李宁集团架构.税务设计
IBM-李宁管控模式之一(北体组织)
品牌
率保持在XX%
竞争战略 ▪ 渠道和零售：
- 网络扩张：在不同的市场区域实施多种方式结 合的通路控制模式
- 强化零售执行：完善标准店面管理模式，大力 监控提高零售执行效果
- 分销商管理：改善分销商选择和评估，完善分 销商政策
▪ 研发： – 产品系列化，功能/技术系列化 – 增加资源投入：提升研发队伍素质， – 规范研发流程，以市场为导向 – 核心技术和专利，购买为主，加强应用 – 策略性外包:加强联盟与合作
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Adidas － Solomon 中国组织架构
总经理（中国）
总监 市场
经理 零售资 源部
经理
品牌
沟通部
鞋
经理 体育 营销部
经理 产品 营销部
赛事 活动组
经理 促销 市场部
服装
总监 销售
俱乐部 经理
重要 客户 经理
重要 客户 经理
北区 销售 经理
南区 销售 经理
东区 销售 经理
高级经理 人力资源
全国 销售经理
李宁核心的战略
• 注重市场占有率，在2004年实现销 售额20个亿
• 品牌是李宁集团核心竞争力，是专业的 综合性运动品牌
• 在近期将资源主要集中在通路的建设上， 在中远期加大对研发和营销的投入
• 强化市场与研发的结合
• 通路的建设服务于李宁品牌的支持， 而非进行多品牌的经营
• 加强零售管理和经销商管理能力
对管控架构的要求 • 统一的渠道管理 • 建立专业的零售管理能力 • 对销售组织的有力支持 • 销售和营销的整合性 • 跨产品价值链的有效管理
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李宁集团发展策略要求管控架构有一个逐步演进的过程
特征
产品类别销售额较小； 专业职能力量较弱
李宁集团管控模式之一课件
李宁集团人力资源管控的实践
招聘与选拔
培训与发展
绩效管理
薪酬福利
李宁集团注重人才的 引进和培养，通过校 园招聘、社会招聘等 多种渠道选拔优秀人 才，并建立完善的选 拔机制，确保人才的 合理分配和有效利用 。
财务管控的优劣势分析
优势
1
有利于实现企业战略目标
2
提高企业整体管理水平
3
财务管控的优劣势分析
有效防范财务风险
促进企业内部沟通与协作
财务管控的优劣势分析
01
劣势
02
管理成本相对较高
03
04
可能影响局部利益最大化
对财务管理团队要求较高
05
李宁集团管控模式之四：人力资 源管控
人力资源管控的内涵与特点
社会责任担当
李宁集团将积极履行社会责任，关注环保、公益 等领域，以实际行动回馈社会，树立良好企业形 象。
THANKS
感谢观看
业整体竞争力。
李宁集团管控模式的展望
数字化转型
随着科技的不断发展，李宁集团将加快数字化转 型步伐，运用大数据、人工智能等技术手段，提 高企业的运营效率和市场响应速度。
持续创新
集团将坚持创新驱动，不断推出具有市场竞争力 的产品和服务，满足消费者需求，推动企业持续 发展。
国际化战略
为应对全球化趋势，李宁集团将继续推进国际化 战略，拓展海外市场，提升品牌影响力和国际竞 争力。
高效的决策机制
集团内部建立了科学、 高效的决策机制，各级 管理层级权限分明，决 策过程公开透明，有效 提高了企业的决策效率
和执行力。
公司资本结构——李宁公司资本结构案例
公司资本结构——李宁公司资本结构案例摘要：本文主要讨论了公司理财的目标——股东财富最大化。
本文通过CL石油投资案例，首先说明什么是股东财富最大化，然后分析了这一目标存在的缺陷，最后指出，必须以公司价值最大化作为公司理财的目标才是合理的。
关键词：资本结构；原因；措施；李宁公司七月份李宁公司的行政总裁卸任，九月初又宣布将在香港的唯一一家分店关闭，十二月中旬李宁公司公开称，董事会已批准渠道复兴计划，包括专注于经销商清理库存、存货回购、合理化销售网络以及制定针对性的计划，拟一次计提14-18亿元，以重整个别参与者的应收帐结构等一系列问题。
自此事件出现后，李宁公司的资本结构问题就突显出来，而通过这次重整计划，其资本结构问题能否得到解决并且实现公司价值呢？从以下几点来探究这个问题：一、资本结构理论资本结构是指公司各种资金来源的构成及其比例关系。
在实际中，任何公司都有众多的资本结构可以选择。
早期资本结构有三种，分别是净收入理论、净经营收入理论和传统理论。
净收入理论假设公司在获取资金的数量和来源方面不受限制，并且债务融资成本和权益融资成本都是固定不变的，即公司进行债务融资和权益融资的成本不随债务和股票发行量的变化而变化。
由于债权人比股东享有优先求偿权，债权人承担的风险比权益投资者低，因而公司的债务融资成本一般低于权益融资成本。
净经营收入理论假设不管财务杠杆作用大小如何，公司的债务融资成本和加权平均成本资本成本是不变的。
但是，当公司增加债务融资时，权益融资成本会上升。
这是因为财务杠杆作用的扩大提高了企业的财务风险，权益投资者便会要求更高的回报。
因此，负债比率的高低将不会影响公司的加权平均资本成本。
传统理论是介于这两种理论之间的一种理论，传统理论认为，当公司在一定限度内进行债务融资时，尽管权益融资成本有所上升，但它不会抵消低成本的债务资金带来的好处，因此，加权平均资本成本会下降公司价值会上升。
另外还有一个著名的MM理论，假设完善的资本市场不存在税收，市场是没有矛盾冲突的，不存在交易成本，直接破产成本和间接破产成本是不存在，个人和公司的借贷利率相同下，公司的价值不会受公司杠杆作用的影响，公司的投资决策和融资决策时相互独立的。
李宁内部控制
1.1 李宁集团的内部控制政策李宁集团的内部控制政策是基于COSO 内部控制整体框架而制定的，其根本目的是为了合理保证李宁集团的各种经营目标的达成。
根据COSO 内部控制整体框架，李宁集团的所有控制目标被分为三类：而为了能达到如上三类的目标，集团需要从日常业务运营的各个方面加以管理和监控，按照集团业务的性质和层级，李宁集团的内控政策包括以下五方面的内容：（见下页图）∙控制环境 ∙风险评估 ∙控制活动 ∙信息与沟通 ∙监控所有的这五个方面的内容均贯穿于李宁集团的各项经营活动之中，同等重要，相辅相成。
运营目标 财务报告目标法律法规目标1.1.1 控制环境集团的控制环境主要包括集团所有员工的诚信和道德价值观，董事会管理层所确定的管理哲学和风格，组织结构和职责分工等。
这是其他所有内部管理要素发挥效能的前提，具体包括：1.1.1.1 员工道德教育李宁集团管理层拥有并推行明确的企业使命(我们以体育激发人们突破的渴望和力量)和愿景(全球领先的体育用品品牌公司)，倡导正直诚实的核心价值观和道德准则(崇尚运动、诚信、专业、激情、突破和信任)。
为了把这些信息传达给每一位员工，李宁集团采用下列的程序和方法。
(1) 员工的日常行为准则和道德行为规范集团的行政人力资源部与集团的法律顾问基于公认的企业使命、愿景、以及核心价值观，建立适用于集团所有员工的道德准则和通用的行为规范，这些道德准则和行为规范应经过集团各部门和各层员工的充分讨论的基础上确定，从而在整个集团内部建立遵守道德规范的氛围。
集团的每个员工应毫不妥协地坚持诚实、公正的基本理念，并应以道德行为规范作为自己在与客户、股东、供应商、竞争者以及整个社会的活动中的标准。
在任何时候，任何地点都严格遵守这些规范。
(2) 定义可接受的商业活动和对于利益冲突的规定集团的内控委员会依据集团的业务明确定义可接受以及不可接受的商业活动。
这些商业活动不违反国家的法律法规和相应的规章制度，同时，集团的商业活动应符合集团的短期和长期的利益，并且这些商业活动也不应与社会的道德准则相抵触。
李宁--背景分析
ＬＯＧＯ的转变
商标：李宁经典标志，李宁牌商标的含义整体设计由汉语拼音”LI”
和”NING”的第一个大写字母”L”和”N”的变形构成主色调为红色造 型生动、细腻、美观，富于动感和现代意味，充分体现了体育品牌所 蕴涵的活力和进取精神。象征飞扬的红旗–青春燃烧的火炬– 热情律动 的旋律–活力。
广告语：2010年7月1日起：让改变发生（Make the Change）
使命
愿景 价值观
我们以体 育激发人 们突破的 渴望和力 量
全球领 先的体 育用品 品牌公 司
赢得梦想 诚信守诺 卓越绩效 消费者导向 突破
发展历程
1990年-1992年－－创立阶段 1990年，李宁有限公司在广东山水起步。李宁1992年为中国奥运代表团提供领奖装备，成 为第一个赞助奥运的中国体育用品企业 1993年-1995年－－高速发展阶段 1993年，率先在全国建立特许专卖营销体系，并在95年成为中国体育用品行业的领跑者 1996年-1998年－－经营调整阶段 1998年，李宁公司率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心 1999年-2001年－－二次发展阶段 1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施 ERP的体育用品企业，提出国际化发展战略 2002年-2003年－－品牌重塑阶段 在此期间公司确立全新品牌定位：李宁，一切皆有可能。同年末，确立公司的使命、愿景、 价值观及业务发展战略 2004年-2008年－－专业化发展阶段 2004年，在香港联交主办成功上市，这是第一家内地体育用品公司在香港上市。同年，李 宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，建立专业运动员的脚型数据库，进一步提高 产品的专业性和舒适度。2005年，李宁公司成为NBA官方合作伙伴；2006年，李宁公司成 为ATP中国官方市场合作伙伴。 2009年至今－－国际化准备阶段 3月，李宁与撑杆跳女皇叶琳娜．伊辛巴耶娃签约；7月，李宁收购著名羽毛球品牌凯胜 「Kason」 加速发展羽毛球项目；12月4日，李宁开设首家香港羽毛球专卖店，进一步推 进品牌国际化策略。
李宁集团人力资源管理手册
4．14．3部门小组职能６４
4．15市场传播部６５
4．15．1部门职能６５
4．15．2部门组织结构图６６
4．15．3部门小组职能６７
4．16产品经理６８
4．16．1部门职能６８
4．16．2部门组织结构图７０
4．16．3部门小组职能７１
第五章职务说明书７２
5．1职务说明书编写说明７２
通过SAP系统与NOTES系统了解部门生产销售情况
15%
青少年
事业部
负责对事业部经理的管理，并规划事业部发展战略；
制定事业部财务管理方式
监督事业部经理制定产品推广战略；
制定事业部考核、奖惩方案；
处理事业部发展过程中与其它部门之间的发生的问题；
青少年事业部经理
通过与部门人员非正式的沟通了解财务部运行情况
组织建立公司合理的员工薪酬体系，与公司高管确定中层管理人员的收入；
与猎头公司、管理咨询公司保持接触，组织人力资源部为公司招聘中高级管理人才；
人力资源部经理
通过每周正式沟通与每月工作例会了解人力资源部工作
组织并指导人力资源部建立人力资源管理制度、员工考核体系、薪酬结构
指导人力资源部制定各类工作计划并监督实施;
负责生产厂级别评审工作，组织人员督促生产厂不断提高生产质量
组织收集先进的生产工艺与生产技术
组织生产部处理质检部抽查出的不合格产品
鞋业生产部经理
通过每周工作例会了解鞋业生产部工作情况
通过去服装生产厂检查了解服装生产部对质量的控制
通过与鞋业生产部员工正式与非正式的沟通了解生产信息并指导其改善工作流程
25%
鞋业
技术部
组织鞋业生产部改进鞋业技术部工作流程；
李宁集团人力资源管理手册
李宁集团人力资源管理手册目录第一章组织结构图................................................. １第二章机构岗位设置............................................... ２第三章高层管理人员职务界定....................................... ４3．1总监管理范围................................................ ４3．2总监职责.................................................... ５3．2．1行政总监职责........................................... ５3．2．2生产总监职责........................................... ７3．3．3财务总监职责........................................... ９第四章部门职能................................................. １１4．1人力资源/行政部........................................... １１4．1．1部门职能............................................. １１4．1．2部门组织结构图....................................... １３4．1．3部门小组职能......................................... １４4．2质检部.................................................... １６4．2．1部门职能............................................. １６4．2．3部门小组职能......................................... １８4．3服装生产部................................................ １９4．3．1部门职能............................................. １９4．3．2部门组织结构图....................................... ２０4．3．3部门小组职能......................................... ２１4．4鞋业生产部................................................ ２２4．4．1部门职能............................................. ２２4．4．2部门组织结构图....................................... ２３4．4．3部门小组职能......................................... ２４4．5鞋业技术部................................................ ２５4．5．1部门职能............................................. ２５4．5．2部门组织结构图....................................... ２６4．5．3部门小组职能......................................... ２７4．6供应部.................................................... ２８4．6．1部门职能............................................. ２８4．6．2部门组织结构图....................................... ２９4．7设计开发中心.............................................. ３１4．7．1部门职能............................................. ３１4．7．2部门组织结构图....................................... ３３4．7．3部门小组职能......................................... ３４4．8国际贸易部................................................ ３６4．8．1部门职能............................................. ３６4．8．2部门组织结构图....................................... ３７4．8．3部门小组职能......................................... ３８4．9信息发展部................................................ ３９4．9．1部门职能............................................. ３９4．9．2部门组织结构图....................................... ４１4．9．3部门小组职能......................................... ４３4．10器材事业部............................................... ４６4．10．1部门职能............................................ ４６4．10．2部门组织结构图...................................... ４７4．10．3部门小组职能........................................ ４８4．11高尔夫事业部............................................. ５０4．11．1部门职能............................................ ５０4．11．2部门组织结构图...................................... ５１4．11．3部门小组职能........................................ ５２4．12青少年事业部............................................. ５４4．12．1部门职能............................................ ５４4．12．2部门组织结构图...................................... ５５4．12．3部门小组职能........................................ ５６4．13财务会计部............................................... ５８4．13．1部门职能............................................ ５８4．13．2部门组织结构图...................................... ５９4．13．3部门小组职能........................................ ６０4．14销售部................................................... ６２4．14．1部门职能............................................ ６２4．14．2部门组织结构图...................................... ６３4．14．3部门小组职能........................................ ６４4．15市场传播部............................................... ６５4．15．1部门职能............................................ ６５4．15．2部门组织结构图...................................... ６６4．15．3部门小组职能........................................ ６７4．16产品经理................................................. ６８4．16．1部门职能............................................ ６８4．16．2部门组织结构图...................................... ７０4．16．3部门小组职能........................................ ７１第五章职务说明书............................................... ７２5．1职务说明书编写说明........................................ ７２5．2职务说明书................................................ ７４5．2．1行政总监职务说明书................................... ７４5．2．2生产总监职务说明书................................... ７６5．2．3财务总监职务说明书................................... ７８5．2．4董事长助理职务说明书................................. ８０5．2．5事业部总经理职务说明书............................... ８１5．2．6财务经理职务说明书................................... ８３5．2．7成本会计职务说明书................................... ８５5．2．8生产部部门经理职务说明书............................. ８７5．2．9生产跟单员职务说明书................................. ８９5．2．10供应部经理职务说明书................................ ９１5．2．11鞋业技术部经理职务说明书............................ ９３5．2．12成本核算员职务说明书................................ ９５5．2．13人力资源/行政经理职务说明书......................... ９７5．2．14行政主管职务说明书.................................. ９９5．2．15质检部部门经理职务说明书.......................... １０１5．2．16质检部业务主管职务说明书.......................... １０３5．2．17信息发展部部门经理职务说明书...................... １０５5．2．18行业信息系统组组长职务说明书...................... １０７5．2．19 ERP系统组组长职务说明书.......................... １０９5．2．20 OA系统组组长职务说明书........................... １１１5．2．21订单管理组组长职务说明书.......................... １１３5．2．22零售系统组组长职务说明书.......................... １１５5．2．23流程管理与经营分析组组长职务说明书................ １１７5．2．24国际贸易部部门经理职务说明书...................... １１９5．2．25销售代表职务说明书................................ １２１5．2．26 设计开发中心经理职务说明书........................ １２３5．2．27 设计开发中心MD职务说明书......................... １２５5．2．28 主设计师职务说明书................................ １２７5．2．29 鞋业技术组主管职务说明书.......................... １２９5．2．30 鞋业制作组组长职务说明书.......................... １３１5．2．31 鞋业版师职务说明书................................ １３３5．2．32 鞋业模具师职务说明书.............................. １３５5．2．33 鞋业工艺师职务说明书.............................. １３７5．2．34 服装技术组主管职务说明书.......................... １３９5．2．35 服装版师职务说明书................................ １４１5．2．36 制作组组长职务说明书.............................. １４３5．2．37 服装工艺师职务说明书.............................. １４５5．2．38 服务主管职务说明书................................ １４７第一章组织结构图1．1李宁公司目前组织结构图第二章机构岗位设置理导员员员导员员员理员员理理员单管员111111111112112227212411131312314211第三章高层管理人员职务界定3．1总监管理范围总经理行政总监财务总监营销总监人力资源/行质检部服装生产部鞋业生产部设计开发中心国际贸易部信息发展部器材事业部高尔夫事业部青少年事业部销售部市场传播部产品经理财务会计部鞋业技术部供应部生产总监3．2总监职责3．2．1行政总监职责3．2．2生产总监职责3．3．3财务总监职责第四章部门职能4．1人力资源/行政部4．1．1部门职能➢根据公司发展的需要，制定公司的人力资源规划；➢制定、完善并执行公司的人力资源管理制度；➢建立公司合理的员工薪酬福利体系；➢建立公司完善的员工绩效评价体系；➢制定并组织实施公司员工培训与发展计划；➢根据公司发展和管理的需要，全面负责公司行政后勤系统的组织和管理工作；➢负责制定公司日常行政管理的各项规章制度；➢组织制定和完善公司的档案管理制度；➢设立专门打假岗位负责对仿冒李宁品牌的假货进行查处；➢处理打假投诉工作，配合执法部门查处违法案件，同时做好案例的整理存档工作。
李宁公司财务分析
一、财务报表分析及李宁的主要问题1.1资产负债表分析：对资产负债表进行分析，可以了解企业会计对财务状况反映的真实程度，以及所提供会计信息的质量，据此对企业资产和权益变动情况，以及财务状况作出恰当的评价。
安踏 2012201120102009绝对数相对数绝对数相对数 绝对数相对数绝对数相对数资本结构负债 249,080.50 0.27 177,576.70 0.22 132,375.90 0.19 96,607.80 0.16 所有者权益 667,068.60 0.78641,855.00 0.78573,073.20 0.81513,732.80 0.84资产 916,149.10 819,431.70705,449.10610,340.60资产结构流动资产 753,370.60 0.82 676,970.70 0.83 574,505.50 0.81 490,975.50 0.80 非流动资产 162,778.50 0.18 142,461.00 0.17130,943.60 0.19119,365.10 0.20总资产 916,149.10 819,431.70705,449.10610,340.60负债结构流动负债 230,404.50 0.92 160,437.40 0.90 116,339.30 0.88 87,246.00 0.90 非流动负债 18,676.00 0.08 17,139.30 0.1016,036.60 0.129,361.80 0.10总负债249,080.50177,576.70132,375.9096,607.80李宁 2012201120102009绝对数相对数 绝对数相对数 绝对数相对数 绝对数相对数资本结构负债 375,345.20 0.49 366,415.90 0.50 300,241.00 0.46 251,575.90 0.47 所有者权益 384,875.80 0.51 366,465.90 0.50 355,938.20 0.54 286,211.10 0.53 资产 760,221.00 1.00 732,881.80 1.00 656,179.20 1.00 537,787.00 1.00 资产结构流动资产 540,431.30 0.71 478,160.00 0.65 419,358.70 0.64 316,197.50 0.59 非流动资产 219,789.70 0.29 254,721.80 0.35 236,820.50 0.36 221,589.50 0.41 总资产 760,221.00 1.00 732,881.80 1.00 656,179.20 1.00 537,787.00 1.00 负债结构流动负债 281,449.20 0.75 306,306.70 0.84 237,164.20 0.79 186,492.80 0.74 非流动负债 93,896.00 0.25 60,109.20 0.16 63,076.80 0.21 65,083.10 0.26 总负债375,345.201.00366,415.901.00300,241.001.00251,575.901.001.1.1结构分析1.1.1.1资本结构：负债过高首先对资产负债表的整体进行解读，分析资产、负债、所有者权益之间的关系。
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考虑2008年奥运会对李宁集团的影响；及
企业架构和业务架构优化应有利于提高李宁集团的融资能力。
李宁集团企业架构和业务架构优化的重点:
降低目前企业架构和业务架构的法规风险;
降低关联交易(如集团内部购销的转让定价安排、运费和仓储费安排、贷款和应收、应付款安排等)的风险；
下列主要因素导致企业所得税负担较大：
不可抵扣的广告费（李宁集团目前按8%扣除费用并未获得批准，存在税收风险）；
超过计税工资的工资及福利费扣除。
李宁北京咨询公司、李宁上海作为外商投资企业将不会有广告费和工资费用扣除额的限制；
预计李宁物流公司员工人数不多，不可扣除的工资费用将不会很大；
广东健服将只做促销广告（品牌/形象广告将由李宁上海负责），且其销售额将很大，预计不会有超过扣除限额的广告费。
李宁上海，作为李宁品牌的持有者，应负责李宁品牌形象的广告；
李宁上海应向广东健服收取特许权使用费，且该使用费应足以支付其广告费支出，但该项安排将增加李宁上海的营业税。
第一点与方案一相同，第二点为：
李宁上海应向李宁外高桥贸易公司收取特许权使用费，且该使用费应足以支付其广告费支出，但该项安排将增加李宁上海的营业税。
交易的层次/环节较多且转让定价不合理；
企业的风险、资产、人员、利润水平不匹配；
财务安排（运费、仓储、融资等）随意性较大，且不合理。
简化和减少了的从采购到交易的层次/环节，易于转让定价的安排；
然而，由于研发、物流公司的建立，又产生了新的关联交易，亦或带来其他转让定价问题；
取消不合理的财务安排。
与方案一相同
优化方案三
优化方案四
降低目前企业架构和业务架构的法规风险
李宁上海现在不直接从事生产经营业务，未能符合本身营业范围；
李宁上海作为外商投资企业，投资于商业企业受到现有法规的限制；
李宁上海对子公司的投资受其净资产的限制；
北京李宁和佛山体服互相参股，股权不明晰。
李宁上海和李宁北京咨询公司作为外商投资企业，可以投资于生产方案一
李宁集团业务架构优化方案一
李宁集团企业架构优化方案二
李宁集团业务架构优化方案二
李宁集团企业架构优化方案三（与方案一相同）
李宁集团业务架构优化方案三
李宁集团企业架构优化方案四
李宁集团业务架构优化方案四
企业架构和业务架构方案比较
优化重点
目前结构
优化方案一
优化方案二
赋予集团内各企业不同的业务功能（如批发企业、零售企业、物流企业、高新技术研发企业等），以适应李宁品牌形象和参与国际竞争的需要（即以业务为驱动，优化架构）；
降低李宁集团整体企业所得税税负（考虑的因素有通过地区税率差别、财政补贴、避免费用扣除限额等）；及
合理、高效的特许权使用费安排。
李宁集团目前的企业架构
前二点与方案一相同，第三点为：
李宁外高桥贸易公司将只做促销广告，且其作为外商投资企业，广告费可全额扣除。
预计李宁物流公司员工人数不多，不可扣除的工资费用将不会很大；
李宁上海既承担品牌/形象广告又承担促销广告，所以李宁集团的广告费可全额扣除。
李宁北京咨询公司、李宁上海作为外商投资企业将不会有广告费和工资费用扣除额的限制；
李宁集团企业架构和业务架构优化及税务筹划的建议
(2003年8月5日第一次讨论稿)
李宁集团为本次企业架构和业务架构优化设置的前提：
企业架构和业务架构优化应不能影响李宁集团最终完成中国境内或境外上市；
必须以业务驱动来考虑优化企业架构和业务架构；
在目前中国各项法规许可的情况下，尽量利用现有法规的优惠；并考虑法规的发展趋势，订立一个时间表来优化企业架构和业务架构；
广东健服拥有进出口经营权，对将所有生产集中在此公司带来方便。设立了下列专业公司：
研发公司负责产品研发、设计等；
物流公司负责集团企业的运输、仓储等。
与方案一相同
与方案一相同
由于不设立李宁研发公司及李宁物流公司，研发和物流功能分别由李宁北京咨询公司和李宁外高桥贸易公司承担。
降低李宁集团整体企业所得税税负
李宁外高桥贸易公司将只做促销广告，且其作为外商投资企业，广告费可全额扣除。
合理、高效的特许权使用费安排
目前李宁上海，作为李宁品牌的持有者，按北京李宁销售收入的3%收取特许权使用费；
李宁上海并不为其品牌做广告，而是由北京李宁做品牌广告，且广告费支出2002年达5千万人民币，造成功能和利润不匹配，产生转让定价风险。
广东健服被视为非外资企业，而不受外商投资法规的限制，应可投资于商业企业和物流公司等。
李宁上海通过对广东健服的控制，从而控制了佛山体服、销售公司、物流公司、动向；
取消集团企业互相参股和解决了股权不明晰的问题。
与方案一相同
与方案一相同
不单独设立研发、物流公司，较优化方案一、二、三简化。
降低关联交易的风险
李宁上海不需支付特许权使用费，从而不需为特许权使用费收入支付营业税。
与方案二相同
与方案一相同
不单独设立研发、物流公司，较优化方案一、二、三可降低关联交易风险。
赋予集团内各企业不同的业务功能（即以业务为驱动，优化架构）
北京李宁承担李宁产品采购协调、批发、零售、市场营销、仓储、物流、产品设计、研发和集团内部管理等功能。
少昊、悦奥、弧步的功能重叠；
上海一动的管理功能现在已被北京李宁取代，目前仅作为销售公司的控股公司。