超市营运成本的管理与控制(ppt 50页)
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运营成本的管理和控制
化流程，降低成本。
价值链分析法
通过对整个价值链的分析，找出 哪些环节的成本是可以降低或消 除的，从而提高运营效率。
精益成本管理法
通过消除浪费、提高生产效率、优 化流程等方式，降低运营成本。
运营成本优化模型
ABC成本模型
该模型将运营成本分为直接成 本和间接成本，通过对直接成 本和间接成本的详细分析，找
实现可持续发展
合理的运营成本管理可以 促进资源的优化配置，提 高资源利用效率，从而实 现企业的可持续发展。
运营成本管理的挑战
市场需求变化
人工成本上升
市场需求的变化可能导致企业需要不断调整 生产规模、产品结构等，从而影响运营成本 。
随着社会经济的发展，人工成本不断上升， 如何有效控制人工成本成为企业运营成本管 理的一大挑战。
能源价格上涨
环保法规压力
能源是企业生产所必需的，能源价格的上涨 会导致企业运营成本的增加。
随着环保法规的日益严格，企业需要投入更 多的资金和精力进行环保治理，这也会给企 业运营成本带来压力。
02
运营成本控制策略和方法
运营成本控制策略
预算控制策略
制定预算计划，限制不必 要的花费，监督预算执行 情况，对超出预算的部分 进行审查和调整。
详细描述
该航空公司通过精细化管理和创新手段，实现了运营成本的降低。例如，通过数据分析，优化航线网 络和航班计划，降低运营成本；通过引入新技术，提高机队管理和维护效率，降低维修成本；通过提 供差异化服务，提高客座率和收益水平，降低单位成本。
案例四：某零售业的运营成本降低策略
总结词
优化供应链管理，实现运营成本的降低。
准确性和及时性。
核算数据分析
03
通过对核算数据的分析，发现运营成本中存在的问题和优化空
价值链分析法
通过对整个价值链的分析，找出 哪些环节的成本是可以降低或消 除的，从而提高运营效率。
精益成本管理法
通过消除浪费、提高生产效率、优 化流程等方式，降低运营成本。
运营成本优化模型
ABC成本模型
该模型将运营成本分为直接成 本和间接成本，通过对直接成 本和间接成本的详细分析，找
实现可持续发展
合理的运营成本管理可以 促进资源的优化配置，提 高资源利用效率，从而实 现企业的可持续发展。
运营成本管理的挑战
市场需求变化
人工成本上升
市场需求的变化可能导致企业需要不断调整 生产规模、产品结构等，从而影响运营成本 。
随着社会经济的发展，人工成本不断上升， 如何有效控制人工成本成为企业运营成本管 理的一大挑战。
能源价格上涨
环保法规压力
能源是企业生产所必需的，能源价格的上涨 会导致企业运营成本的增加。
随着环保法规的日益严格，企业需要投入更 多的资金和精力进行环保治理，这也会给企 业运营成本带来压力。
02
运营成本控制策略和方法
运营成本控制策略
预算控制策略
制定预算计划，限制不必 要的花费，监督预算执行 情况，对超出预算的部分 进行审查和调整。
详细描述
该航空公司通过精细化管理和创新手段，实现了运营成本的降低。例如，通过数据分析，优化航线网 络和航班计划，降低运营成本；通过引入新技术，提高机队管理和维护效率，降低维修成本；通过提 供差异化服务，提高客座率和收益水平，降低单位成本。
案例四：某零售业的运营成本降低策略
总结词
优化供应链管理，实现运营成本的降低。
准确性和及时性。
核算数据分析
03
通过对核算数据的分析，发现运营成本中存在的问题和优化空
超市经营成本控制方案
超市经营成本控制方案
1.控制进货渠道
减少流通环节, 减少渠道盘剥。
选择质优价廉的供货商, 要做到“擦亮眼睛、货比三家”, 多比较选择。
同时, 还要做到就近选择供货商, 减少运输途径的费用。
2.加强进货、储货、出货管理
要做到有进化进货, 避免计划不周造成的浪费。
谨慎控制食品的保质期, 杜绝出现变质或过期或者质量原因而造成的浪费。
3.合理购置和使用设备
提高已有设备的使用效率；控制可有可无的、使用率不高的设备的购置；增加高效低廉的设备使用。
4.明细账目、报表
货物送入时按清单一一验收, 按名称登记入库并签字确认；使用时要如实记录出库, 使用人签字；建立出库、入库、成本费用等账目, 核算并编制报表。
超市基础运营ppt课件
商品陈列状况调查
建立数据资料库 购物者决策树研究 确定品类陈列逻辑
商品陈列状况调查： 对门店与竞争店商品陈列状况进行调查， 主要包括商品品类陈列货架数、陈列米数 品牌数、品项数的调查，从而建立标超和 大卖场商品陈列基本状况资料库。
确定品类关联布局 确定货架配置
.
三.现场管理的三大核心
2 、以陈列为重点的经营管理
.
一、超市常用术语
5、卖场陈列术语
陈列定位管理、栈板、TG、端架、货架端架、 边架陈列、垂直陈列、关联陈列、黄金位陈 列…………
.
二、如何理解现场管理
1.零售业经营管理的基本特点
面对直 接顾客
管理内 容复杂
区域性
零售业经营 和管理压力
门对门 的竞争
变化性
细致
Байду номын сангаас
执行力
计划
数据
.
二、如何理解现场管理
确定品类陈列逻辑
确定品类关联布局 确定货架配置
.
三.现场管理的三大核心
2 、以陈列为重点的经营管理 （2）陈列的六个步骤
商品陈列状况调查 建立数据资料库
• 依据品类数据库、品类属性、客流动 线确定大分类、小分类商品的关联性 布局和品类陈列陈列数。
顾客
购物者决策树研究
确定品类陈列逻辑
确定品类关联布局 确定货架配置
.
三.现场管理的三大核心
1、 以订货为核心的库存管理
（2）ABC三种不同商品的订货方法
订货 需要 解决 三个 关键 性的 问题
一是要了解商品属性, ABC商品的确认和理解运用
二是什么时候下订单， 即当前库存为多少时下订单
三是订货量，即订货量 以满足多少天的销售为上限
建立数据资料库 购物者决策树研究 确定品类陈列逻辑
商品陈列状况调查： 对门店与竞争店商品陈列状况进行调查， 主要包括商品品类陈列货架数、陈列米数 品牌数、品项数的调查，从而建立标超和 大卖场商品陈列基本状况资料库。
确定品类关联布局 确定货架配置
.
三.现场管理的三大核心
2 、以陈列为重点的经营管理
.
一、超市常用术语
5、卖场陈列术语
陈列定位管理、栈板、TG、端架、货架端架、 边架陈列、垂直陈列、关联陈列、黄金位陈 列…………
.
二、如何理解现场管理
1.零售业经营管理的基本特点
面对直 接顾客
管理内 容复杂
区域性
零售业经营 和管理压力
门对门 的竞争
变化性
细致
Байду номын сангаас
执行力
计划
数据
.
二、如何理解现场管理
确定品类陈列逻辑
确定品类关联布局 确定货架配置
.
三.现场管理的三大核心
2 、以陈列为重点的经营管理 （2）陈列的六个步骤
商品陈列状况调查 建立数据资料库
• 依据品类数据库、品类属性、客流动 线确定大分类、小分类商品的关联性 布局和品类陈列陈列数。
顾客
购物者决策树研究
确定品类陈列逻辑
确定品类关联布局 确定货架配置
.
三.现场管理的三大核心
1、 以订货为核心的库存管理
（2）ABC三种不同商品的订货方法
订货 需要 解决 三个 关键 性的 问题
一是要了解商品属性, ABC商品的确认和理解运用
二是什么时候下订单， 即当前库存为多少时下订单
三是订货量，即订货量 以满足多少天的销售为上限
第章超市的核算与控制ppt课件
40
1. 按季节变化调整
随着季节的变化，超市畅销商品目录在一 年的春、夏、秋、冬至少要做四次重大调 整，每次调整的畅销商品约占前一个目录 总数的50%左右. 即使在某一个季节内，不同的月份由于气 候、节庆假日等影响，畅销商品也会存在 一定差异，每个月畅销商品调整幅度一般 会超过10%。
41
2. 按商品生命周期调整
8
要解决以上问题，建立和完善连锁 零售企业内部的管理控制体系
战略目标
年度预算
报表体系
业绩评估
9
一、预算管理
（一）年度预算管理的主要程序 （二）全面预算管理的作用 （三）年度预算管理中需要注意的问题
10
（一）年度预算管理的主要程序
总结与部署
支持与保障
计划与预算
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
返回 3
主要内容
第一节 连锁超市的管理控制体系 第二节 超市采购分析与管理 第三节 超市销售效益分析 第四节 超市生鲜成本核算与损耗控制 实训项目 本章小结 思考题 案例分析
返回 4
第一节 连锁超市的管理控制体系
本节点睛 课堂讲授 课堂讨论 单元小结 思考与训练
返回
5
在预算编制、业绩评估、报表需求等工作中， 汇总、整理和分析业务单元各方面信息，不断完 善管理控制体系。同时，也通过管理系统本身， 为高层管理者提供决策依据，对实施管理行为、 日常管理施加影响。
60
（四）销售前区管理原因
1）标价错误。 2）顾客索赔原因
1）收货单据计数错误 2）内部和外部偷盗行为 3）收银计数错误 4）退换/索赔商品处理不当
62
三、生鲜区损耗控制的基本思路
1. 按季节变化调整
随着季节的变化，超市畅销商品目录在一 年的春、夏、秋、冬至少要做四次重大调 整，每次调整的畅销商品约占前一个目录 总数的50%左右. 即使在某一个季节内，不同的月份由于气 候、节庆假日等影响，畅销商品也会存在 一定差异，每个月畅销商品调整幅度一般 会超过10%。
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2. 按商品生命周期调整
8
要解决以上问题，建立和完善连锁 零售企业内部的管理控制体系
战略目标
年度预算
报表体系
业绩评估
9
一、预算管理
（一）年度预算管理的主要程序 （二）全面预算管理的作用 （三）年度预算管理中需要注意的问题
10
（一）年度预算管理的主要程序
总结与部署
支持与保障
计划与预算
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
返回 3
主要内容
第一节 连锁超市的管理控制体系 第二节 超市采购分析与管理 第三节 超市销售效益分析 第四节 超市生鲜成本核算与损耗控制 实训项目 本章小结 思考题 案例分析
返回 4
第一节 连锁超市的管理控制体系
本节点睛 课堂讲授 课堂讨论 单元小结 思考与训练
返回
5
在预算编制、业绩评估、报表需求等工作中， 汇总、整理和分析业务单元各方面信息，不断完 善管理控制体系。同时，也通过管理系统本身， 为高层管理者提供决策依据，对实施管理行为、 日常管理施加影响。
60
（四）销售前区管理原因
1）标价错误。 2）顾客索赔原因
1）收货单据计数错误 2）内部和外部偷盗行为 3）收银计数错误 4）退换/索赔商品处理不当
62
三、生鲜区损耗控制的基本思路
超市运营管理培训教材PPT
表达歉意
对给顾客带来的不便表示歉意， 体现诚意。
提供解决方案
根据问题性质，提供合理的解 决方案，并征得顾客同意。
倾听并记录
认真听取顾客的投诉内容，记 录关键信息。
分析问题
了解投诉原因，分析问题的性 质和严重程度。
跟踪反馈
确保解决方案的实施效果，及 时跟进并向顾客反馈处理结果。
提高顾客满意度的措施
提升产品质量
利润表分析
通过解读利润表，了解超市的收入来源、成本构成以及利润 水平，评估超市的盈利能力和经营成果。
现金流量表分析
通过解读现金流量表，了解超市的现金流入流出情况，评估 超市的现金流状况及支付能力。
财务报表综合分析
将资产负债表、利润表和现金流量表结合起来进行综合分析， 全面评估超市的财务状况、经营成果和现金流量情况，为超 市的运营管理提供决策依据。
布局规划与设计
入口与出口
设置明显的入口和出口标识，便 于顾客进出超市，同时营造舒适
的购物环境。
动线规划
根据商品类别和顾客购物习惯， 合理规划购物动线，引导顾客浏 览更多商品。
区域划分
按照商品属性、品牌等因素划分 不同区域，便于顾客快速找到所 需商品。
标识系统
设置清晰、醒目的标识牌，指引 顾客前往不同区域和商品陈列区。
特点
商品种类繁多，价格相对低廉，购 物环境舒适，服务质量优良。
超市的运营模式
01
0 2
03
连锁经营模式
通过品牌、管理和采购等 方面的统一，实现规模效 益和成本优化。
自主经营模式
超市自主经营，自负盈亏， 具有较强的灵活性和自主 性。
特许经营模式
超市将品牌、管理经验等 授权给加盟商，收取一定 的加盟费用和管理费用。
对给顾客带来的不便表示歉意， 体现诚意。
提供解决方案
根据问题性质，提供合理的解 决方案，并征得顾客同意。
倾听并记录
认真听取顾客的投诉内容，记 录关键信息。
分析问题
了解投诉原因，分析问题的性 质和严重程度。
跟踪反馈
确保解决方案的实施效果，及 时跟进并向顾客反馈处理结果。
提高顾客满意度的措施
提升产品质量
利润表分析
通过解读利润表，了解超市的收入来源、成本构成以及利润 水平，评估超市的盈利能力和经营成果。
现金流量表分析
通过解读现金流量表，了解超市的现金流入流出情况，评估 超市的现金流状况及支付能力。
财务报表综合分析
将资产负债表、利润表和现金流量表结合起来进行综合分析， 全面评估超市的财务状况、经营成果和现金流量情况，为超 市的运营管理提供决策依据。
布局规划与设计
入口与出口
设置明显的入口和出口标识，便 于顾客进出超市，同时营造舒适
的购物环境。
动线规划
根据商品类别和顾客购物习惯， 合理规划购物动线，引导顾客浏 览更多商品。
区域划分
按照商品属性、品牌等因素划分 不同区域，便于顾客快速找到所 需商品。
标识系统
设置清晰、醒目的标识牌，指引 顾客前往不同区域和商品陈列区。
特点
商品种类繁多，价格相对低廉，购 物环境舒适，服务质量优良。
超市的运营模式
01
0 2
03
连锁经营模式
通过品牌、管理和采购等 方面的统一，实现规模效 益和成本优化。
自主经营模式
超市自主经营，自负盈亏， 具有较强的灵活性和自主 性。
特许经营模式
超市将品牌、管理经验等 授权给加盟商，收取一定 的加盟费用和管理费用。
超市财务管理培训教程课件
预测未来趋势
根据市场环境、季节性变化等因素，预测的应对措施，如 调整商品结构、优化库存管理等。
财务预测的方法
比例分析法
根据历史数据，分析各项财务指标之间的 比例关系，预测未来的发展趋势。
时间序列分析法
将历史财务数据按照时间序列进行排列， 运用统计方法预测未来的发展趋势。
谢谢您的聆听
THANKS
前景展望
管理层报告还会展望超市未来的发展趋势和前景，包括对 市场环境、竞争态势等的分析和预测。
03
超市财务预算与预测
财务预算的制定
制定预算目标
根据超市的经营计划和目标，制定具体的 预算目标，包括销售额、成本、利润等。
分析历史数据
收集超市的历史财务数据，进行数据分析， 了解销售趋势、成本结构等信息。
资产负债表趋势分析
分析资产负债表各项目变化趋势，了解企业 资产和负债状况变化。
财务指标趋势分析
分析财务比率的变化趋势，了解企业财务状 况变化。
财务决策支持系统
财务预测
通过历史数据和预测模型，预测 企业未来的财务状况。
财务决策建议
根据财务数据和预测结果，为企 业提供财务决策建议。
风险预警
监测企业财务状况，及时发现潜 在风险并提供预警。
02
它涉及到超市的采购、销售、库 存、成本等多个环节，是超市经 营管理的重要组成部分。
超市财务管理的目标
提高超市的盈利能力
通过合理的财务管理，降低成本、增加收 入，实现利润最大化。
优化超市的资源配置
合理分配资金、人力资源等资源，提高资 源利用效率。
保障超市的财务安全
确保超市的资产安全、资金流稳定，降低 财务风险。
现金流量表是反映超市在一定会计期间内的现金流入和流出的财务报 表。
根据市场环境、季节性变化等因素，预测的应对措施，如 调整商品结构、优化库存管理等。
财务预测的方法
比例分析法
根据历史数据，分析各项财务指标之间的 比例关系，预测未来的发展趋势。
时间序列分析法
将历史财务数据按照时间序列进行排列， 运用统计方法预测未来的发展趋势。
谢谢您的聆听
THANKS
前景展望
管理层报告还会展望超市未来的发展趋势和前景，包括对 市场环境、竞争态势等的分析和预测。
03
超市财务预算与预测
财务预算的制定
制定预算目标
根据超市的经营计划和目标，制定具体的 预算目标，包括销售额、成本、利润等。
分析历史数据
收集超市的历史财务数据，进行数据分析， 了解销售趋势、成本结构等信息。
资产负债表趋势分析
分析资产负债表各项目变化趋势，了解企业 资产和负债状况变化。
财务指标趋势分析
分析财务比率的变化趋势，了解企业财务状 况变化。
财务决策支持系统
财务预测
通过历史数据和预测模型，预测 企业未来的财务状况。
财务决策建议
根据财务数据和预测结果，为企 业提供财务决策建议。
风险预警
监测企业财务状况，及时发现潜 在风险并提供预警。
02
它涉及到超市的采购、销售、库 存、成本等多个环节，是超市经 营管理的重要组成部分。
超市财务管理的目标
提高超市的盈利能力
通过合理的财务管理，降低成本、增加收 入，实现利润最大化。
优化超市的资源配置
合理分配资金、人力资源等资源，提高资 源利用效率。
保障超市的财务安全
确保超市的资产安全、资金流稳定，降低 财务风险。
现金流量表是反映超市在一定会计期间内的现金流入和流出的财务报 表。
超市运营管理培训教材PPT(共 55张)
证件 • 第四步:由人力资源部和用人部门面试 • 第五步:录取,由人力资源部发出通知指定报到
时间和地点
用人部门申请
招
人力资源部发公告
聘
人力资源部第一次面试
流
程
用人部门第二次面试
图
人力资源部发录取通知书
录取人报到办手续
入职的流程
人力资源部电话通知被录取人员报到时间和 地点
录取人员到人力资源部递交相关资料并办理 入职手续 新员工参加为期6天的入职培训（1天理论培 训+5天 实践培训） 到部门报到正式上班
运营主管职责
• 1．全面负责超市区域管理，按公司规定的模式运作； • 2．根据总经理下达的指标，制订超市的销售、毛利计划，
并组织落实，对执行情况跟进检查，指导、控制； • 3．传达并执行公司关于运营部的工作计划； • 4．负责与其它业务部门的联系沟通； • 5．及时、准确。真实、完整的向总经理提交有关运营的报
告、信息； • 6．负责超市各级人员的选拔和考评； • 7．督导超市各级人员的工作，努力提高销售、服务业绩； • 8．倡导并督促实行“顾客第一、服务第一”的经营理念，
营造热情、礼貌、整洁、舒适的购物环境； • 9．控制损耗率、人事成本、营运成本，树立“低成本营运
”的经营理念；
运营主管职责
• 10．对超市的商品结构进行周期性分析并提出调整建议； • 11．进行库存管理，组织超市的订货、保证充足的货品、
•
4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!
时间和地点
用人部门申请
招
人力资源部发公告
聘
人力资源部第一次面试
流
程
用人部门第二次面试
图
人力资源部发录取通知书
录取人报到办手续
入职的流程
人力资源部电话通知被录取人员报到时间和 地点
录取人员到人力资源部递交相关资料并办理 入职手续 新员工参加为期6天的入职培训（1天理论培 训+5天 实践培训） 到部门报到正式上班
运营主管职责
• 1．全面负责超市区域管理，按公司规定的模式运作； • 2．根据总经理下达的指标，制订超市的销售、毛利计划，
并组织落实，对执行情况跟进检查，指导、控制； • 3．传达并执行公司关于运营部的工作计划； • 4．负责与其它业务部门的联系沟通； • 5．及时、准确。真实、完整的向总经理提交有关运营的报
告、信息； • 6．负责超市各级人员的选拔和考评； • 7．督导超市各级人员的工作，努力提高销售、服务业绩； • 8．倡导并督促实行“顾客第一、服务第一”的经营理念，
营造热情、礼貌、整洁、舒适的购物环境； • 9．控制损耗率、人事成本、营运成本，树立“低成本营运
”的经营理念；
运营主管职责
• 10．对超市的商品结构进行周期性分析并提出调整建议； • 11．进行库存管理，组织超市的订货、保证充足的货品、
•
4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!
超市生鲜经营管理及损耗控制ppt课件
24.01.2020
40
商品的管理： 商品的选择： 依顾客的年龄、性别、收入、职业及购物的价带选 定商品。 依市场行情及顾客的需求选定商品。 确定主力商品、次要商品、附属商品等商品群之间 的比例。
24.01.2020
41
商品管理：
商品陈列：
遵守先进先出原则、遵守易看、易选、易拿原则
或超市入口位置；与日配商品相邻 熟食部：现场加工气氛，与面包可分可合，肉与其他部门的过渡环节 日配部：购买频率高，与主食厨房和面包房有联带关系，在生鲜区或
超市出口位置；与主食厨房、面包房和冷冻食品相邻 冷冻食品部：生鲜区或超市出口位置；与蔬果/肉类和日配相邻
24.01.2020
10
【3】 设计生鲜区平面布局和动线
【1】生鲜区平面布局模式 【2】生鲜区卖场的动线规划 【3】如何设计生鲜加工区的工作动线 【4】案例分析：顾客行走路线
按照生产工序流程设计工作动线 合理设计卫生动线 动线的安全要求
24.01.2020
11
【4】生 鲜 布 局 中 的 常 见 问 题
▪ 重视生鲜各部组的关联关系 ▪ 主动线和磁石点设计清晰 ▪ 商品配置决定设备配置 ▪ 设备投入与物流/损耗成本协调
24.01.2020
21
如何进行生鲜商品的损耗控制
【1】 什 么 是 损 耗 ? 【2】 生 鲜 区 损 耗 产 生 原 因 分 析 【3】 生 鲜 损 耗 控 制 流 程 【4】 有 关22
【1】 什 么 是 损 耗 ?
▪ 损耗是怎么出现的？
▪ 什么是生鲜损耗？
▪ 损耗是正常的，还是不正常的？
24.01.2020
23
【1】 什 么 是 损 耗 ?
▪店铺接收货物时的商品零售值与
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占比
Total
Hyper
SM Ext. MS
Total Land (1)
土地
Off-site improvements (2) 现场改进
Infrastructure & parking (3)
Construction (4) 建筑 Installations (5) 机器安装 Equipment (6) 设备
固定 资 产
(土地, 房屋, 设备 等等)
120
资本 50
银行贷款 50
存货
应付账款 100
80
CE
(固定资产
+
存货
-
应付账款)
10+ 存货 = 资本 + 贷款 + 应付账款
固定资产+存货-应付账款 =资本+贷款 = 使用资本 (CE)
什么是资本收益率(ROCE)?
合计投资回报 7.5+2.5=10 投资回收率 10 / 100=10%
什么是资本收益率(ROCE)?
固定资产
(土地, 房屋, 设备 等等)
120
资本 50
银行贷款 50
应付供应商账款
存货
80 100
门店总资产
总资产
= 固定资产 + 存货 = 资本 + 银行贷款 + 应付账款
什么是资本收益率(ROCE)?
Equipement / m²Sales
464
Area
设备/销售面积
15,033 8%
901 322 464
3,197 6% #DIV/0! #DIV/0!
1,517 #DIV/0! 495 #DIV/0!
2.2新店投资的财务分析_利润预估
Line
10%~20%.
贷款
银行:
作为银行, 我要求贷款 利率达到 5%~8% ( 依据企业风险)
什么是资本收益率(ROCE)?
门店营运至少须 要创造 10%的对 于资本和贷款的
投资利润
资本 50
+
贷款 50
合计 100
股东: 投资利润15% =50*15%=7.5
银行: 5% 的利息 =50*5%=2.5
EBIT 除税:
促销(略)
销售
成本(讨论费用控制,毛利控制略)
成本
利润 (讨论返利及促销费坏账控制)
固定资产投资控制: (介绍新店投资分析, 旧店改造, 押金 和 预付租金管理略)
存货控制(略):终止单品
滞销单品
资金
供应商应付款控制: 预付货款(略)
付款期限(介绍财务收益)
第二部分:新开门店的财务控制
18,230
OCoffn-ssitt.e(i%m)prov现em场en改ts进/To/总t. 建筑成7本% Infra. & parking /Tot. Invest. (%)
Construction / m²built
993
建筑成本/M2
Installations / m²b机uilt器安装/M2 348
2.2新店投资的财务分析_销售预估
INCOME STATEMENT
First fullyeargross sales (taxes included)
第一年销售
Average added value taxrate
平均增值税率
Average inflation rate
平均通涨率
360,000
Interest rate
营运活动必须 产生至少
10% 的CE(使 用资本)回报
率
CE
(固定资产
+
存货
-
应付账款)
100
资本 50
银行贷款 50
我们必须提供 至少 10% 的 使用资本(资 本+贷款)回报
率
什么是资本收益率(ROCE)?
CE
(固定资产
+
存货
-
应付账款)
100
企业用于产生投资回 报的工具 => 利润(EBIT)
2.1新店投资的资产项目_工程开支
土地
现场改进
建筑物
结构 地基 建筑
工程设计费 /监理费
2.1新店投资的资产项目_机器及安装
管道安装
消防系统
电梯/ 自动扶梯
供电系统
空调系统
制冷系统
2.1新店投资的资产项目_营运设备
收银系统 称重系统
监控系统
防盗设备
购物车/ 购物篮
货架
2.1新店投资的资产项目_办公及后勤设备
8.0%
利率
16.7%
Interest rate forcash fromstore
8.0%
2.0%
Corporate taxrate
33.0%
所得税率
2.2新店投资的财务分析_投资预估
Investments engaged
投资额
Total
Hyper
GM
MS Ext.
Investment Ratios
利润留成(EBIT 除税税务) : 企业承包 投资回报
资本回收率(ROCE) : 企业投资回收率
ROCE= EBIT 除税 / CE
怎样提高 ROCE ?
什么是资本收益率(ROCE)?
CE
(固定资产
+
存货
-
应付账款)
100
资本 50
贷款 50
ROCE =
EBIT 除税 CE
怎样提高 ROCE ?
•增加 EBIT •减少 CE:
42,597 18,230 1,500
14,185 4,974 3,708
Total Construction (2+3+4+5) 20,659
34,658 14,868
1,223
7,939 3,362
277
10,943 3,916 3,708
16,082
3,242 1,058
4,577
Land (verif. of breakdown)
办公家具
电脑设备
维修设备
装饰设备
通讯设备
2.2新店投资的财务分析_销售预估
(一)预测的食品销售额(平均水平)= 商圈内潜在顾客的人口* 每人每年的食品消费金额*
商场食品市场占有率(平均水平)
(二)预测的总销售额= 食品销售额+
药剂、化妆品及卫生保健品 的销售额(总销售的12%)+ 非食品类销售额(总销售的34%)
增加应付供应商账款 减少固定资产 减少存货
控制重点: 销售, 成本 & 资金
EBIT 除税:
销售
销售
成本
成本
利润 (最低限度的坏账 和不可回收促销费)
固定资产: 最小化 (新店投资, 旧店改造, 押金 和 预付租金)
存货: 终止单品
滞销单品
资金
供应商应付款: 预付货款
付款期限
课程重点: 投资分析, 费用 控制& 供应商账款管理
第一部分:门店店长的使命
门店店长的使命
为股东提供 :良好的企业发展前景
*持续稳定的投资回报 *长期性高速的企业增长
怎样创造良好 的发展前景
使资本收益率 (ROCE)最大化
怎样使资本收 益率(ROCE)最
大化
销售 成本 资金
什么是资本收益率(ROCE)?
零售企业营 运所必需的
资源
资本
股东投资:
作为股东, 我期望投资 回报率 (ROCE) 达到