PMBOK项目管理知识体系(一)
pmbok十大知识体系
pmbok十大知识体系:1.项目整合管理（以前版本称为项目综合管理，或项目集成管理），包括6个子过程：制订项目章程；制定项目管理计划；指导与管理项目执行；监控项目工作；实施整体变更控制；结束项目或阶段。
2．项目范围管理，包括6个子过程：规划范围管理；收集需求；定义范围；创建WBS；确认范围；控制范围。
3．项目进度管理，包括7个子过程：规划进度管理；定义活动；排列活动顺序；估算活动资源；估算活动持续时间；制定进度计划；控制进度。
4．项目成本管理，包括4个子过程：规划成本管理；估算成本；制定预算；控制成本。
5．项目质量管理，包括3个子过程：规划质量管理；实施质量保证；控制质量。
6．项目人力资源管理，包括4个子过程：规划人力资源管理；组建项目团队；建设项目团队；管理项目团队。
7．项目沟通管理，包括3个子过程：规划沟通管理；管理沟通；控制沟通。
8．项目风险管理，包括6个子过程：规划风险管理；识别风险；实施定性风险分析；实施定量风险分析；规划风险应对；控制风险。
9．项目采购管理，包括4个子过程：规划采购管理；实施采购；控制采购；结束采购。
10．干系人管理，包括4个过程：识别干系人；规划干系人管理；管理关系人参与；控制干系人参与。
PMBOK是Project Management Body Of Knowledge的缩写，指项目管理知识体系的意思，具体是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述。
美国项目管理学会（PMI）资格认证之所以能在如此广的行业和地域范围内被迅速认可，首先是项目管理本身的重要性和实用性决定的，其次很大程度上是得益于该项认证体系本身的科学性。
PMI早在七十年代末就率先提出了项目管理的知识体系（Project Management Body of Knowledge，简称为PMBoK）。
因为一本书不可能把项目管理知识体系的全部内容囊括进来，所以PMI制作的书称为项目管理知识体系指南，即PMBOK Guide，利用该指南，可以查找项目管理相关的其它知识内容。
pmbok 项目管理知识体系第6版读书心得第一部分1-3
pmbok 项目管理知识体系第6版读书心得第一部分1-3（原创实用版4篇）目录（篇1）1.PMBK 项目管理知识体系第 6 版的概述2.阅读第 6 版的心得体验3.第 6 版相对于第 5 版的改进与亮点正文（篇1）PMBK 项目管理知识体系第 6 版的概述PMBK（Project Management Body of Knowledge）项目管理知识体系是由美国项目管理协会（PMI）所创建，旨在为项目管理专业人士提供一个全面的知识体系。
该体系涵盖了项目管理的各个方面，从项目启动到项目收尾，为项目经理和项目团队提供了一套完整的理论体系和实践指南。
如今，PMBK 已经推出了第 6 版，这一版本在继承前几版的基础上，进行了很多改进和创新，为我们的项目管理实践提供了更多的启示。
阅读第 6 版的心得体验作为一名项目管理知识类写作助理，我有幸阅读了 PMBK 项目管理知识体系第 6 版。
在阅读过程中，我深切地感受到了该体系的严谨性和全面性。
它不仅从战略、运营和战术三个层面对项目管理进行了详细的阐述，而且还通过大量的实例和案例，使得理论知识更具有实际操作性。
此外，第 6 版还对项目管理中的风险管理、采购管理、干系人管理等关键领域进行了深入的探讨，为我们在实际项目管理中应对各种问题提供了有效的解决方案。
第 6 版相对于第 5 版的改进与亮点PMBK 项目管理知识体系第 6 版相对于第 5 版，在以下几个方面进行了改进和创新：1.结构更加合理：第 6 版在知识体系的结构上进行了优化，使得项目管理的各个领域更加清晰、有序。
2.内容更加全面：第 6 版在原有基础上增加了许多新的知识点，如项目管理中的大数据、敏捷开发等新兴领域，使得知识体系更加全面。
3.实践性更强：第 6 版在阐述理论知识的同时，加入了大量的实例和案例，使得理论知识更具有实际操作性，更加贴近项目管理实践。
4.更注重干系人管理：第 6 版对干系人管理进行了深入的探讨，强调了干系人在项目管理中的重要性，并提供了有效的干系人管理方法和工具。
PMBOK项目管理知识笔记第一章-引论
第一章引论1.1 项目管理知识体系（PMBOK）PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。
PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。
PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。
PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。
PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。
数据库是知识管理的基础。
项目管理是管理偶然性的职业。
我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。
组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。
1.2 基本要素1.2.1 什么是项目？项目(Project)的定义：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
⏹独特的产品、服务或成果。
⏹临时性工作。
⏹项目驱动变更。
⏹项目创造商业价值。
⏹项目启动背景。
日常运作项目共同点1. 由人来做；2. 受制于有限的资源；3.需要规划、执行和控制区别持续不断(Repeat)重复进行(Ongoing)独特性(Unique)一次性(Temporary)1.2.2 项目管理的重要性项目管理：就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目是组织创造价值和效益的主要方式。
项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制、收尾5个过程进行的。
1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系一个项目可以采用三种不同的模式进行管理：作为一个独立项目（不包括在项目组合或项目集中）、在项目集内或在项目组合内。
从组织的角度来看项目、项目集和项目组合管理：⏹项目集和项目管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目；⏹项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目。
项目管理知识体系指南
第一部分项目管理框架第一章绪论[Introduction]The Project Management Body of Knowledge (PMBOK©) is an inclusive term that describes the sum of knowledge within the profession of project management. As with other professions such as law, medicine, and accounting, the body of knowledge rests with the practitioners and academics that apply and advance it. The full project management body of knowledge includes knowledge of proven traditional practices that are widely applied, as well as knowledge of innovative and advanced practices that have seen more limited use, and includes both published and unpublished material.This chapter defines and explains several key terms and provides an overview of the rest of the document. It includes the following major sections:1.1 Purpose of This Guide1.2 What Is a Project?1.3 What Is Project Management?1.4 Relationship to Other Management Disciplines1.5 Related Endeavors项目管理知识体系（PMBOK）是描述项目管理专业知识的专业术语。
《项目管理知识体系(PMBOK)指南》知识点总结笔记——项目运行环境
《项目管理知识体系（PMBOK）指南》知识点总结笔记——项目运行环境一、概述项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响项目运行环境按照影响力划分为：①事业环境因素；②内部组织过程资产；（③组织系统）事业环境因素EEFs（不易发生变化，通常源于企业的外部环境，也可包含内部环境因素）：①外部；②内部内部组织过程资产OPA（帮助项目成功，源于企业内部）：①过程、政策和程序；②组织知识库组织系统（除EEF和OPA外，组织系统对项目生命周期也起着重要作用）：①治理；②管理；③组织结构二、事业环境因素的概念和内容EEFs，Enterprise environmental factors事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响分为组织内部和组织外部的内部包括组织文化的结构、基础设施、资源可用性、员工能力等外部包括市场条件、法律限制、商业数据库、政府或行业标准、物理环境要素等三、组织过程资产的概念和内容执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理 帮助项目成功项目团队有责任在项目全过程中对组织过程资产进行必要的更新和补充包括：①过程、政策和程序：由项目管理办公室（PMO）或项目以外的其他职能部门完成②组织知识库：在整个项目期间结合项目信息而更新的组织过程资产——过程、政策和程序✓启动和规划✧模板✧预选批准的供应商清单和各种合同协议类型...✓执行和监控：✧变更控制程序✧跟踪矩阵✧财务控制程序...✓收尾：✧项目收尾指南或要求组织过程资产——组织知识库✓配置管理知识库✓财务数据库✓历史信息与经验教训知识库✓问题与缺陷管理数据库✓测量指标数据库✓以往项目的项目档案✓......三、组织系统的概念和内容系统是指各种组件（人/事/功能....）的集合，可以实现单个组件无法实现的成功组件是项目或组织内的可识别要素，提供了某种特定功能或一组相关的功能各种系统组件的相互作用创造出组织文化和能力系统的几个基本原则：✓系统是动态的✓系统是可以优化✓系统组件是可以优化✓系统机器组件不能同时优化✓系统呈现非线性影响（输入的变更并不会产生可预测的输出）组织系统：组织内多种因素的交互影响创造出一个独特的系统，会对该系统内运行的项目造成影响，这些系统因素主要包括三大类：✓治理（控制决策）框架✓管理（平衡协调）要素✓组织结构类型项目经理要了解组织系统内的职责、终责和职权的具体分配情况，从而有效地利用其权力、影响力、能力、领导力和政治能力成功完成项目系统通常由组织管理层负责系统需要优化平衡，优化过程可能对单个项目造成影响组织治理框架✓治理指组织各个层面的有组织的或者有结构的安排，旨在确定和影响组织成员的行为✓治理要考虑人员、角色、结构和政策✓治理可通过数据和反馈对组织相关人员提供指导和监督✓治理是在组织内通过制定规则、政策、程序等方式使职权的框架，这个框架会影响：✧组织目标的设定和实现方式✧风险监控和评估方式✧绩效优化方式✓项目组合、项目集和项目管理的常见治理框架，涉及四个治理领域：一致性、风险、绩效和沟通✓各个领域都具备以下职能部门：监督、控制、整合与决策✓项目治理：组织治理<——>项目治理<——>项目管理管理要素✓管理要素指组织内部关键职能部门或一般管理原则的组成部分。
项目管理知识体系(PMBOK)指南》知识点总结笔记——项目经理角色
《项目管理知识体系（PMBOK）指南》知识点总结笔记——项目经理角色章节重点：一、项目经理的角色定位二、项目经理的能力三、项目经理三个层面整合一、项目经理的角色定位●概述：项目经理：执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人职能经理：专注于某个智能领域或业务单元的管理和监督运营经理：负责保证业务运营的高效性●项目经理对项目的影响：项目经理领导项目团队实现项目目标和相关方的期望作为沟通接口，提供指导和展示项目成功的愿景使用软技能来平衡项目相关方之间相互冲突和竞争的目标，以达成共识项目经理发展、维护和培养的非正式人际网络非常重要排名钱2%的项目经理之所以脱颖而出，因为他们具有：超凡的人际关系和沟通技能以及积极的态度●项目经理与组织的交互：积极地与其他项目经理互动其他独立项目或同一项目集的其他项目可能会对项目造成影响项目经理在组织内扮演强有力的倡导者的角色致力于提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能参与隐性和显性知识的转移或整合计划展现项目管理的价值提高组织对项目管理的接受度提高组织内先有PMO的效率为了实现项目目标，项目经理需要与相关经理紧密合作，确保项目管理计划符合所在项目组合或项目集的计划●项目经理与其他方面的交互：行业交互：关注行业最新发展趋势，获得并思考这一信息对当前项目是否有影响 专业知识整合：持续的知识传递和整合非常重要，持续学习项目管理专业和项目经理担任主题专家的其他领域跨领域贡献：项目经理还可以担任非正式宣传大使，让组织了解项目管理在及时性、质量、创新和资源管理方面的优势二、项目经理的能力●人才三角的具体解读技术项目管理技能：与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履行的技能方面✧随时准备好合适的资料（成功因素、进度、问题日志、财务报告）✧针对每个项目裁剪传统和敏捷工具、技术和方法✧花时间制定完整的计划并谨慎排定优先顺序✧管理项目要素，包括（但不限于）进度、成本、资源、风险战略和商务管理技能：关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果✧纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力✧这项能力可能涉及到其他部门的工作知识，财务部、市场部和运营部✧项目经理还应掌握足够的业务知识，用来：✓解释关于项目的必要商业信息✓与项目发起人，团队和主题专家合作指定合适的项目交付策略✓以实现项目商业价值最大化的方式执行策略✧为制定关于项目成功交付的加决策，项目经理应咨询运营经理✧随着条件的变化，项目经理应与项目发起人持续合作，使业务战略和项目策略保持一致领导力技能：指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标✧包括指导、激励和带领团队的能力✧这些技能可能包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等基本能力✓沟通——SOFTEN原则S：Smile，微笑O：Open Posture，注意聆听的姿态F：Forward Lean，身体前倾T：Tone，音调E：Eye Communication，目光交流N：Nod，点头✧人际交往占项目经理工作的很大一部分✧项目经理的行动成果就是让合适的人执行必要的活动来实现项目目标✧领导和管理的最终目的是办好事情，很多技能和品质归根究底就是处理政治的能力✧项目经理行使权力的方式有很多种，可自行决定（正式、奖惩、专家、参考、信息、魅力、迎合等）✧在权利方面，顶尖的项目经理积极主动且目的明确，主动寻找而不是坐等授权。
PMBOK-第一章
1引论1.1 指南概述和目的项目管理并非新概念，它已存在数百年之久。
项目成果的例子包括：uu吉萨金字塔；u奥林匹克运动会；uu中国长城；uu泰姬陵；uu儿童读物的出版；uu巴拿马运河；uu商用喷气式飞机的发明；uu脊髓灰质炎疫苗；uu人类登陆月球；uu商业软件应用程序；uu使用全球定位系统 (GPS) 的便携式设备；uu地球轨道上的国际空间站。
u这些项目成果是领导者和项目经理在工作中应用项目管理实践、原则、过程、工具和技术的结果。
这些项目经理运用一系列关键技能和知识来满足客户和参与项目或受项目影响的其他人的要求。
二十世纪中期，项目经理开始致力于将项目管理确立为一种职业，其中一个方面就是对知识体系 (BOK) 的内容，即项目管理达成一致意见。
这一知识体系后来称为“项目管理知识体系”(PMBOK)。
项目管理协会 (PMI) 制定了一套有关项目管理知识体系的图表和词汇基准。
项目经理很快意识到，并非一本书就可以包含项目管理知识体系的所有内容。
因此，PMI 制定并发布了《项目管理知识体系指南》（简 称《PMBOK® 指南》）。
PMI 将项目管理知识体系 (PMBOK)定义为描述项目管理专业范围内知识的术语。
项目管理知识体系包括已被验证并广泛应用的传统做法，以及本专业新近涌现的创新做法。
知识体系 (BOK) 包括已发布和未发布的材料。
这一知识体系仍在不断演变发展。
本《PMBOK®指南》 收录项目管理知识体系中被普遍认可为“良好实践”的那一部分。
u所谓“普遍认可”，是指这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性u已获得一致认可。
u所谓“良好实践”，则指人们普遍认为，在项目管理过程中使用这些知识、技能、工具和技术，u能够达成预期的商业价值和成果，从而提高很多项目成功的可能性。
项目经理与项目团队和其他相关方携手合作，共同确定并采用适用于各个项目且被普遍认可的良好实践。
确定过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段的恰当组合以管理项目的过程，即指本指南所述知识的“裁剪”应用。
pmbok的知识体系 项目管理结构
pmbok的知识体系项目管理结构
PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge，项目管理知识体系）是一套由国际项目管理协会（PMI）制定的标准，旨在为项目管理提供指导和规范。
PMBOK的知识体系包括10个知识领域，分别是：
1. 项目整体管理：包括项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾等方面。
2. 项目范围管理：确定项目的范围、编制WBS（工作分解结构）、变更控制等。
3. 项目时间管理：制定项目进度计划、控制项目进度、识别和应对项目进度风险等。
4. 项目成本管理：制定项目预算、控制项目成本、识别和应对项目成本风险等。
5. 项目质量管理：制定项目质量计划、质量保证、质量控制等。
6. 项目资源管理：规划项目团队、管理项目团队、识别和应对项目资源风险等。
7. 项目沟通管理：制定项目沟通计划、管理项目沟通、监督项目沟通等。
8. 项目风险管理：识别项目风险、规划应对策略、实施风险应对、监督风险等。
9. 项目采购管理：规划采购、实施采购、控制采购、收尾采购等。
10. 项目相关方管理：识别相关方、规划相关方管理、实施相关方管理、监督相关方管理等。
在PMBOK中，这10个知识领域被组织成了5个过程组，即启动、规划、执行、监控和收尾。
这些过程组构成了项目管理的结构，为项目管理提供了一个完整的框架。
项目管理人员可以通过学习PMBOK的知识体系和过程组，了解项目管理的标准和最佳实践，提高项目管理的能力和水平，从而更好地完成项目目标。
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具体请参考《PMP必须掌握的 知识：PMI主义》、《PMP考试答 题技巧24计》； /tgstudio
主动性法则 层次关系法则 双赢法则 陌生词汇法则 万能公式法则 第一感觉 选C法则 积极主动法则
郭致星 5
郭致星 项目管理 TRANSITION
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郭致星教授项目管理系列课程
项目TR管AN理SIT系IO列N 课导程入之页《PMBOK® Guide第五版项目管理知识体系》
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郭致星老师自画像
LOG郭O致星 1
TRANSITION 导入页 Classroom Golden Rules
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z Be on time!
z Turn off your laptop computer。
不同的干系人可能有相互竞争的期望，因而会在项目中引发冲突。 干系人也可能对项目、可交付成果及项目团队施加影响。
郭致星 12
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郭致星教授项目管理系列课程
TR第AN一SIT章ION 导引入论页项目的临时性
P正A文GE
临时性
明确的开始结束时间 商业机会短暂 临时性的项目团队
项目可因多种原因 ① 目标达到——正常结束
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目录 Contents
26
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引论
项目生命周 单个项目的
期与组织
管理过程
项目整合 管理
项目范围 管理
项目时间 管理
123456
项目经理的素养，决定项目的未来能走多远……
LO郭G致O星 6
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郭致星教授项目管理系列课程
郭致星 项目管理 TRANSITION
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项目成本 管理
项目质量 管理
项目人力 资源管理
项目沟通 管理
项目风险 管理
项目采购 管理
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项目经理的素养，决定项目的未来能走多远……
LO郭G致O星 7
TTRRAANNSSIITTIIOONN PPAAGGEE
导入页
PMBOK®指南的目的
郭致星 8
日常业务的高级别 项目组合计划
计划和管理
和管理
对持续的日常业务进行管 理（重复性活动）
（创造价值）
对获得授权的项目集 和项目进行管理（项 目性活动）
（提升创造价值的能力）
组织通过两个 途径实现战略
实现“持 续发展”
组织资源
郭致星 23
TR第AN一SIT章ION 导引入论页项目管理办公室
P正A文GE
项目管理办公室（Project Management Office，PMO）是对于项目相关的治理过 程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。
1. 项目特点随时间推移、情况明朗、信息增加，而逐渐细化出来。
2. 项目计划需逐渐细化。 ① 项目目标 ② 产品范围 ③ 项目范围
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TR第AN一SIT章ION 导引入论页运营和项目
P正A文GE
由人来做 受制约因素（包括资源制约因素）的限制 需要规划、执行和监控 为了实现组织的目标或战略计划
TR第AN一SIT章ION 导引入论页项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系
P正A文GE 1. 组织级项目管理（Organizational Project Management，OPM）是一种战略执行框架， 通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可预见的方 式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略。 2. 项目组合管理、项目集管理和项目管理均需符合组织战略，或者由组织的战略驱动。 3. 项目组合管理通过选择正确的项目集和项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源， 来与组织战略保持一致。 4. 项目集管理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对他们之间的依赖关系进 行控制，从而实现既定利益。 5. 项目管理通过制定和实施计划来完成既定的项目范围，为所在项目集或项目组合的目标 服务，并最终为组织战略服务。 6. OPM把项目、项目集和项目组合管理的原则和实践与组织驱动因素（组织结构、组织文 化、组织技术、人力资源实践等）联系起来，从而提升组织能力，支持战略目标。 郭致星 22
郭致星 3
TRANSITION 导入页
PAGE
好上课是您的美德 上好课是您的选择 课上好是您的期望
郭致星 4
2
郭致星教授项目管理系列课程
TTRRAANNSSIITTIIOONN PPAAGGEE
导入页 答题技巧
PMI主义 相关性法则 相对性法则 焦点法则 矛盾法则 信息不全法则 重复法则 首先首要法则
郭致星 9
TR第AN一SIT章ION 导引入论页项目
P正A文GE
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result. 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
PMO与项目经理的角色差异: PM与PMO的目标不同
1. PM关注特定的项目目标，PMO管理项目集范围变更； 2. PM控制分配给本项目的资源，PMO负责优化所有项目共享的组织资源 3. PM管理单个项目的制约因素，PMO从企业层面管理方法论、标准、整体风险/机会
z Be Fun！
z Set your mobile phone to vibration mode or just turn it off。
z Be proactive to ask questions。
郭致星 2
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TRANSITION 导入页
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1. 知名项目管理专家、副教授、资深项目经理 2. 注册高级风险管理师CSERM、亚洲风险与危机管理协会会员 3. PMI认证的项目管理专业人士PMP 4. 工业和信息化部认证的高级项目经理 5. 863计划、973计划、国家重点专项项目风险管理专家 6. 国家重点工程项目管理专家组成员 7. 中国国防系统项目管理咨询、培训师 8. 中国千强讲师 9. 15年研发、管理项目经验 10. 出版专著三部
7
郭致星教授项目管理系列课程
TR第AN一SIT章ION 导引入论页项目的独特性
P正A文GE 独特的可交付成果（Deliverable）
有形的产品 无形的服务能力 其他成果
项目间相似或重复的元素，不 能改变项目的独特性本质。
郭致星 15
TR第AN一SIT章ION 导引入论页项目的渐进明细性性
P正A文GE
共同之处
区别之处
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临 时性工作。项目需要项目管理。
运营是监督、指导和控制业务的日常运作运营需要 业务流程管理。
独特性VS重复性；临时性VS持续性 实现目标结束项目VS目标持续进行
郭致星 17
TR第AN一SIT章ION 导引入论页运营和项目相互支持
结束
② 各种原因——提前结束
无论何种原因结束，都必须 经过既定的程序，并对组织过 程资产更新有贡献！
① 需求不再存在 ② 目标不能达到 ③ 目的不能达到
郭致星ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ13
TR第AN一SIT章ION 导引入论页项目的临时性
P正A文GE
项目的可交付成果并不一定具有临 时性。
项目产品往往具有持续的生命力！
郭致星 14
4
郭致星教授项目管理系列课程
TR第AN一SIT章ION 导引入论页PMBOK ®指南的目的
P正A文GE
1. 是标准，为管理单个项目提供标准 2. 提供普遍共认的良好做法 3. 组织和/或项目管理团队为具体项目选择适用的知识 4. 提供和推广一套项目管理专业的通用词汇 5. 是PMI项目管理专业发展计划和认证的基本参考资料 6. 是指南、是框架，不是方法论，可利用不同方法和工具来实施 7. 遵守《PMI道德与专业行为规范》，是PMI对PMP的要求
PMO的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。 根据对项目的控制和影响程度从弱到强，PMO可以分为支持型PMO、控制型PMO
和指令型PMO。 1. 支持型：支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来
自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目 的控制程度很低。 2. 控制型：控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种 类型的PMO对项目的控制程度属于中等。 3. 指令型型：指令型PMO直接管理和控制项目。这种类型的PMO对项目的控制程度 很高。
2. 管理一个项目需要： 识别需求； 在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望。 在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通。 为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人。 平衡相互竞争的范围、质量、进度、预算、资源、风险等项目制约因素。
郭致星 19
TR第AN一SIT章ION 导引入论页
P正A文GE
项目管理就是将知识、技能、工具与技 术应用于项目活动，以满足项目的要求。
——PMBOK ® Guide第五版
以结果为导向、以计划为基础的精细化管理 项目管理是一门付诸实践的科学 手术：学知识→看别人动手术→自己动手术→教别人动手术
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郭致星教授项目管理系列课程
TR第AN一SIT章ION 导引入论页项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系