形式多样：要根据不同的对象，采取不同的强化因素，不同搞“一刀切”。
4)对期望行为的强调：注意表扬与批评、奖励与惩罚的目的性。
通过表扬与批评，目的在于少出现或不出现我们所不期望的行为。
5)及时反馈：人们通过某种途径或形式，及时了解自己的行为的结果。
6)实事求是：正负强化都必须注意准确性。
组织成员的激励不仅受绩效期望以及结果效价的影响，而且受组织对其他成员奖励情况的影响。
公平理论指出，员工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到其相对报酬的影响，即一个人不仅关心自己收入的绝对值（自己实际收入），而且关心自己收入的相对值（自己收入与他人收入的比较）。
图 3 公平理论模式个人消除不公平感的途径:改变投入;试图改变成果;调整心理;改变参照人;改变他人的投入或产出;改变环境.6.利克特的领导系统理论第十二章领导行为理论利克特将企业管理的领导方式归纳为四类:第一类：专制独裁式，权力集中于最高一级，任何事都由领导者单独做决定，下级没有发言权只能执行。
第二类：温和独裁式。
权力控制在最高一级，但授权予中下层部分权力。
领导对下属采用谦和的态度，做决定时向下属征求一些想法和意见。
一般决策由管理人员制定，但下级也可作出一定限度的决策。
第三类：协商民主式。
协商民主式。
采取这种方式的领导者对下属抱有一定程度的信任，授予下属部分权力，但重要任务的决定权仍在最高一级。
第四类：参与民主式。
领导对下属充分信任，上下级处于平等地位，允许下属参与领导过程，在一定范围内授予下级自主决策权。
利克特认为，一个组织的领导类型可以用八项特征来描述。
他们是：领导过程、激励过程、交流沟通过程、相互作用过程、决策过程、目标设置过程、控制过程和绩效目标。
1)领导过程：在上下级之间灌输互信精神，可以自由地交换意见、讨论问题2)激励过程：通过参与管理，广泛调动员工积极性，员工对公司及公司目标抱积极态度3)交流沟通过程：组织上下左右之间信息畅通，不被歪曲。
4)相互作用过程：做到公开和广泛，上下级对各部门的目标和活动都能起到作用；5)决策过程：各级组织都采取集体决策方式6)目标设置过程：鼓励集体参与目标设置，目标高标准并切合实际7)控制过程：渗透到公司各个层次，全体人员都关心有关信息，实行自我控制。
控制的出发点是解决问题而不是追究责任8)绩效目标：目标是高标准的，并为管理部门所积极追求。
管理部门通过培训，对公司的人力资源进行开发。
7.勒温的领导作风理论第十二章勒温以权力定位为基础变量，把领导者在领导过程中表现出的极端工作作风分为三类。
专制式、民主式、放任式。
1)专断独行的领导行为，权力定位于领导者个人。
领导者认为权力来自领导地位，对被领导者严加管制。
2)民主的领导行为，权力定位于群体。
领导者认为其权力是由他领导的群体赋予的。
3)俱乐部式的领导行为，权力定位于每个员工。
领导者认为权力来自于被领导者的信赖。
图 4 领导权力定位的关系8.领导四分图模型图 5 领导四方模式归纳为抓组织和关心人两大类。
抓组织：以工作为中心，主要包括组织机构的设置、明确职责和相互关系、确定工作目标、设立意见交流渠道和工作程序等；关心人：以人际关系为中心，主要包括建立互相信任的气氛、尊重下属的意见、注意下属的感情等。
9.领导方格模型图 6 领导方格模型领导方格模型中，横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对个人的关心程度。
一行或一列从1划到9分为9个格，整个方格共有81格小方格。
领导方格可以作为评价各种不同类型的领导行为的手段。
根据领导者对员工和对生产的关心程度，在图上寻找交叉点，这个交叉点就代表领导者的领导行为类型。
（1，1）型领导-贫乏型领导，也叫虚弱型领导。
这类领导对生产任务的关系和对人的关心都做的很差，只以最小的努力来完成必须做的工作。
（9，1）型领导-任务型领导。
这种领导高度关心生产和效率，而不关心人。
把员工当机器，使员工失去进取精神，不肯用创造性的方法去解决问题。
（5，5）型领导-中间型领导。
这种领导对人和生产的关心度比较平衡，既不过分偏重人的因素，也不过分偏重生产，但真正碰到问题总想得过且过，公司只图维持一般的工作效率和士气，安于现状。
（1，9）型领导-俱乐部型领导。
只关心人而不关心生产，认为只要组织内部充满轻松友好的气氛，员工精神愉悦，生产效益自然会高。
（9，9）型领导-协调型领导，又叫战斗集体型领导。
既关心生产又关心人，通过协调和综合各种活动，促进工作和生产的发展，使大家和谐相处并发扬集体精神。
二、掌握层面的知识点1.有效管理者应具备的技能卡茨指出一个有效的管理者应该具备三个方面的技能：技术技能；人文技能；概念（观念）技能。
后来国外研究者又增加了一个诊断技能。
1)技术技能：使用由经验教育及训练所得到的知识、方法和技能去完成特定任务的能力。
2)人文技能：与人共事能力。
3)概念（观念）技能：了解整个组织及自己在组织中地位和作用的能力4)诊断技能：针对特定的情境寻求最佳反应的能力。
2.明茨伯格的管理者角色模型十个角色，共分为三大类：人际的角色、信息的角色和决策的角色。
人际的角色：1)头面角色：象征性的首脑庆祝会2)领导者：负责激励和指导下属所有包含下属参与的活动3)联络者：与外部提供信息的人保持联系参与公司外部委员会工作信息的角色：4)监控者：接收大量的信息，相当于神经中枢处理各种信件与接触5)传播者：把从外部或下属获得的信息传达出去总结会6)发言人：向外界发布组织信息董事会议决策的角色：7)创业者：寻找机会制定变革计划制定战略，评估会议8)麻烦处理者：处理重大、意外的混乱针对混乱和危机制定战略9)资源分配者：分配人力、物力和财力资源制定日程10)谈判者：主要谈判中代表组织合同谈判3.引起知觉差异的客观和主观因素当客观事物作用于人的感官器官时，人脑中就产生了反应。
这种反应如果只属于事物的个别属性，就称为感觉；如果对事物各种属性的各个部分及其相互关系的综合反应则为知觉。
影响知觉的客观因素：1)知觉对象本身的特征；2)知觉对象和背景的差别；3)知觉对象的组织结构。
影响知觉的主观因素：1)选择性；人的兴趣差异决定了知觉的选择性。
2)需要；个人的需要不同，对客观事物产生了不同的知觉。
3)成见。
4.五大性格特征外向与内向、情绪适应性、易相处性、谨慎程度、接收新经验的开放度。
简称“大五“。
5.提升外在激励和内在激励水平的方法-第六章图7 豪斯-迪尔综合激励公式其中i-内在；e-外在；t-工作任务；a-完成；j-外在性奖酬的项目。
提升内在激励：内在激励由Ｖit（工作本身所提供的内在性奖酬的效价）、V ia（工作任务完成所提供的内在性奖酬的效价）和Eia（完成任务的期望）构成。
提高Eia的途径（1）有计划地对员工加以培训，提高其完成工作的能力；（2）为员工创造完成任务的良好条件，帮组他们克服工作中遭遇的困难；（3）重视对工作效果的及时反馈，以便迅速采取纠正措施。
Ｖit和V ia的提高则主要依赖于适当改变工作的某些特性，（1）扩大和丰富工作内容，使员工的工作内容多样化，赋予更多的责任、内容和挑战意味；（2）尽量减少和避免工作任务的不明确使员工清楚了解自己工作任务的性质、内容和应负的责任；（3）努力使工作本身为人们提供更多的交往机会，以满足其社交和友情需要。
提升外在激励：外在激励由Eia（完成任务的期望）、Eej（获得外在性奖励的期望）和Vej （外在性奖励的效价）构成。