销售团队建设与管理

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1.1销售经理的定义
1.1.2什么是领导?
● 领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好,并且能够描绘 出远景,激发人们努力的那种人。
控制
帮助
复杂化
简单化
统治者
加速器
1.2销售经理工作范畴
1.2.1销售经理工作范畴 计划：切实可行的富于挑战的计划是开展销售活动的前提。销售计划制 定后，经理要组织相关力量去完成销售计划。 组织：吸引和留住优秀的销售人员，高效地完成销售任务。 指挥：指导销售人员做什么、为什么做、何时做、如何做。先在思想上 达成共识态度上树立责任心和使命感，之后使销售人员了解各项工作的具 体要求、工作程序和工作标准，提高他们工作能力，同时采取相应的激励 措施。 控制：制定各种考核标准，及时监督并给与反馈。控制销售业务的管理 和销售人员工作绩效的评估。
◊ 稳定期的特点 — 憎恶开始解除，关怀态度 — 沟通之门打开，相互信任加强 — 团队发展了一些合作方式的规则 — 注意力转移，意识到他人的贡献 ◊ 工作技能提升，并接受差异 ◊ 建立工作规范和流程，特色逐渐形成 ◊ 乐于实验和吸取经验
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2.6 如何管理销售团队发展的五个阶段
2.6.3 第三个阶段 稳定期(Forming)
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2.6 如何管理销售团队发展的五个阶段
2.6.2第二阶段动荡期(Storming)
动荡期的特点
◊ 建立等级次序 ◊ 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露 ◊ 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？ ◊ 人际关系紧张（冲突加剧） ◊ 对领导权不满（尤其是出问题时） ◊ 生产力遭受持续打击 ◊ 障碍开始消失，人的本性开始显露 ◊ 小团队开始形成，为自身牟制，缺乏奉献精神
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2.6 如何管理销售团队发展的五个阶段
2.6.4第四阶段 高产期(Performing)
领导风格—授权型
行为：少指挥，少支持 决定：受权人决定 沟通：双向交流并反馈 监督：更少
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2.6 如何管理销售团队发展的五个阶段
2.6.5 第五阶段 调整期(Dorming)
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2.4销售团队的四种模式
2.4.1区域型模式
优点： ◊ 区域销售经理权力相对集中，决策速度快 ◊ 费用低，易管理 ◊ 易与本地客户建立关系网 ◊ 有利于面对区域外的挑战
不足： ◊ 自主权力太大时不好协调和统一 ◊ 技术不够专业
适用企业： ◊ 经营产品单一或相类似 ◊ 产品性能不太复杂 ◊ 客户数量众多且分布地域广泛
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1.7 如何做好性格修炼?
1.7.3 让和平型振奋起来 尝试新鲜事物 尽量获得热情 学会说出自己的感受 要有主见，学会拒绝 开始行动
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1.7 如何做好性格修炼？
1.7.4 让完美型快乐起来 不要自找麻烦 关注积极面 不要花太多时间计划 放宽对别人的要求
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1.7 如何做好性格修炼？
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1.5两种不同的管理思维
●关注问题： ◊ 描述问题 ◊ 谈论过去的失败 ◊ 分析问题 ◊ 解释你最近的失败 ◊ 关注你的弱点和失败 ◊ 责备销售人员寻找替罪羊
●关注解决方案： ◊ 描述你的远景和目标 ◊ 谈论你最近的成功 ◊ 分析过程 ◊ 解释你最近的进步 ◊ 关注你的强项和资源 ◊ 向那些在过程有贡献的销售人员 致谢
市场策略 分销渠道
销售团队
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销售目标 产品需要
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2.5销售团队对业务人员的四方面影响
从众压力
社会助长作用
形成团队压力
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社会标准化倾向
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2.6如何管理销售团队发展的五个阶段
2.6.1第一阶段 成立期(Norming)
成立期的特点
◊ 被选入团队的人既兴奋又紧张 ◊ 高期望 ◊ 自我定位？试探环境和核心人物 ◊ 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 ◊ 依赖职权 ◊ 开始玩弄政治花招 ◊ 掩饰感情 ◊ 个人的弱点处于隐蔽状态
1.7.5 让力量型缓和起来 学会放松,给自己安排娱乐活动 耐心,低调 减低对别人的压力 请别人协助,而不是生硬地支配别人 停止争论,学会道歉
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1.8 销售眼中的经理
1.8.1 销售眼中的经理
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1.8 销售眼中的经理
1.8.2两种类型的销售经理 杰出的销售人员
◊ 高效带领销售人员迅速进入工作状态 ◊ 谈妥难度很大的交易 ◊ 通过亲自做来激励销售人员 ◊ 可能无法统筹安排下属的时间和工作 ◊ 适合于自我依靠的、自律的、具有主动精神的和对自己负责的销售团队
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1.2 销售经理工作范畴
1.2.2销售管理工作的内涵
计划
组织
•设定何做 •谁向谁汇报 •何时做决策 •准做决策
指挥
•激励 •指导 •沟通 •冲突管理
控制
•监督 •绩效考核
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1.3 销售经理的六个角色
计划制定者（市场调研、需求竞争分析、规划营销策略、人才物统 一安排、制定祥细的行动计划方案） 方案执行保障者（督导和激励销售人员、协调各方面关系） 过程控制者（行为的追踪、审核，控制销售全过程） 人才开发者（销售人员的选育用留裁） 团队建设者（团队及文化建立、业务和绩效管理）
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2.6 如何管理销售团队发展的五个阶段
2.6.4 第四阶段 高产期(Performing)
如何带领高产期团队 ◊ 变革：随时更新工作方法与流程 ◊ 团队领导行如团队成员而非领袖 ◊ 通过承诺而非管制追求更佳结果 ◊ 给团队成员具有挑战性的目标 ◊ 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就
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2.4销售团队的四种模式
2.4.3客户型模式
优点: ◊ 更好地满足客户的需求 ◊ 减少多层销售渠道时造成的摩擦 ◊ 为新产品开发提供思路
不足： ◊ 要求销售人员熟悉所有产品，培训费用高 ◊ 关键客户丢失所带来的威胁 ◊ 销售人员离职所带来的负面影响较大 ◊ 销售成本较高
适用企业: ◊ 产品销量集中于大客户 ◊ 经营网点分散、但采购集中的客户
调整期的特点 ◊ 高效的工作方法 ◊ 所有冲突均得到解决 ◊ 团队成员志同道合、信任与友谊 ◊ 存在危险：自满、优越感、群体思维 ◊ 团队解散、团队休整、团队整顿
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2.6如何管理销售团队发展的五个阶段
2.6.1第一阶段成立期(Norming)
团队组建的两个工作重点
◊ 建立团队与外界的初步联系 ◊ 形成团队的内部结构框架
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2.6 如何管理销售团队发展的五个阶段
2.6.1第一阶段 成立期(Normion)
如何帮助团队渡过成立期
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2.4销售团队的四种模式
2.4.4职能型模式
优点: ◊ 分工明确 ◊ 有利于培训专项的销售专家
不足: ◊ 费用大 ◊ 销售活动缺乏灵活性 ◊ 责任不明确
适用企业: ◊ 规模较大的公司 ◊ 售前售中和售后所需的工作技能不同
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2.4 销售团队的四种模式
2.4.5 设计销售团队时应考虑的因素
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2.6 如何管理销售团队发展的五个阶段
2.6.2第二阶段 动荡期(Storming)
如何帮助团队渡过动荡期
◊ 最重要的是安抚人心 — 认识并处理冲突 — 化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献 — 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法
◊ 准备建立工作规范（以身作则） ◊ 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策
◊ 宣布你对团队的期望 ◊ 与成员分享成功的远景 ◊ 提供团队明确的方向和目标（展现信心） ◊ 提供团队所需的资讯 ◊ 帮助团队成员彼此认识
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2.6 如何管理销售团队发展的五个阶段
2.6.1第一阶段 成立期(Norming)
领导风格——命令型
行为：多指挥，少支持 决定：领导决定 沟通：自上而下 监督：频繁
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1.6销售经理的五项核心能力
勇 严
赏罚分明
目标、方向
智
设定
变革领导
有效沟通 仁
培训授权 信
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1.7 如何做好性格修炼？
1.7.1 从聚会看性格
感性
和平型 听故事的人
优柔
分析故 事的人
完美型
理性
活泼型 讲故事的人
率直
产生故事的人 力量型
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1.7 如何做好性格修炼？
1.7.2 让活泼型统筹起来 学会聆听，少说一半 关注他人的兴趣，记住别人的名字 “晴天朋友”和“雨天朋友” 做好计划，并切实执行
团队建设与管理
团队建设与管理
第一讲：自我修炼 第二讲：什么是销售团队 第三讲：如何选销售人员 第四讲：销售团队的目标和计划 第五讲：人尽其用 第六讲：成为优秀的销售团队教练 第七讲：销售团队的发展与后备 第八讲：留住优秀销售人才
第一讲：自我修炼
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1.1 销售经理的定义
1.1.1 销售经理 ● 通过管理销售人员从而实现企业产品销售的中高层管理人员,主要负责 制定销售计划、组织纪念品实施销售活动、完成企业的销售任务。
2.6.4 第四阶段 高产期(Performing)
高产期的特点 ◊ 团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 ◊ 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 ◊ 团队成员自由而建设性地分享观点与信息 ◊ 团队成员分享领导权 ◊ 颠峰的表现：有一种完任务的使命感和荣誉感，团队精神加强 ◊ 自我约束，自我管理
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2.6 如何管理销售团队发展的五个阶段